پرورش طرز فکر دیجیتال
هدایت سازمان به عصر داده، الگوریتم و هوش مصنوعی
در سال 2008، تیری برتون مدیرعامل کمپانی خدمات فناوری اطلاعات آتوس در کشور فرانسه شد. او از همان ابتدا ضرورت تحول دیجیتال اساسی و فوری در سازمان را میدانست. هرچند درآمد سالانۀ آتوس در دوران رکود بزرگ، حدود 6 درصد افزایش یافت و به 6.2 میلیارد دلار رسید، اما سرعت رشد این کمپانی کمتر از رقبایش بود. مشکل آنها ناهماهنگی میان بخشهای مختلف سازمان، منابع جهانی محدود و کمبود نوآوری در سراسر کمپانی بود. بنابراین تحول دیجیتال تنها راه پیشرفت آنها بود.
اما ابرقدرتهای فناوری اطلاعات چگونه دست به تحول میزنند؟ برتون کارش را با مقیاسپذیری و جهانیسازی کمپانی آغاز کرد. بدین ترتیب بستر خدمات مبادلهای آنلاین، یکپارچهسازی سیستمها، امنیت سایبری و خیلی موارد دیگر فراهم میشود. او با دو برابر کردن کارمندان سازمان به 100 هزار نفر، امیدوار به کنارزدن رقبای سراسر دنیا ازجمله استارتاپهای ذاتاً دیجیتال در سیلیکون ولی، هند و چین بود. همچنین برنامههای ادغام هوش مصنوعی و فناوریهای دادهمحور در فرایندهای کمپانی و تقویت مهارتهای پرسنل سازمان را طراحی کرد.
تحقق برنامۀ تحول دیجیتال سهساله، مستلزم فرهنگ یادگیری مداوم و پرورش «طرز فکر دیجیتال» در میان کارمندان بود. برتون و تیمش راهکارهای در دسترس برای تحقق این اهداف را بررسی کردند. برخی با برگزاری دورههای آموزشی جامع موافق بودند؛ اما گروهی دیگر یادگیری در حین اجرای وظیفه را کارآمدتر میدانستند. در نهایت برنامۀ آموزشی «تقویت مهارتهای تحول دیجیتال» طراحی شد. هدف اولیۀ برنامه، آموزش فناوریهای دیجیتال و هوش مصنوعی به 35 هزار کارمند فنی و غیرفنی سازمان بود.
شایان ذکر است که شرکت در برنامۀ تقویت مهارتها داوطلبانه بود. برتون کمپین بازاریابی داخلی برای تشویق کارمندان به شرکت در این برنامه را آغاز کرد. او همچنین با طراحی سیستم ارزیابی همکاران و مدیران، نظر کارمندان را به سمت برنامه جلب کرد و پاداشهایی را برای اتمام موفقیتآمیز دورهها در نظر گرفت. دلیل او این بود: اگر کارمند داوطلبانه در دورهها شرکت کند، احتمال فرا گرفتن مهارتهای جدید و اصلاح رفتارهای کاری او نیز بیشتر میشود. تمام کارمندان از کارشناسان داده و مهندسان بسیار ماهر تا کارمندان غیرفنی نظیر نیروهای فروش و بازاریابی در این دورهها شرکت کردند.
نتایج فراتر از انتظار بود. طی سه سال بیش از 70 هزار کارمند گواهی مهارت دیجیتال گرفتند؛ کارمندان دریافته بودند که برای رشد در سازمان، باید به خوبی بر مهارتهای دیجیتال تسلط داشته باشند. بیتردید آتوس در مسیر صحیحی قرار داشت. وقتی برتون در سال 2019 کمپانی را ترک کرد تا نمایندۀ فرانسه در کمیسیون اروپا شود، درآمد این کمپانی به 13 میلیارد دلار رسیده بود.
ماتریس مقبولیت
کارمندان هر سازمان واکنشهای متفاوتی به تحول دیجیتال دارند.
در سال 2008، تیری برتون مدیرعامل کمپانی خدمات فناوری اطلاعات آتوس در کشور فرانسه شد. او از همان ابتدا ضرورت تحول دیجیتال اساسی و فوری در سازمان را میدانست. هرچند درآمد سالانۀ آتوس در دوران رکود بزرگ، حدود 6 درصد افزایش یافت و به 6.2 میلیارد دلار رسید، اما سرعت رشد این کمپانی کمتر از رقبایش بود. مشکل آنها ناهماهنگی میان بخشهای مختلف سازمان، منابع جهانی محدود و کمبود نوآوری در سراسر کمپانی بود. بنابراین تحول دیجیتال تنها راه پیشرفت آنها بود.
اما ابرقدرتهای فناوری اطلاعات چگونه دست به تحول میزنند؟ برتون کارش را با مقیاسپذیری و جهانیسازی کمپانی آغاز کرد. بدین ترتیب بستر خدمات مبادلهای آنلاین، یکپارچهسازی سیستمها، امنیت سایبری و خیلی موارد دیگر فراهم میشود. او با دو برابر کردن کارمندان سازمان به 100 هزار نفر، امیدوار به کنارزدن رقبای سراسر دنیا ازجمله استارتاپهای ذاتاً دیجیتال در سیلیکون ولی، هند و چین بود. همچنین برنامههای ادغام هوش مصنوعی و فناوریهای دادهمحور در فرایندهای کمپانی و تقویت مهارتهای پرسنل سازمان را طراحی کرد.
تحقق برنامۀ تحول دیجیتال سهساله، مستلزم فرهنگ یادگیری مداوم و پرورش «طرز فکر دیجیتال» در میان کارمندان بود. برتون و تیمش راهکارهای در دسترس برای تحقق این اهداف را بررسی کردند. برخی با برگزاری دورههای آموزشی جامع موافق بودند؛ اما گروهی دیگر یادگیری در حین اجرای وظیفه را کارآمدتر میدانستند. در نهایت برنامۀ آموزشی «تقویت مهارتهای تحول دیجیتال» طراحی شد. هدف اولیۀ برنامه، آموزش فناوریهای دیجیتال و هوش مصنوعی به 35 هزار کارمند فنی و غیرفنی سازمان بود.
شایان ذکر است که شرکت در برنامۀ تقویت مهارتها داوطلبانه بود. برتون کمپین بازاریابی داخلی برای تشویق کارمندان به شرکت در این برنامه را آغاز کرد. او همچنین با طراحی سیستم ارزیابی همکاران و مدیران، نظر کارمندان را به سمت برنامه جلب کرد و پاداشهایی را برای اتمام موفقیتآمیز دورهها در نظر گرفت. دلیل او این بود: اگر کارمند داوطلبانه در دورهها شرکت کند، احتمال فرا گرفتن مهارتهای جدید و اصلاح رفتارهای کاری او نیز بیشتر میشود. تمام کارمندان از کارشناسان داده و مهندسان بسیار ماهر تا کارمندان غیرفنی نظیر نیروهای فروش و بازاریابی در این دورهها شرکت کردند.
نتایج فراتر از انتظار بود. طی سه سال بیش از 70 هزار کارمند گواهی مهارت دیجیتال گرفتند؛ کارمندان دریافته بودند که برای رشد در سازمان، باید به خوبی بر مهارتهای دیجیتال تسلط داشته باشند. بیتردید آتوس در مسیر صحیحی قرار داشت. وقتی برتون در سال 2019 کمپانی را ترک کرد تا نمایندۀ فرانسه در کمیسیون اروپا شود، درآمد این کمپانی به 13 میلیارد دلار رسیده بود.
ماتریس مقبولیت
کارمندان هر سازمان واکنشهای متفاوتی به تحول دیجیتال دارند.
نویسنده
تسدال نیلی استادیار دانشکده کسبوکار هاروارد و بنیانگذار شرکت مشاورهی گلوبال مترز است.
پل لئوناردی استاد مدیریت فناوری در دانشگاه کالیفرنیا و موسس گروه سرمایهگذاری دوکا است و دربارهی نحوهی بهرهبرداری از دادههای شبکههای اجتماعی و فناوریهای جدید که بهمنظور بهبود عملکرد و روحیهی کارکنان استفاده میشوند، مشاوره میدهد.
نظرات شما