رهبری فرا‌سیلویی

نویسندگان: ایمی ادموندسون, تیزیانا کاسکیارو, سوجین یانگ

چگونه با برقراری ارتباط میان متخصصین درون و بیرون سازمان، ارزش بیشتری را خلق کنید

اگرچه اکثر مدیران، اهمیت شکستن سیلوها و شکل‌گیری همکاری میان افراد واحدهای مختلف را می‌دانند، اما باز هم این کار برایشان دشوار است.

روابط خود را در محیط کار در نظر بگیرید – برای شروع، افرادی که به آن‌ها گزارش می‌دهید و افرادی که به شما گزارش می‌دهند را تصور کنید. حال آن دسته از افراد حاضر در سایر دپارتمان‌ها، واحدها یا موقعیت‌های جغرافیایی را در نظر بگیرید که اقداماتشان به‌نوعی بر کار شما تاثیر می‌گذارد. کدامین دسته از این روابط، برای اجرای وظایف روزمره‌‌‌تان اولویت دارند؟

این سوال را از مدیران، مهندسان، فروشندگان و مشاوران حاضر در کمپانی‌های جای‌جای دنیا پرسیدیم. تقریباً پاسخ مشابهی دریافت کردیم: روابط عمودی.

اما وقتی پرسیدیم که «کدام روابط اهمیت بیشتری را به‌منظور ارزش‌آفرینی برای مشتریانتان دارند؟»، پاسخ‌‌ها تغییر کردند. امروزه اکثر نوآوری‌ها و فرصت‌های توسعه‌ی کسب‌وکار مستلزم همکاری میان دپارتمان‌ها، دفاتر یا سازمان‌‏های مختلف هستند. خلاصه کلام اینکه، راهکارهای یکپارچه‌ای که اکثر مشتریان می‌خواهند – اما کمپانی‌ها با توسعه‌ی آن‌ها مشکل دارند – مستلزم همکاری افقی هستند.


خلاصه ایده

چالش

با توجه به رواج روزافزون طرح‌های نوآورانه و تسریع فرایند جهانی‌سازی و دیجیتالی شدن، افراد حاضر در واحدها و بخش‌های مختلف باید بیشتر با یکدیگر همکاری کنند. اما شکستن مرزهای این سیلوها بسیار دشوار است.

علت

کارکنان درباره‌ی نحوه‌ی شناسایی متخصصان خارج از حوزه‌های کاری خود اطلاعی ندارند و نمی‌توانند دیدگاه‌های همکارانی که طرز فکر کاملاً متفاوتی دارند را درک کنند.

راهکار

رهبران می‌توانند با بهره‌گیری از چهار روش، به کارکنان کمک کنند تا با افراد حاضر در سایر بخش‌های سازمان ارتباط برقرار کنند: به‌کارگیری «واسطه‌های فرهنگی» به منظور غلبه بر اختلافات؛ تشویق و آموزش کارکنان با هدف طرح پرسش‌های باز و بدون جانبداری؛ واداشتن افراد به نگریستن به مسائل از دید دیگران؛ و گسترش چشم‌انداز تمامی افراد به‌منظور مشاهده‌ی شبکه‌های متخصصان حاضر در درون و بیرون کمپانی.


خیلی از افراد، ارزش همکاری‌های افقی را می‌دانند. کارکنانی که بتوانند به همکاران خارج از سیلوهای خود دسترسی داشته باشند و از تخصص‌های مکمل آن‌ها استفاده کنند، بیشتر یاد می‌گیرند، بیشتر می‌فروشند و سریع‌تر مهارت کسب می‌کنند. بنا به تحقیق هایدی گاردنر از هاروارد، شرکت‌هایی که همکاری‌های فراسیلویی بیشتری دارند، مشتریان وفادارتر و حاشیه‌ی سود بیشتری نیز دارند. با توجه به افزایش نیاز به همکاری میان‌رشته‌ای به‌منظور توسعه‌ی نوآوری، سرعت جنون‌آمیز تحولات ناشی از دیجیتالی شدن و نیازهای روزافزون همکاری میان مرزهای مختلف که به‌واسطه‌ی گسترش جهانی‌سازی به وجود آمده‌اند، تقاضا برای مدیران توانمند با قابلیت هدایت پروژه‌های فراسیلویی، افزایش یافته است.

تحقیقات و مشاوره‌های ما با صدها مدیر و رهبر حاضر در چندین سازمان مختلف، نیاز به همکاری‌های افقی و چالش‌های این همکاری‌ها را نشان داده‌اند. شریک یکی از شرکت‌های حسابداری بین‌المللی به ما گفت: «تردیدی نیست. باید روی پروژه‌های بزرگی تمرکز کنیم که نیازمند هماهنگی میان بخش‌های مختلف هستند. از طریق همین همکاری‌ها است که می‌توانیم متمایزترین ارزش‌ها را توسعه دهیم. اما اکثر ما درگیر پروژه‌های کوچک‌تری می‌شویم که می‌توانیم با بهره‌گیری از تخصص‌های حوزه‌ی کاری خود، آن‌ها را به سرانجام برسانیم. ناامیدکننده است.» یکی از شرکای ارشد حاضر در یک شرکت مشاوره‌ی رده‌بالا، همین موضوع را با اندکی تفاوت مطرح کرد: «می‌دانید که برای صید یک ماهی بزرگ‌تر، باید اندکی بیشتر شنا کنید؛ اما خیلی راحت‌تر است که با شنا در همان برکه‌ی کنونی خود، چندین ماهی کوچک‌تر صید کنید.»

اما این رویکرد هم محدودیت‌‌های خودش را دارد، چون هزینه‌بر، گیج‌کننده و کند است. از آن بدتر اینکه اگرچه هر ساختار جدید، چندین مشکل را حل می‌کند، اما مشکلات جدیدی به وجود می‌آورد. به همین دلیل، تمرکز خود را بر شناسایی فعالیت‌هایی گذاشته‌ایم که همکاری فراسیلویی را تسهیل می‌کنند. متوجه شدیم که افراد می‌توانند با گذراندن آموزش‌های لازم، توانایی خود را در زمینه‌ی مشاهده و برقراری ارتباط با منابع تخصص خارج از سازمان ارتقا دهند و همکاری بهتری با همکاران دارای طرز فکر متفاوت داشته باشند. اصلی‌ترین چالش‌های همکاری بهینه با اعضای سایر واحدها، مشهود هستند: شناسایی افراد حاضر در سایر جناح‌ها و برقراری رابطه با آن‌ها. اما مشهود بودن این چالش‌ها، به معنای غلبه‌ی ساده بر آن‌ها نیست؛ انسان‌ها همواره در درک افراد متفاوت از خود و برقراری ارتباط با آن‌ها مشکل داشته‌اند.

رهبران باید ظرفیت‌های فردی و سازمانی لازم برای غلبه بر این چالش‌ها را بسازند. این امر به معنای فراهم‌سازی آموزش و پشتیبانی لازم برای اجرای چهار رویکرد متفاوت است که موجب تسهیل همکاری‌های فراسیلویی می‌شوند.

1. پرورش و به‌کارگیری واسطه‌های فرهنگی

خوشبختانه در اکثر کمپانی‌ها، افرادی هستند که تخصص خوبی در زمینه‌ی همکاری‌های فراسیلویی دارند. آن‌ها معمولاً به‌واسطه‌ی حضور در بخش‌ها، دپارتمان‌ها یا حوزه‌های مختلف، تجربیات و روابط فراوانی دارند و به‌صورت غیررسمی، نقش رابط میان بخش‌های مختلف را ایفا می‌کنند. این افراد را «واسطه‌های فرهنگی» می‌نامیم. در مطالعات انجام گرفته روی بیش از 2000 تیم بین‌المللی، یکی از ما – سوجین – متوجه شد تیم‌های ناهمگونی که یک واسطه‌ی فرهنگی داشتند، بسیار بهتر از تیم‌‌های ناهمگون بدون واسطه عمل کردند (مقاله‌ی «خلاق‌ترین تیم‌ها دارای نوعی خاص از گوناگونی فرهنگی هستند»، HBR.org، 24 ژوئیه‌ی 2018 را ببینید). کمپانی‌ها باید این افراد را شناسایی کرده و به آن‌‏ها کمک کنند تا تاثیرگذاری خود را افزایش دهند.

پل نقش رابط اتصال را ایفا می‌کند و به افراد حاضر در واحدها یا موقعیت‌های جغرافیایی مختلف اجازه می‌دهد که با کمترین اخلال در وظایف روتین و روزمره‌ی خود، با یکدیگر همکاری کنند. پل‌ها زمانی بهترین عملکرد را خواهند داشت که از هر دو طرف به خوبی آگاه باشند و بتوانند نیازهای هریک را تشخیص دهند. به همین دلیل، کمپانی موئه هنسی اسپانیا که حوزه‌ی فعالیت آن در زمینه‌ی توزیع شامپاین و مشروبات الکلی سنگین است، دو متخصص شراب را استخدام کرد تا به هماهنگی میان فعالیت‌‌های گروه‌های بازاریابی و فروش کمپانی کمک کنند، همان دو گروهی که پیش‌تر با یکدیگر اختلاف داشته‌اند. این دو نفر می‌توانستند به یک میزان با هر دو گروه رابطه داشته باشند: آن‌ها می‌توانستند با بازاریاب‌ها از محتوای احساسی برندهای خود (همان «عطر» خاص و زودگذر محصولاتشان) بگویند و درعین‌حال، جزئیات ویژگی‌های متمایز محصولاتشان را در اختیار فروشنده‌های عمل‌گرا بگذارند تا نظر خرده‌فروش‌ها را برای خرید محصولات کمپانی جلب کنند. آن‌ها با درک این دو دنیای متفاوت، منطق روش کار هر گروه را به دیگری شناساندند و موجب شدند که تیم‌های بازاریابی و فروش، ارزش و نتیجه‌ی کار یکدیگر را ارتقا دهند، آن ‌هم بدون اینکه تعامل مستقیمی با یکدیگر داشته باشند. این شکل از میانجی‌گری فرهنگی مفید است، زیرا اجازه‌‌ی همکاری میان جناح‌های مختلف را می‌دهد و مانع بروز اختلاف میان آن‌ها می‌شود، آن‌هم بدون اینکه تغییری در دیدگاه یا روش کار هر کدامشان ایجاد کند. این روش بیشتر به کار همکاری‌های یک‌باره یا پروژه‌هایی می‌آید که کمپانی محدودیت زمانی شدیدی برای تحویل آن‌ها دارد.

کارکنانی که بتوانند به همکاران خارج از سیلوهای خود دسترسی داشته باشند و تخصص‌های مکمل آن‌ها را به کار بگیرند، بیشتر یاد می‌گیرند، بیشتر می‌فروشند و سریع‌تر مهارت کسب می‌کنند.

اما در سوی مقابل، چسب‌ها نقش گردآورنده‌ی افراد را ایفا می‌کنند و به برقراری درک متقابل و روابط ماندگار میان آن‏‌ها یاری می‌رسانند. یکی از مدیران نشنال اینسترومنتز را در نظر بگیرید که از تولیدکننده‌های بین‌المللی فعال در زمینه‌ی ساخت تجهیزات آزمایشی خودکار است. او مدام با همکاران حاضر در مناطق و واحدهای مختلف تماس می‌گیرد. این مدیر به ما گفت: «هدفم برقراری رابطه میان این مناطق و واحدهای مختلف است. اگر یکی از کارکنان نیازمند همکاری با افراد حاضر در دفاتر یا واحدهای دیگر باشد، به او می‌گویم که موردی ندارد، با فلانی تماس بگیر. سپس اندکی وقت می‌گذارم و به او می‌‌گویم که ببین، بیا چند لحظه‌ای درباره‌ی روش کار بچه‌های آن بخش صحبت کنیم.» چسب‌ها با تایید افراد و کمک به آن‌ها در راستای درک زبان یکدیگر، موجب تسهیل همکاری میان گروه‌‏های مختلف می‌شوند. بر خلاف پل‌ها، چسب‌ها ظرفیت افراد را به‌گونه‌ای ارتقا می‌‏دهند که برای همکاری‌های میان‌مرزی آتی، لزومی به مداخله‌ی خود آن‌ها نباشد.

درباره تصاویر: در سال 2010، کریستوفر پین یک کارخانه‌‌ی نساجی قدیمی (اما هنوز قابل استفاده) را در مین پیدا کرد و از طریق عکاسی از آن، به دنبال بررسی نحوه‌ی تغییرات صنعت نمادین نساجی و آینده‌ی احتمالی آن رفت.

رهبران کمپانی می‌توانند با استخدام افرادی که پیش‌زمینه‌ی کاری در واحدها یا فرهنگ‌های مختلف را دارند و از مهارت‌های ارتباطی قدرتمندی در زمینه‌ی تسهیل همکاری میان جناح‌های مختلف بهره‌مندند، هر دو توانمندی فوق را در سازمان خود داشته باشند. ازآنجایی‌که همکاری میان فرهنگ‌های متفاوت، مستلزم انعطاف‌پذیری بالایی است، شرکت‌ها باید به دنبال ذهنیت رشد – تمایل به یادگیری و پذیرش چالش‌ها و فرصت‌های «ارتقا» – نیز باشند.

همچنین رهبران می‌توانند فرصت جابه‌جایی‌های شغلی و تعامل با بخش‌های مختلف کمپانی را در اختیار افراد خود بگذارند و بدین ترتیب، واسطه‌ها را افزایش دهند. درهرحال این رویکرد را می‌توان یک تمرین خوب برای مدیرعامل‌ها و از اهداف بسیاری از برنامه‌های چرخشی توسعه‌ی رهبری دانست. کلودین وولف، سرپرست واحد استعداد و توسعه‌ی کمپانی چاب که از سازمان‌های بیمه‌ی بین‌المللی است، اشاره می‌کند که ظرفیت کمپانی برای خدمت‌گزاری به مشتریان جای‌جای دنیا، متکی بر ارائه‌ی فرصت همکاری در موقعیت‌های جغرافیایی مختلف و توسعه‌ی ذهنیت بین‌المللی در نقش‌آفرینان برتر سازمان است. او می‌گوید: «تجربیات حیاتی توسعه‌ی افراد را بر بستر کار در مشاغل و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف بنا می‌کنیم. آن‌ها آموزش‌های لازم در زمینه‌ی هنجارهای فرهنگی و دستورزبان‌های متفاوت را می‌بینند، اما به همین اکتفا نکرده و آن را تجربه می‌کنند. آن‌ها به فروشگاه محل می‌روند، محصولات داخل قفسه را می‌بینند، با فروشنده‌ها حرف می‌زنند و زندگی در آن محیط را یاد می‌گیرند.»

سازمان‌های ماتریسی که در آن‌ها، افراد به دو (یا چند) گروه گزارش می‏‌دهند نیز می‌توانند عاملی برای کمک به توسعه‌ی واسطه‌های فرهنگی باشند. باوجود چالش‌های ذاتی این سازمان‌‏ها (بدون رهبری قدرتمند و مسئولیت‌پذیری کافی، پیشبرد امور در چنین سازمان‌هایی بسیار دشوار است)، ماتریس‌ها به افراد یاد می‌دهند که در مرزهای مختلفی کار کنند.

البته منظورمان این نیست که تمامی نیروهای سازمان خود را تبدیل به واسطه‌ی فرهنگی تمام‌عیار کنید. اما گسترش آگاهانه‌ی جایگاه واسطه‌ها و به‌کارگیری آن‌ها به‌منظور تسهیل پیشروی چرخ‌های همکاری، نقش بسیار مهمی ایفا خواهد کرد.

2. تشویق افراد به طرح پرسش‌های صحیح

تقریباً غیرممکن است که بتوان بدون طرح پرسش‌های فراوان، همکاری‌های فراسیلویی صحیحی را شکل داد. پرسشگری یک امر حیاتی است، زیرا مشاهدات و مسائل بدیهی یکی از جناح‌ها، با تجربیات افراد حاضر در جناح مقابل فرق دارند.

مطالعه‌ی انجام گرفته روی بیش از 1000 مدیر میانی یک بانک بزرگ که توسط تیزیانا و با همراهی بیل مک‌اویلی و اولین ژانگ از دانشگاه تورنتو و فرانچسکا جینو از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد صورت گرفت، ارزش پرسشگری در همکاری‌های فراسیلویی را برجسته می‌کند. براساس یافته‌های این مطالعه، آن دسته از مدیرانی که کنجکاوی زیادی دارند، توانایی بیشتری در زمینه‌ی ساخت شبکه‌های متشکل از بخش‌های مختلف کمپانی دارند.

اما امکان دارد همگی ما با ارتقای جایگاه خود در کمپانی، اصل پرسشگری را فراموش کنیم و از همین موضوع صدمه ببینیم. به‌خصوص افرادی که دستاوردهای والایی دارند، در غالب اوقات دیدگاه دیگران را درک نمی‌کنند. از آن بدتر زمانی است که می‌فهمیم موضوعی را نمی‌دانیم، اما از پرسش درباره‌ی آن اجتناب می‌کنیم، چون می‌ترسیم که ضعیف یا بی‌کفایت به نظر برسیم (که البته برداشت درستی نیست). نورما کرای، شریک ارشد بخش استعداد در دیلویت کانادا، به ما گفت: «عدم پرسشگری، اشتباه بزرگی است که بسیاری از حرفه‌ای‌ها مرتکب می‌شوند. مشاوران خبره، خواهان ارائه‌ی راهکارهای خود هستند. آن‌ها اصلاً برای همین کار آموزش دیده‌اند.»

رهبران می‌توانند به دو طریق مهم، پرسشگری را تشویق کنند و در این فرایند، به ساخت سازمانی کمک کنند که افراد حس امنیت روانی لازم برای پرسشگری را داشته باشند.

الگو باشید.

وقتی رهبران با پرسشگری، علاقه‌ی خود را به درک دیدگاه و طرز فکر دیگران نشان می‏‌دهند، تاثیر خارق‌العاده‌ای بر جای می‌‌گذارند: افراد حاضر در سازمان خود را تشویق می‌کنند تا آن‌ها نیز همین رویه را پیش بگیرند.

همچنین سوال پرسیدن، حکایت از تواضع و فروتنی فرد دارد و محققان و رهبران بیشتر و بیشتری به نقش حیاتی آن در موفقیت اشاره می‌کنند. بنا به گفته‌ی لاژلو باک، معاون ارشد پیشین گوگل در واحد عملیات نیروی انسانی، افراد متواضع، توانایی بیشتری در زمینه‌ی گردهم‌آوردن افراد به‌منظور حل مشکلات دشوار دارند. در محیط کسب‌وکار که دائماً در حال تحول است، تواضع – نباید آن را با شکسته‌نفسی نادرست اشتباه بگیرید – یک نقطه‌ی قوت است. قدرت آن از واقع‌گرایی می‌آید (زیرا با «دنیای واقعاً پیچیده و چالش‌برانگیزی مواجه هستیم؛ اگر با یکدیگر همکاری نکنیم، هیچ شانسی نخواهیم داشت»).

جینو می‌گوید رهبران می‌توانند در صورت بی‌اطلاعی از یک موضوع، آن را به‌صراحت اعلام کرده و بدین ترتیب، حس راحتی لازم برای پرسشگری را به کارکنانشان القا کنند. او می‌گوید که یکی دیگر از رویکردهای رهبران، می‌تواند تعیین روزهای خاص برای بیان صریح مسائل و تشویق کارکنان به طرح پرسش‌های «چرا؟»، «چه می‌شود اگر…؟» و «چگونه می‌توانیم…؟» باشد (مقاله‌ی «پرونده‌ی کسب‌وکار برای کنجکاوی»، اچ‌بی‌‌آر، سپتامبر-اکتبر 2018 را ببینید).

هنر پرسشگری را به کارکنان بیاموزید.

بنا به گفته‌ی هال گرگرسن از مرکز رهبری ام‌آی‌تی، آموزش نقش مهمی در گسترش محدوده و توالی طرح پرسش‌ها توسط کارکنان دارد و حس کنجکاوی آن‌ها را برمی‌انگیزاند (کادر «نحوه‌ی طرح پرسش‌های خوب» را ببینید). و تاکید صِرف مبنی بر طرح پرسش‌های بیشتر، ممکن است به‌جای تشویق افراد به توسعه‌ی دیدگاه‌های جدید، در نقش بازجویی عمل کند و مانع پرسشگری‌شان شود. همان‌طور که ادگار شاین در کتاب خود تحت عنوان «پرسشگری متواضعانه» می‌گوید، پرسشگری از رموز ایجاد روابط مفید و پربازده در محیط کار است – البته افراد باید با علاقه‌ی واقعی و کامل، دیدگاه دیگران را بشنوند.

به‌عنوان نمونه، پرسش «به نظر شما چه فرصت کلیدی در این فضا وجود دارد؟»، گفتمان غنی‌تری را نسبت به پرسش «آیا به نظر شما پیگیری چنین فرصتی صحیح است؟» ایجاد خواهد کرد.


نحوه‌ی طرح پرسش‌های خوب

دام‌های رایجروش صحیح پرسشگری
کار خود را با پرسش‌های آری-خیر آغاز کنید.



کار خود را با پرسش‌های باز آغاز کنید تا پیش‌داوری‌ها به کمترین حد ممکن برسند («در جناح شما اوضاع از چه قرار است؟»، «گروه شما چه فرصت‌های کلیدی را در این فضا مشاهده می‌کند؟»).
همچنان پرسش‌های کاملاً عمومی و کلی را طرح کنید («به چه چیزی فکر می‌کنید؟») که پاسخ‌های طولانی و بی‌ربط را به همراه دارند.


با پیشرفت همکاری‌ها، پرسش‌هایی را بپرسید که تمرکزشان روی مسائل خاص است، اما به افراد فضا می‌دهند تا بررسی‌های کامل‌تری را داشته باشند («درباره‌ی فلان قضیه چه می‌دانید؟»، «آیا می‌توانید نحوه‌ی عملکرد آن را توضیح دهید؟»).
فرض کنید که منظور گوینده را متوجه شده‌اید.




خلاصه‌ای از شنیده‌های خود را بیان کنید و سوالات صریحی را بپرسید تا درک خود از سخنان گوینده را بیازمایید و اصلاحات لازم را به کار گیرید («آیا درست متوجه شده‌ام – نکته‌‌ای هست که جا انداخته باشم؟»، «آیا می‌توانید برداشت من را اصلاح کنید؟»)
فرض کنید که فرایند همکاری خودبه‌خود پیش خواهد رفت.



هر چند وقت یک بار، زمان بگذارید و درباره‌ی تجربه‌ی دیگران از آن فرایند یا رابطه بپرسید («به نظر شما پروژه چطور پیش می‌رود؟»، «می‌توانیم چه کاری را انجام دهیم تا همکاری‌مان به شکل بهتری پیش برود؟»).

با پیشروی همکاری‌ها، بهتر است که رهبران تیم یا مدیران پروژه، جستارهایی را مطرح کنند تا سایر افراد، بررسی عمیق‌تری روی مشکلات ویژه‌ی آن پروژه داشته باشند و ایده‌ها یا تجربیات مرتبط خود را بیان کنند. «در مورد فلان مسئله چه نظری دارید؟» و «آیا می‌توانید نحوه‌ی عملکرد آن را توضیح دهید؟» دو نمونه‌ی خوب هستند. این پرسش‌ها متمرکز هستند، اما نه پاسخ‌های افراد را محدود می‌کنند و نه شامل گفت‌وگوهای طولانی و بی‌ربط به موضوع تحت بررسی هستند.

نحوه‌ی پردازش پاسخ‌ها توسط شما نیز اهمیت دارد. طبیعی است که پس از شکل‌گیری مکالمه، طرف مقابل فرض کند که صحبت‌هایش را درک می‌کنید. اما افراد آنچه می‌شنوند را براساس تخصص و تجربیات خودشان تفسیر می‌کنند. بنابراین باید به افراد آموزش داد تا با به‌کارگیری جملاتی نظیر «من چنین برداشتی را دارم – آیا نکته‌ای را جا انداخته‌ام» یا «آیا می‌توانی به من کمک کنی تا برداشتم از این موضوع را اصلاح کنم؟» یا «به نظرم می‌خواهید بگویید که پروژه در مسیر صحیحی قرار دارد. درست است؟»، بررسی کنند که آیا گفته‌های همکارانشان را به‌درستی درک کرده‌اند.

در نهایت، باید بررسی‌های گاه‌به‌گاه روی شور و اشتیاق افراد انجام گیرد تا کیفیت پروسه‌ی همکاری سنجیده شود. تنها راه برای درک نحوه‌ی تجربیات دیگران از یک پروژه یا رابطه، طرح چنین پرسش‌هایی است: «به نظرتان وضع پروژه در چه حالی است؟» و «چه اقداماتی را می‌توانیم انجام دهیم تا همکاری بهتری داشته باشیم.

3. واداشتن افراد به نگریستن به مسائل از دید دیگران

رهبران نباید به تشویق کارکنان برای کنجکاوی درخصوص گروه‌های مختلف و طرح پرسش درباره‌ی تفکرات و رویکردهای آن‌ها کفایت کنند؛ بلکه باید وادارشان کنند که همواره دیدگاه دیگران را در نظر بگیرند. افرادی که در گروه‌های سازمانی مختلف حضور دارند، دید مشابهی نسبت به مسائل ندارند. مطالعات مختلف (ازجمله تحقیق مربوط به موانع کسب موفقیت در نوآوری تولید که توسط استاد مدیریت دانشگاه وارتون، دبورا داهرتی، صورت گرفته) همواره نشان می‌دهند که چنین رویکردی موجب بروز سوءتفاهم در همکاری‌ها می‌شود. بنابراین لازم است که به افراد کمک کنیم تا نحوه‌ی درک برداشت‌های دیگران را بیاموزند. یکی از ما، ایمی، تحقیقی را انجام داده و متوجه شده که در صورت نظرخواهی از شرکت‌کنندگان گوناگون، شانس موفقیت پروژه‏‌های نوآوری میان‌صنعتی افزایش خواهد یافت. نیو سانگدو، پروژه‌ی ساخت شهری که یک دهه پیش در کره‏ی جنوبی آغاز شد، نمونه‌‌ای آموزنده است. در شروع این پروژه، رهبران آن، جلسه‌ای را با حضور معماران، مهندسان، برنامه‌ریزان و متخصصان محیط زیست تشکیل دادند و به آن‌ها کمک کردند تا تخصص خود را در دل یک فرایند آموزشی دقیق به کار بگیرند و موانع میان حوزه‌های کاری مختلف را از بین ببرند. امروزه و بر خلاف سایر پروژه‌های شهرسازی «هوشمند»، نیو سانگدو تا 50درصد تکمیل شده، 30 هزار ساکن و 33 هزار شغل دارد و آلایندگی‌های آن 70درصد کمتر از سایر پروژه‌‌های توسعه‌ی مشابه است.

در مطالعه‌ای روی گروه‌های جاز و تولیدات برادوی، برایان یوزی از دانشگاه شمال غرب متوجه شد که رهبران تیم‌های موفق، توانایی غیرمتعارفی در زمینه‌ی درک دیدگاه‌های دیگران دارند. این رهبران می‌توانند به چندین «زبان» مختلف با هم‌تیمی‌های خود صحبت کنند. تحقیق دیگری نشان داده است که وقتی اعضای تیم‌های ناهمگون، دیدگاه‌های هم‌تیمی‌های خود را پیش‌بینی می‌کنند، تاثیر مثبت ناشی از اشتراک‌گذاری اطلاعات ارتقا می‌یابد و نوآوری تیمشان بیشتر خواهد شد.

فرهنگ‌سازی برای ترویج این دست رفتارها، یکی از مسئولیت‌های رهبران ارشد است. تحقیقات روان‌شناسی می‌گویند که اگرچه اکثر افراد قادر به درک دیدگاه‌های دیگران هستند، اما به‌ندرت رغبت لازم برای این کار را دارند. رهبران می‌توانند با تاکید بر اهمیت یکپارچه‌سازی تخصص‌های گوناگون و تاثیر آن بر خلق ارزش‌های جدید، انگیزه‌ی لازم را در تیم‌های خود ایجاد کنند. اما چندین تاکتیک دیگر هم مثمرثمر خواهند بود:

جلسات گفتمان فرا‌سیلویی را سازمان‌دهی کنید.

هدف این است که تمامی افراد، دانش و اقدامات خود را به اشتراک بگذارند تا بتوان با ترکیب این نظرات گوناگون، راهکارهای جدیدی خلق کرد. بهترین راه برای اشتراک‌گذاری این اطلاعات، جلسات رودررو و سازمان‌دهی شده هستند که به افراد زمان می‌دهند تا به سخنان دیگران فکر کنند. گاهی اوقات مشتریان نیز در این جلسات حضور دارند. یکی از شرکت‌های مشاوره که آن را می‌شناسیم، جلسات سنتی خود برای انتقال اطلاعات به مشتریان را با کارگاه‌‌هایی جایگزین کرده که هدف از برگزاری آن‌ها، بررسی پرسش‌ها و توسعه‌ی راهکارها با همکاری مشتریان است. این قالب جدید به مشتریان و مشاوران اجازه می‌دهد که از یکدیگر یاد بگیرند.

یکی از هوشمندانه‌ترین کاربردهای گفتمان‌های فرا‌سیلویی، «جلسه‌ی تحلیل متمرکز رویداد (FEA)» در بیمارستان کودکان مینه‌سوتا است. پس از بروز مشکلی مانند تجویز داروی نادرست برای بیمار، جلسه‌ی FEA برگزار شده و گروه‌های عملیاتی و بالینی مختلف این بیمارستان دور هم جمع می‌شوند تا درباره‌ی آن بحث کنند. شرکت‌کنندگان در جلسه، به‌نوبت برداشت خود از آن اتفاقات را بیان می‌کنند؛ هدف از چنین گفتمان‌هایی این است که ابتدا دیدگاه افراد مختلف شنیده شود و سپس علت وقوع آن اتفاق را شناسایی کنند. غالباً شرکت‌کنندگان از شنیدن دیدگاه‌های سایر گروه‌ها درباره‌ی آن اتفاق، شگفت‌زده می‌شوند. فرضیه‌‌ی اساسی تشکیل FEAها این است که اکثر شکست‌ها، نه یک بلکه چندین علت مختلف دارند. وقتی همکاران یک تصویر چندبعدی نسبت به عوامل تاثیرگذار بر یک اتفاق داشته باشند، می‌توانند تغییرات لازم در فرایندها و سیستم‌های خود را ایجاد کنند تا جلوی شکست‌های مشابه را بگیرند.

کنجکاوی و همدلی را در میان معیارهای استخدام خود بگنجانید. می‌توانید با استخدام افرادی که توانایی همدلی و برقراری ارتباط با احساسات، افکار و نگرش‌های دیگران را دارند، ظرفیت‌ درک دیدگاه‌های متفاوت را در کمپانی خود افزایش دهید. خطوط هوایی جنوب غرب که کمتر از 2درصد از متقاضیانش را استخدام می‌کند، افرادی را برمی‌گزیند که همدلی و اشتیاق لازم برای خدمت‌رسانی به مشتریان را داشته باشند. معیار ارزیابی متقاضیان توسط این کمپانی، مصاحبه‌های رفتاری («درباره‌ی زمانی بگو که…») و مصاحبه‌های تیمی هستند که در آن‌ها، نظارت‌هایی بر نحوه‌ی تعامل متقاضیان با یکدیگر صورت می‌گیرد.

4. گسترش چشم‌انداز کارکنان

اگر اطلاعی درباره‌ی سیلوهای مختلف سازمانتان نداشته باشید، قادر به رهبری فراسیلویی نخواهید بود. بااین‌حال بسیاری از سازمان‌ها، ناخواسته کارکنان را تشویق می‌کنند که صرفاً به دپارتمان یا واحد کاری خودشان توجه داشته باشند، درصورتی‌که این افراد می‌توانند با بررسی شبکه‌های خارج از محیط کاری خود، بینش‌های بیشتری را کسب کنند. در اینجا تعدادی رویکرد آورده شده که رهبران می‌توانند با بهره‌گیری از آن‌ها، فرصت‌هایی را در اختیار کارکنانشان بگذارند تا افق دید خود در درون و بیرون مرزهای کمپانی را گسترش دهند:

برای اجرای طرح‌های خود، از کارکنان گروه‌های مختلف بهره بگیرید. به‌طورکلی تیم‌های متشکل از افراد واحدهای مختلف، به اعضای سیلوهای منزوی اجازه می‌دهند که انواع تخصص‌های موجود در درون سازمان را شناسایی کنند، میزان اتصال یا انفصال بخش‌های گوناگون سازمان را متوجه شوند و شبکه‌ی دانش داخل سازمان و نحوه‌ی بهره‌برداری از آن به‌منظور خلق همکاری‌های ارزشمند را درک کنند.

رهبر عملیات خدمات درمانی دیجیتال در یکی از شرکت‌های مشاوره‌ی بین‌المللی، از مشاورانش می‌خواست که صرفاً با مدیر ارشد اطلاعات و مدیر ارشد فناوری سازمان‌های مشتری خود صحبت کنند. او می‌گوید: «اما متوجه شدم که این رویکرد، به‌صورت کاملاً بیهوده ما را محدود به نیازهای فناوری اطلاعات مشتریان می‌کند و نمی‌گذارد که فراتر از این نیازها را ببینیم.» بنابراین تصمیم گرفت که جلسات خود را با حضور تمامی اعضای کابینه‌ی مدیران سازمان‌های مشتری برگزار کند و مشاوران حاضر در تمامی عملیات خدمات درمانی شرکت – ازجمله بازطراحی سیستم، تعالی عملیاتی، استراتژی و تامین مالی – را فرامی‌خواند تا نگاه منسجم‌تری به تخصص این شرکت در زمینه‌ی نوآوری‌‏های درمانی داشته باشند.

اگر اطلاعی درباره‌ی سیلوهای مختلف سازمانتان نداشته باشید، قادر به رهبری مرزهای میان آن‌ها نخواهید بود. بااین‌حال بسیاری از شرکت‌ها، ناخواسته کارکنان را تشویق می‌کنند که صرفاً به محیط کاری خودشان توجه کنند.

مشاوران از این جلسات به‌منظور درک ارتباط میان عملیات مختلف بخش خدمات درمانی، شناسایی بهترین نیروها برای برقراری ارتباط میان عملیات مختلف و طراحی روش‌های جدید به‌منظور ترکیب و یکپارچه‌سازی انواع تخصص‌‏های شرکت و برآورده‌سازی نیازهای مشتریان، بهره می‌گرفتند. بدین ترتیب مشاوران توانستند فرصت‌های ارزشمند ارائه‌ی خدمات مشترک توسط فعالیت‌های مختلف این بخش را کشف کنند. این رویکرد جدید آن‌قدر موثر بود که از رهبر آن عملیات خواستند تا سرپرستی یک عملیات جدید برای همکاری میان واحدهای مختلف بخش فناوری اطلاعات را بر عهده بگیرد و موفقیت خود را در سایر بخش‌های شرکت تکرار کند.

کارکنان را وادار کنید تا شبکه‌های دور از واحد عملیاتی خود را کشف کنند. باید کارکنان را وادار کنید تا از تخصص‌های خارج از کمپانی یا حتی تخصص‌های خارج از صنعت خود نیز بهره بگیرند. حوزه‌های دانش انسانی شامل علم و دانش، فناوری، کسب‌وکار، جغرافیا، سیاست، تاریخ، هنر، علوم انسانی و… می‌شوند و هرگونه مرز مشترک میان آن‌‌ها موجب شکل‌گیری فرصت‌های جدید کسب‌وکار می‌شود. نحوه‌ی عملکرد شرکت مشاوره‌ی IDEO که در زمینه‌ی نوآوری فعالیت دارد را در نظر بگیرید. این کمپانی با به‌کارگیری تکنیک‌های طراحی حوزه‌های فناوری، علوم، هنر و کسب‌وکار، محصولاتی انقلابی نظیر اولین موس اپل را ساخت – که آن را از روی نمونه‌ی اولیه‌ی زیراکس پارک توسعه داد و به محصولی تجاری تبدیل کرد – و به کمپانی‏‌های حاضر در بسیاری از صنایع کمک کرد تا تفکر طراحی را به‌عنوان یک استراتژی نوآوری بپذیرند.

مهم این است که بتوانید حوزه‏‌های مرتبط با اهداف کلیدی کسب‌وکار خود را پیدا کنید. اگرچه به تعبیر آبراهام فلکسنر، مدیر و بنیان‌گذار موسسه‌ی ادونسد استادی، بسیاری از نوآوری‌ها از «مفید بودنِ اطلاعات بی‌فایده» نشئت می‌گیرند، اما کسب‌وکارها به‌ندرت می‌توانند صرفاً به جست‌وجوهای مکاشفه‌گرانه اکتفا کنند. به‌منظور جلوگیری از این سرنوشت، رهبران باید یکی از این دو رویکرد را برگزینند:

به‌عنوان نمونه، یکی از شرکای یک شرکت حسابداری که یادگیری ماشینی را مولفه‌ی کلیدی آینده‌‏ی صنعت خود می‌داند، می‌تواند مشاوران یا تحلیلگران علاقه‌مند در واحد خود را به دوره‌های آموزش آنلاین یا کنفرانس‌های صنعتی حوزه‌ی فناوری بفرستد و از آن‌ها بخواهد که ایده‌های خود درباره‌ی پیامدهای آن پدیده را بگویند. این شرکت می‌تواند کارگاه‌هایی را برگزار کند تا کارکنان تازه‌کار، برداشت‌های خود درباره‌ی تجربیات آموزشی و جلسات همفکری را با کارکنان باتجربه و متقاضیان احتمالی استخدام در شرکت در میان بگذارند.

اما زمانی که رهبران در زمینه‌ی انتخاب و تعیین حوزه‌های ارتباطی خود در بیرون از سازمان مشکلاتی دارند – چالشی که با افزایش سرعت خلق دانش، شاهد رشد روزافزون آن هستیم – رویکرد پایین به بالا، بهتر جواب خواهد داد. رهبران باید اتکای بیشتری به کارکنان خود داشته باشند تا بتوانند ارتباطات لازم با حوزه‌های دوردست را شناسایی و برقرار کنند. یکی از رویکردها، بهره‌مندی از همکاری‌های امیدوارکننده و برون‌‌سپاری ایده‌ها به این گروه‌ها است – به‌عنوان نمونه، با تشویق کارکنان به شرکت در کنفرانس‌های صنایع دیگر که علاقه‌مند به حضور در آن‌ها هستند، حضور در دوره‌های آموزش مهارت‌های جدید که تمایل دارند در آن‌ها شرکت کنند یا دعوت از متخصصانی که می‌خواهند در کارگاه‌ها شرکت کنند. همچنین باید زمان و منابع لازم در اختیار کارکنان گذاشته شود تا حوزه‌های بیرونی را رصد کرده و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند.

شکستن سیلوها

در اقتصاد امروز، همگان می‌دانند که یافتن روش‌های جدید برای ترکیب دانش بخش‌های مختلف کمپانی، یک استراتژی پیروز برای خلق ارزش‌های ماندگار است. اما این اتفاق نمی‌افتد، مگر اینکه کارکنان فرصت‌ها و ابزارهای لازم برای همکاری مفید در میان سیلوهای مختلف را داشته باشند. به‌منظور بهره‌برداری کامل از پتانسیل این همکاری‌های افقی، رهبران باید کارکنان را آماده کنند تا باوجود تفاوت‌های فرهنگی و لجستیکی، با یکدیگر همکاری کنند. چهار رویکردی که شرح دادیم، می‌توانند یاری‌رسان باشند.

نه‌تنها تک‌تک آن‌ها برای غلبه بر چالش‌های متمایز همکاری مفید هستند، بلکه مجموعه‌ی این رویکردها، موجب ارتقا و پیشرفت یکدیگر می‌شوند: به‌کارگیری یکی از آن‌ها موجب ارتقای ویژگی‌های خوب سایرین می‌شود. به‌کارگیری واسطه‌های فرهنگی که عامل برقراری ارتباط میان گروه‌های مختلف هستند، موجب تحریک افراد برای پرسشگری و آگاهی آن‌ها از طرز فکر دیگران می‌شود. وقتی افراد پرسش‌های بهتری مطرح کنند، در موقعیت بهتری برای درک دیدگاه‌ها و چالش‌های دیگران قرار می‌گیرند. نگریستن به مسائل از دید سایرین- گام برداشتن با کفش دیگران – کار ما برای دریافت اطلاعات بیشتر را آسان‌تر خواهد کرد. و بررسی شبکه‌ی ارتباطات، مرزهای میان سیلوها را نشان خواهد داد و واسطه‌های فرهنگی می‌توانند با کار روی آن‌ها، همکاری بهتری را شکل دهند.

به مرور زمان، این رویه‌ها که هیچ‌کدام از آن‌ها، نیازمند مدارک پیشرفته یا هوش فنی فراوان نیستند، موانع دشوار همکاری‌های فراسیلویی را از بین خواهند برد. وقتی رهبران شرایط لازم برای پشتیبانی از این عملیات را بسازند، در نهایت شاهد جا افتادن همکاری‌های فراسیلویی در دل فرایندهای سازمان خواهیم بود.


تیزیانا کاسکیارو، استاد رفتار سازمانی در دانشکده‌ی مدیریت راتمن از دانشگاه تورنتو است.

ایمی ادموندسون، استاد رهبری و مدیریت ناوارتیس در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و نویسنده‌ی «سازمان‌های بی‌پروا» (وایلی، 2019) است. سوجین یانگ، استادیار رفتار سازمانی در اینسید است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *