تحول دیجیتال اکتشاف‌محور
چگونه مدل جدید کسب‌وکارتان را پیدا کنید.
استراتژی دیجیتالتان چیست؟
همین پرسش ساده، مدیرعامل‌های کمپانی‌های سنتی را به وحشت می‌اندازد. آن‌ها اعتقاد دارند که فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال، تهدیدی برای روش کسب‌وکارشان هستند – و البته حق با آن‌ها است. اما فشاری که حس می‌کنند، عموماً منجر به ریسک‌های مالی و… می‌شود – و این عموماً نادرست است.
وئون، تامین‌کننده‌ی چندملیتی خدمات ارتباطات از راه دور، یک نمونه‌ی خوب است. پلتفرم دیجیتال جدید آن‌ها که در سال 2017 معرفی شد، یک پروژه‌ی بزرگ بود که با مشارکت 100 کارمند در دفتر آمستردام و حدود 100 کارمند دیگر در شعبهی لندن آغاز گردید. ایده‌ی آن‌ها ساخت یک اپ موبایل بود که تجربیات بومی‌شده‌ی غنی را در اختیار کاربران بگذارد و در نقش یک کانال فروش برای شرکای تجاری وئون (نظیر مسترکارد) عمل کند. مدیریت کمپانی، این پروژه را بالاترین اولویت خود می‌دانست. اما علی‌رغم هیاهوی زیاد در زمان معرفی، این اپ چندان با واکنش مشتاقانه مشتریان مواجه نشد و تلاش‌ها کنار گذاشته شد. همین شکست منجر به خروج دسته‌جمعی مدیران، برکناری‌ها و به‌کارگیری استراتژی بازگشت به مبانی شد، به‌گونه‌ای که تلاش‌های دیجیتال مجدداً از نو آغاز شدند.
اما وئون هنوز هم به یک مدل کسب‌وکار جدید نیاز دارد و طبعاً نمی‌تواند سرمایه‌ی بسیار بزرگی را صرف اکتشاف آن کند.
خلاصه‌ی ایده
مسئله
کمپانی‌های جاافتاده میلیاردها دلار هزینه می‌کنند تا تبدیل به هماهنگ‌کننده‌های دیجیتالی‌شده‌ی اکوسیستم‌های جدید شوند، اما نهایتاً به جایی نمی‌رسند.
چرا چنین اتفاقی می‌افتد
مدیرعامل‌ها اعتقاد دارند که تهدیدهای دگرگون‌سازهای دیجیتال، مستلزم یک پاسخ بسیار بزرگ و مدل‌خراب‌کن است.
راهکار
یک رویکرد آزمایشی و گامبهگام در پیش بگیرید: تحول دیجیتال اکتشاف‌محور. به دنبال مشکلاتی بگردید که با فناوری دیجیتال حل می‌شوند، اما در حین آموختن مسیر دستیابی به مدل جدید کسب‌وکارتان، از دانش غنی در زمینهی مشتریان، دامنه‌ی عملیاتی گسترده و مخازن غنی استعداد خود بهره بگیرید.
لزومی هم ندارد. صِرف بزرگ بودن یک تهدید، دلیل نمی‌شود که یک پاسخ بزرگ بخواهد. بالعکس بهتر است کمپانی‌هایی نظیر وئون، یک رویکرد گامبهگام و تدریجی‌تر برای تحولشان داشته باشند. ضمن اینکه همواره هدف مدنظر را در ذهن دارند، باید با رصد مداوم فرصت‌های موجود در زمینهی دیجیتال‌سازی فرایندهای مشکل‌ساز در عملیات محوری سازمان، به سمت مقصد نهایی‌شان حرکت کنند. در حین دست‌وپنجه نرم کردن با آن پروژه‌‌ها، یاد می‌گیرند که از چه معیارهایی استفاده کنند، کدام فرضیاتشان را اصلاح نمایند، کدام بخش‌هایشان به مدل کسب‌وکار جدید نیاز دارند و رقبای احتمالی‌شان را می‌شناسند. و در حین یادگیری این دروس، بی‌تردید برداشتشان نسبت به دورنمای رقابت – و اهداف بلندمدت خودشان – نیز تغییر خواهد کرد.
هم‌اکنون هم یک رویکرد بخصوص برای این یادگیری مستمر استراتژی وجود دارد: برنامه‌ریزی اکتشاف‌محور (DDP). یکی از ما (ریتا) و یان مک‌میلان، آن را در دهه‌ی 90 و به‌عنوان یک روش نوآوری محصول توسعه دادند که بعدها در دل جعبه‌ابزار محبوب «استارتاپ ناب» برای آغاز کسب‌وکار در محیط‌های پرابهام جای گرفت. در محور این رویکرد، یک فرایند کم‌هزینه برای آزمایش سریع مفروضات کارآمد، کسب اطلاعات جدید و کمینه‌سازی ریسک‌ها جای دارد.
طی صفحات آتی، یک مدل اقتباسی از DDP را شرح خواهیم داد که می‌تواند کمک‌حال شرکت‌های جاافتاده کنونی برای مواجهه با چالش‌های دیجیتال و آموختن مسیر دستیابی به مدل جدید کسب‌وکار باشد. بیایید ابتدا نگاه دقیق‌تری به این موضوع بیندازیم که چرا یک تحول گامبهگام برای شرکت‌های سنتی، کارآمدتر از رویکرد صفروصدی خواهد بود که وجه مشخصه‌ی تحول استارتاپ‌ها است.
مزیت رویکرد گامبهگام برای شرکت‌های جاافتاده
خیلی وقت است که ذهن اقتصاددان‌ها درگیر فلسفه‌‌ی وجود شرکت‌ها و به‌طور دقیق‌تر، محدوده‌ی وظایف هر شرکت معین است. یک خط فکری که از سوی رونالد کوس در دهه‌ی 30 میلادی آغاز شد، می‌گوید که تحت برخی شرایط خاص، افراد از مبادلات بازار راضی نخواهند بود. این شرایط عبارت‌اند از: وقتی کسب اطلاعات دربارهی آنچه می‌خواهید بخرید، دشوار یا پرهزینه باشد؛ وقتی به‌واسطه‌ی عدم تقارن اطلاعات بین دو طرف معامله، نتوان به یک معامله‌ی خوب رسید؛ و وقتی اجرای توافق‌ها هزینه‌بر یا چالش‌برانگیز باشد. اگر هرکدام از این شرایط وجود داشته باشند، منطقی است که فعالیت‌ها در داخل شرکت صورت گیرند.
تا همین اواخر هم مرزهای میان شرکت‌ها و بازارها، مشخص و نسبتاً ثابت بود. اما فناوری‌های دیجیتال این رویه را تغییر داده‌اند، زیرا به شرکت‌ها اجازه می‌دهند فعالیت‌هایی که پیش‌تر از سوی خودشان صورت می‌گرفت را به بازارها بسپارند. پلتفرم‌هایی نظیر علی‌بابا و آمازون، برون‌سپاری عملیاتی نظیر انتخاب تامین‌کننده، مذاکره دربارهی قیمت‌ها، اجرای قراردادها، مدیریت پرداخت‌ها و مواردی از این دست را ساده کرده‌اند.
متعاقباً گمانه‌های مدیران کمپانی‌های دیجیتال‌زاد دربارهی نحوه‌ی ساختاربندی تراکنش‌ها، تفاوت‌های اساسی با پیشفرضهای مدیران کمپانی‌های قدیمی دارد. ضمناً به‌واسطه‌ی تکامل مداوم ساختار شرکت‌های دیجیتال، مدیرانشان دائماً این گمانه‌ها را اصلاح و بازبینی می‌کنند. کسب‌وکارهای مستقیم به مصرفکننده (کمپانی کاسپر در زمینهی فروش تشک، هریز در زمینه لوازم اصلاح صورت و واربی پارکر در زمینهی عینک را در نظر بگیرید) دائماً در حال تست و اصلاح ویژگی‌هایی نظیر ارسال رایگان، ارائه‌ی پک‌های محصولات، پاداش برای افزودن آیتم و غیره هستند. اما شرکت‌های جاافتاده که از طریق توزیع‌کننده‌ها می‌فروشند، نمی‌توانند از این تاکتیک‌ها بهره بگیرند. و به‌واسطه‌ی حذف واسطه‌ها از سوی کسب‌وکارهای دیجیتال، احتمال سودآوری آن‌ها در مقیاس بسیار پایین‌تر هم وجود دارد.
آن‌ها عموماً خیلی سرمایه‌بَر نیستند و فهرست حقوق بلندبالایی ندارند. برای مثال بنیان‌گذارن کمپانی روتد، اوایل شروع کارشان گیاهان دارویی را از آپارتمان‌هایشان مستقیماً به مصرف‌کننده‌ها می‌فروختند و بعدها به یک دفتر اختصاصی نقل مکان و کارکنان خودشان را استخدام کردند. برای این کمپانی‌ها، شکست هم چندان پرهزینه نخواهد بود – مگر اینکه خیلی دیر اتفاق بیفتد (یا سرمایه‌گذارها دنباله‌رو شعار رشد به هر قیمت شوند که بخت بسیاری از به‌اصطلاح یونیکورن‌ها را نابود کرده است).
اما کارکنان، مدیران و سهامداران کمپانی‌های سنتی نمی‌توانند متحول شوند، مگر اینکه بخشی از ارزش‌هایشان را نابود کنند. اگر قمارهای دیجیتالشان شکست بخورد، تعدادی از مشاغل آن‌ها نابود خواهند شد و چوب حراج بر سر دارایی‌های فیزیکی‌شان خواهد خورد. و بر خلاف سرمایه‌گذارهای خطرپذیر که پشتیبان استارتاپ‌ها هستند، افرادی که پیش‌تر در یک کمپانی مطمئن سرمایهگذاری کرده بودند، شاید فرصت بهره‌مندی از یک سرمایه‌ی پربازده برای جبران شکست‌هایشان را نداشته باشند.
اما صرف‌نظر از نوع هدف، باید فناوری را یک فرصت برای کسب‌وکار بداند نه اینکه کسب‌وکار را یک فرصت برای فناوری قلمداد کند.
اگرچه امکان تحول ساده و سریع شرکت‌های ریشه‌دار وجود ندارد، خبر خوب اینجاست که نیازی به چنین تحولی نیست. به تمهیداتی بیندیشید که کمپانی‌های بزرگ می‌توانند انجام دهند و از دست استارتاپ‌ها برنمی‌آیند. در قریب‌به‌اتفاق اوقات، شرکت‌های نوآور از یک ایده بهره می‌گیرند. آن‌ها عموماً نمی‌توانند چند نسخه از همان ایده را به‌صورت هم‌زمان امتحان کنند، چه برسد به اینکه بخواهند چندین ایده را پیش ببرند. درحالی‌که شرکت‌های بزرگ دارای منابع لازم برای کشف گستره‌ای از ایده‌ها هستند و به‌سادگی می‌توانند چندین فرآیند و عملیات را امتحان کنند؛ بنابراین احتمال کشف یک مدل برجسته از سوی شرکت‌های بزرگ، بسیار بیشتر از استارتاپ‌ها است. همچنین این شرکت‌ها شانس بیشتری برای پاسخگویی کارآمد به یک چالش دیجیتال دارند.
نمونه‌ی کلاکنر را در نظر بگیرید که توزیع‌کننده‌ی فلزات در کشور آلمان است. مدیرعامل آن‌ها گیسبرت روهل، خواهان خلق یک پلتفرم دیجیتال برای کل صنعت بود؛ اما حمایت مالی لازم از یک پروژه‌ی پرسروصدا برای خلق چنین پلتفرمی را نپذیرفت. در عوض به دنبال خلق تدریجی شایستگیهای دیجیتال در عین بهره‌مندی از دانش و بینش افرادی رفت که در کسب‌وکار فولاد به‌عنوان محوری‌ترین بخش این شرکت کار می‌کردند. طی دو سال اول، تمرکز روهل بر دیجیتال‌سازی پروسه‌های دستی و ناکارآمد بود؛ آن‌ها یک فروشگاه آنلاین، یک درگاه انعقاد قرارداد، ابزارهای شفاف‌سازی سفارش و یک اپ مدیریت قطعات راه انداختند. از طریق همین تلاش‌ها، آن‌قدر اطلاعات کسب کردند که توانستند یک پلتفرم برای تعامل بی‌عیب‌ونقص مشتریان و کمپانی بسازند.
داستان کلاکنر حاکی از یک مزیت دیگر شرکت‌های جاافتاده، حداقل در اولین مراحل از به‌کارگیری مدل‌های دیجیتال در صنعت است. آن‌ها تحت هدایت افرادی هستند که هم‌اکنون هم مشتریان را می‌شناسند و می‌توانند پایگاه‌های داده‌ی غنی از تراکنش‌های پیشین بسازند و از اطلاعاتشان بهره بگیرند. درحالی‌که استارتاپ‌ها عموماً توسط متخصصان فنی هدایت می‌شوند و عموماً به‌جای یک پورتفولیوی کامل از خواسته‌های مدنظر مشتریان، متکی بر کارکردهای فنی جدید هستند. اگر تیمی از نیروها را به کار بگیرید که مشتریان را بشناسند، شانس بیشتری برای ثمردهی سرمایهگذاری دیجیتالتان خواهید داشت. به همین دلیل است که کلاکنر اصرار داشت تمرکز هر پروژه بر کمک به ارتباط ساده‌تر و کارآمدتر مشتریان با کمپانی باشد. البته این نمی‌تواند تنها هدف باشد. شاید اولویت یک کمپانی دیگر، کوتاه‌سازی زمان موردنیاز برای پاسخگویی به درخواست مشتریان باشد. اما صرف‌نظر از نوع هدف، باید فناوری را یک فرصت برای کسب‌وکار بداند نه اینکه کسب‌وکار را یک فرصت برای فناوری قلمداد کند.
وقتی پذیرفتید که هدف شرکت باید دگرگون‌سازی به شیوه‌ای غیردگرگون‌ساز باشد، چالش شما تغییر نامحسوسی خواهد داشت و از پرسش «باید از چه مدل‌های کسب‌وکار جدیدی حمایت کنیم؟» به پرسش اندکی متفاوت‌تر با مضمون «چطور می‌توانیم روش صحیح دستیابی به مدل مناسب برای کسب‌وکارمان را بیاموزیم؟» می‌رسد. اینجاست که DDP وارد عمل خواهد شد.
چارچوب دیجیتال
DDP به‌نوعی شبیه مهندسی معکوس است. در صورت بهره‌گیری از آن برای توسعه‌ی محصول، ابتدا محصول مدنظرتان را تصور می‌کنید و سپس به دنبال تغییرات لازم برای دستیابی به آن می‌روید. اما در صورت به‌کارگیری آن برای تحولات دیجیتال، تمرکزتان بر بازسازی رویکردهای کنونی فروش و تحویل محصولات یا طراحی شیوه‌های خلق و ارائه‌ی ارزش‌های جدید از طریق توانمندی‌های نوین دیجیتال است.
تولید انرژی را در نظر بگیرید. فناوری‌های دیجیتال در حال دگرگون‌سازی این صنعتِ پیش‌تر باثبات هستند، کمااینکه خیلی از صنایع دیگر را هم تغییر می‌دهند. پیش‌تر انرژی از یک منبع مرکزی ساخته و از طریق یک شبکه با مدیریت متمرکز، به مقاصد مدنظرش فرستاده می‌شد. اما پیشرفت‌های جدید، امکان توزیع نیروی پویا از تولیدکنندگان کوچک، پراکنده و بهره‌مند از چندین منبع انرژی گوناگون را به وجود آورده‌اند. افرادی که پنل خورشیدی روی پشت‌بام‌ها یا آسیاب بادی در باغ‌هایشان دارند، می‌توانند مازاد انرژی تولیدی خود را به شبکه بفروشند که این امر ضمن کاهش هزینه‌های خانوارها برای سرمایهگذاری در سخت‌افزارهای تولید انرژی، اتکای عموم به نیروگاه‌های سوخت فسیلی را کاهش می‌دهد. اگر شرکت‌های جاافتاده فرض کنند که همین مدل کسب‌وکار قدیمی می‌تواند دلیل موفقیت‌های آتی باشد، احتمالاً اشتباه بزرگی را مرتکب می‌شوند. قمار شکست‌خورده‌ی جنرال الکتریک بر روی تداوم تسلط نیروگاه‌های مبتنی بر سوخت فسیلی، یک نمونه‌ی دراماتیک است.
بیایید اصول به‌کارگیری رویکرد DDP برای تحول‌های دیجیتال را بررسی کنیم. 5 گام کلیدی وجود دارند:
1. تجربه‌ی عملیاتی را تعریف کنید: این صرفاً برای کمپانی‌های دیجیتال نیست
پیش از سرمایهگذاری بر روی هر رسته‌ی کاری، ابتدا به دنبال بخش‌های ناکارآمد عملیات سازمان خود باشید. عموماً در کدام بخش‌ها به سراغ راهکارهای جایگزین می‌روید یا مجبور به توقف ناگهانی فرایند به‌منظور کسب اطلاعات بیشتر یا فراخوانی یک شخص دیگر می‌شوید؟ این‌ها احتمالاً همان بخش‌هایی هستند که دیجیتال‌سازی می‌تواند بهترشان کند. سپس به شیوه‌های بازطراحی عملیات و ارزش‌آفرینی از طریق فناوری بیندیشید، به‌گونه‌ای که محصولاتتان را بهتر، سریع‌تر، ارزان‌تر یا راحت‌تر از همیشه ارائه دهید.
خرده‌فروش بست بای، یکی از شرکت‌های جاافتاده، با اصلاح عملیات کسب‌وکارش به برتری‌های رقابتی خارق‌العاده‌ای دست یافت که کسب‌وکارهای صرفاً دیجیتال قادر به تکرار آن نیستند. در سال 2010 بود که اپ مقایسه‌ی قیمت آمازون منتشر شد. یکی از آن بی‌شمار ابزارهایی که به خریداران اجازه می‌دهند اجناس را در فروشگاههای فیزیکی چک کنند، اما آن را با تخفیف‌های آنلاین سفارش دهند. این رویکرد که «شُورومینگ» نام داشت، خون خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای را در شیشه می‌کرد، زیرا نمی‌توانستند در کنار پرداخت بهای ملک، حقوق پرسنل و تامین موجودی، قیمت‌های رقابتی ارائه دهند. ظهور همین پدیده، یکی از دلایل ضرر 1.7 میلیارد دلاری بست بای در یک سه‌ماهه از سال 2012 بود.
هیوبرت جولای را به‌عنوان مدیرعامل بست بای انتخاب کردند تا کمپانی را متحول کند و او هم استراتژی (و مدل کسب‌وکار) خود را متمرکز بر برطرف‌سازی دو معضل کرد: کاهش فروش در مقایسه با سنوات پیشین و افت سودآوری عملیاتی. بدین منظور یک کمپانی تجسم کرد که با ترکیبی از نیروهای انسانی، فیزیکی و دیجیتال، برتری‌هایی خلق کند که هیچ کسب‌وکار صرفاً آنلاینی قادر به هماوردی با آن‌ها نباشد. او کارش را با تصور انواع تجربیات احتمالی آغاز کرد که بست بای می‌توانست برای مشتریان بسازد و از آن مهم‌تر، بخش‌هایی که هنوز از فناوری‌های دیجیتال برای تجربه‌آفرینی بهره نگرفته بودند.
ROI کمک نمی‌کند تا ارزش حاصل از یک پروژه برای مشتریان را درک کنید. باید معیارهایی تعریف کنید که رابطه‌ی نزدیک‌تری با پیشرفت‌های مدنظرتان از طرح‌های دیجیتال داشته باشند.
از همین‌جا پروژه‌ی «رینیو بلو» شکل گرفت که دارای 5 المان اساسی بود: احیای تجربه‌ی مشتری؛ تغییر شرکای شرکت؛ سرمایهگذاری در طرح‌های اکولوژیک و اجتماعی؛ تجربه‌ی نیروی کار؛ و بازده برای سرمایه‌گذارها. اهداف مالی و آزمایش‌های مرتبط با هر المان نیز تعیین شدند.
به‌منظور بهبود تجربه‌ی نیروی کار، بست بای طرح‌هایی آغاز کرد که تمرکزشان بر روحیه‌ی کارکنان بود؛ نظیر بازگرداندن یکی از تخفیف‌های محبوب کارکنان که قطع شده بود یا سرمایهگذاری که بر روی آموزش‌های فشرده‌تر صورت گرفت. برای جلب نظر مشتریان، فرایند تطبیق قیمت با آمازون و سایر فروشگاههای الکترونیک را آغاز کرد که مستلزم یک تلاش گسترده برای تحول سیستم انبارداری، نرم‌افزار و فعالیت‌های زنجیره‌ی تامین بست بای بود. اما ازآنجایی‌که مشتریان می‌توانستند محصول دردست از فروشگاه خارج شوند، زمان انتظار و دردسر‌های تحویل محصولات گران‌قیمت (ماند دزدیدن کالاها از جلوی درب خانه‌ها) کاهش یافت و همین امر، موجب خلق یک برتری مهم برای بست بای شد. همچنین یک سیستم خلق کرد که مشتریان می‌توانستند کالاهای مدنظرشان را به‌صورت آنلاین سفارش دهند تا آن را درب منزل یا با حضور در فروشگاه تحویل بگیرند. با توجه به اینکه 70 درصد از آمریکایی‌ها یک فاصله‌ی نهایتاً 15 دقیقه‌ای با یکی از شعب بست بای دارند، چنین رویکردی واقعاً به‌صرفه تمام شد.
برندهایی نظیر اپل، سامسونگ و مایکروسافت، بخشی از فضای بیش از 1000 شعبهی بزرگ بست بای را اجاره کردند تا محصولاتشان را ارائه دهند و خریداران بتوانند از نزدیک آن‌ها را بررسی کنند. بست بای یک جناح بی‌طرف در جنگ میان این غول‌های فناوری است؛ دشمنان اصلی همچون آمازون و گوگل، هر کدام شعبهی اختصاصی برای فروش محصولاتشان دارند. در نهایت بست‌بای بر روی امکان مشاوره در خانه سرمایهگذاری کرد که بر اساس آن، مشاورهای تعلیم‌دیده به خانه‌ی مشتریان می‌روند و بدون تلاش برای فروش محصول، کمک‌های فناوری را در اختیارشان می‌گذارند. هدف این کمپانی ساخت روابط قدرتمندتر با مصرف‌کنندگان است. در سرتاسر این طرح‌ها، بست بای دائماً در حال تحول ردپای دیجیتال خود به‌منظور پشتیبانی از استراتژی سازمان بود.
داستان بست بای، نمونه‌ای روشن از اهمیت تجدیدنظر دربارهی مفروضات بهره‌مندی از دارایی‌ها و تعامل با شرکا است. رهبران پیشین شرکت، به‌هیچ‌عنوان تصور نمی‌کردند که سازمانشان بتواند قیمتی همتا با خرده‌فروش‌های آنلاین ارائه دهد. اما به‌واسطه‌ی تحول نگرش سنتی سازمان از سوی جولای، کمپانی به بازبینی روابطش با سایر شرکت‌ها پرداخته (که هم‌اکنون برای حضور در بست بای پول می‌پردازند) و زنجیره‌های تامینش را به‌گونه‌ای اصلاح کرده است که دارایی‌های فیزیکی کمپانی بتوانند پشتیبان مدل کسب‌وکار سازمان برای مبارزه با فروشگاههای آنلاین بزرگ باشند.
2.تمرکزتان را روی مشکلات خاص بگذارید: نتایج و معیارهای پیشرفت را تعیین کنید
پرسش کلیدی در هر استراتژی تحول دیجیتال چنین است: چطور می‌توانیم از داده و توانمندی‌های دیجیتال بهره بگیریم تا ارزش‌های جدیدی برای مشتریانمان بسازیم؟ پروسه‌ی DDP این چالش را تبدیل به اهداف معین برای پروژه می‌کند.
یکی از معیارهای موفقیت متداول برای پروژه‌های جدید که هنوز هم کاربرد دارد، بازده سرمایهگذاری است. اما ROI به درک ارزش حاصل از یک پروژه برای مشتریان کمکی نمی‌کند، حداقل نه به‌صورت مستقیم. همچنین به‌منظور محاسبه‌اش باید سرمایه‌ها و بازده‌ها را برآورد کنید، درحالی‌که هنوز هیچ اطلاعی از ماهیتشان ندارید. در عوض باید معیارهایی تعریف کنید که رابطه‌ی نزدیک‌تری با پیشرفت‌های مدنظرتان از طرح‌های دیجیتال داشته باشند.
عموماً تمامی این اطلاعات را از جدول «از-به» گردآوری می‌کنیم که مسئله را تعیین می‌کند، دستاوردهای احتمالی هر راهکار را شرح می‌دهد و حاوی رویکردهایی برای سنجش پیشرفتتان در زمینهی آن راهکار است (برای نمونه، کادر «مواجهه‌ی گامبهگام با تغییرات بزرگ» را ببینید). در حین تلاش برای حل این مسائل، مفروضاتتان را آزمایش و اصلاح خواهید کرد که یک اصل کلیدی DDP است. همچنین می‌توانید مخارجتان در راستای کسب بینش‌های جدید و صرفه‌جویی‌های حاصل از این اطلاعات را متوجه شوید. نهایتاً می‌توانید به معیاری برسید که محاسبه‌ی آن تا حد زیادی شبیه به ROI است.
هدف نهایی کلاکنر، تغییر مدل کسب‌وکار فولاد از مدل افزایش قیمت موجودی به مدل درآمد خدمات بود. طرح‌های دیجیتال اولیه ساده بودند و تمرکزشان روی بهبود پروسه‌ی سفارش‌دهی بود؛ مثلاً جایگزینی سفارش از طریق فکس با یک درگاه آنلاین برای ثبت سفارش. با هر یک از این طرح‌ها، عملکرد سازمان در معیارهایی نظیر زمان و تعداد گام‌های موردنیاز برای تکمیل سفارش بهبود یافت. با افزایش دانش و توانمندی‌های کمپانی، پروژه‌هایش هم جاه‌طلبانه‌تر شدند.
البته هنوز هم به یک راهکار برای سنجش پیشرفت کلیت تحولات دیجیتال نیاز دارید و بدین منظور یک معیار پیشنهاد می‌دهیم که آن را «بازده زمان صرف‌شده (ROTI)» می‌نامیم. به‌منظور محاسبه آن باید مجموع درآمد سازمان را تقسیم بر تعداد کارکنانتان کنید. ایده‌اش چنین است که هر سرمایهگذاری فناوری موفق، باید حاوی دستاوردهای بیشتر با بهره‌گیری از نیروهای کمتر باشد. برای نمونه از داده‌های گزارش سالانه‌ی 2018 برای مقایسه‌ی آمازون (یک کمپانی دیجیتال‌زاد) و والمارت (یک کسب‌وکار قدیمی و سنتی‌تر) بهره گرفتیم. مشاهده کردیم که آمازون 232.9 میلیارد دلار فروش خالص و 647500 نیروی کار تمام‌وقت و پاره‌وقت داشت. فروش به‌ازای هر نیروی کار آن 359671 دلار بود. در نقطه‌ی مقابل، والمارت 495.8 میلیارد دلار فروش خالص و 2.3 میلیون نیرو داشت. فروش به‌ازای هر نیروی کار 217852 دلار بود. این یعنی عملکرد آمازون به‌ازای هر نیرو، 67 درصد بالاتر بود.
3.رقابتتان را تعیین کنید: یک تور بزرگ پهن کنید
مرزهای صنایع آن‌قدر مبهم شده‌اند که نظام‌نامه‌ی طبقه‌بندی استاندارد صنایع (SIC) کم‌وبیش بلااستفاده شده است. همین امر را می‌توان یکی از دلایل عملکرد ضعیف رویکردهای سنتی استراتژی‌سازی در سازمان‌های جاافتاده دانست، زیرا آن‌ها متکی بر پیشفرضهای موجود دربارهی مرزهای صنایع هستند.
پیشنهادمان این است که رهبران میدان رقابت را بازاری ندانند که نقش‌آفرین‌های مشابه، محصولات و خدمات رقابتی خودشان را عرضه می‌کنند؛ بلکه به قول استراتژیست‌ها، آن را یک عرصه بپندارند. هر عرصه بر اساس نیاز مشتریان تعریف می‌شود – یا به تعبیر کلی کریستنسن، «وظیفه‌ای که باید انجام شود». این مفهوم را به تد لویت نسبت می‌دهند که توصیه کرد کمپانی‌های راه‌آهن، خود را در رقابت کسب‌وکار ترابری با خطوط هوایی، اتوبوس‌ها، کامیون‌ها و حتی ماشین‌های سواری ببینند. اگر مسافران قطار همچون یک بازار هستند، کاربران کسب‌وکار ترابری یک عرصه را می‌سازند.
شرکت‌های هوشمند دیجیتال‌زاد، چنین طرز فکری دارند. مثلاً نت‌فلیکس به‌صراحت اعلام کرده است که فقط قصد رقابت با تلویزیون و سینما برای پر کردن وقت بینندگان را ندارد. بلکه می‌خواهد علیه تمامی فعالیت‌های تفریحی ممکن رقابت کند که فرد می‌تواند به‌جای استریم محتوا، به آن‌ها بپردازد. طبعاً آن‌ها کمپانی‌های رسانه‌ای سنتی را رقیب خود می‌پندارند، اما از دید رهبری سازمان، مجلات و کتاب‌ها و پادکست‌ها و مسابقات ورزشی هم رقیبشان هستند.
در این مقطع از فرایند، باید به عقب بازگردید و ببینید که با توجه به عرصه‌ی رقابت، آیا نتایج و معیارهای موفقیتِ تعریف‌شده در گام‌های اول و دومتان منطقی بوده‌اند. مثلاً آیا رسته‌ی کاری شما سهم بازارش را به سایر نقش‌آفرینان آن عرصه باخته یا آن را حفظ کرده است؟ نت‌فلیکس فضای زیادی برای برآورده‌سازی اهداف فروشش دارد؛ زیرا مجموع ساعات تماشای ویدئو افزایش یافته که بخش زیادی از آن سهم استریم ویدئو است.
4.به دنبال پلتفرم‌ها باشید: پیامدهای اکوسیستم را فراموش نکنید
تلاش برای ایفای نقش واسطه‌ی خرید و فروش کالاهای دیگران، یک استراتژی بسیار محبوب در اقتصاد دیجیتال است. این یک مدل کسب‌وکار وسوسه‌کننده است، زیرا وقتی دو جناح بازار به یک پلتفرم بپیوندند، انگیزه‌ی چندانی برای کوچ به یک پلتفرم دیگر نخواهند داشت. بخشی از علت این امر را می‌توان به اثرات شبکه‌ای نسبت داد، جایی که با افزوده شدن تعداد کاربران پلتفرم، ارزش آن برای تک‌تک کاربرانش افزایش خواهد یافت. مثلاً در صورت بهره‌گیری تعداد بیشتری از مهمان‌پذیرها و مهمان‌ها از ایربی‌ان‌بی، ارزش این سازمان افزایش خواهد یافت، کمااینکه از قدیم‌الایام نهایت تلاش خود را انجام داده تا وفاداری هر دو جناح را جلب کند.
یکی دیگر از علل جذابیت پلتفرم، نیاز به سرمایه‌ی کمتر برای تاسیس آن است. به‌منظور اداره‌ی یک هتل سنتی، باید ملک، اتاق‌های تمیز و مرتب، سیستم رزرو، پرسنل و… داشته باشید. درحالی‌که ایربی‌ان‌بی یک اکوسیستم از مهمان‌پذیرها دارد که تمامی این امکانات را فراهم می‌کنند، و مستقیماً کنترل فعالیت‌ها را در دست می‌گیرد تا ضمن برقراری ارتباط میان مهمان‌ها و مهمان‌پذیرها، یک ضامن برای تراکنش‌های مالی این دو گروه باشد. هر دوی این وظایف در فضای ابری صورت می‌گیرند و در نتیجه، بی‌نهایت مقیاس‌پذیر هستند.
مفهومش ساده است: مشتریان طی تلاش برای انجام کارهایشان، یک سری موارد را تجربه می‌کنند؛ به‌گونه‌ای که ابتدا به نیازشان پی می‌برند، به سراغ شیوه‌ی برآورده‌سازی آن نیاز می‌روند تا بالاخره عمر آن سرویس یا چرخه‌ی حیات آن محصول به پایان برسد. فناوری‌های دیجیتال، امکان تراکنش‌های بازار آزاد را در اختیار خیلی از پیوندهای زنجیره می‌گذارند و به شرکت‌ها اجازه می‌دهند که پلتفرم بسازند.
ظاهراً این خبر خوبی برای سازمان‌های جاافتاده نیست. اما برگ برنده در اختیار خودشان است: آن‌ها تعداد زیادی نیرو دارند که دارای تخصص فنی یا قابلیت درک مشتری هستند. همین توانمندی‌ها موجب برتری آن‌ها در شناسایی فرصت‌های ایجاد پلتفرم و اکوسیستم می‌شوند. در کلاکنر، روهل متوجه شد که با افزایش شفافیت قیمت – و کاهش شدید اصطکاک – در مبادله‌ی کالاهای فلزی اساسی، برتری رقابتی به سمت تامین‌کنندگانی خواهد رفت که راهکارها و خدمات بهتری ارائه دهند. آن‌ها با تلفیق رویکردهای عملیاتی جدید در پلتفرم‌های بازوی دیجیتال سازمان (مثلاً هم‌آفرینی طرح‌ها با مشتریان) و تخصص‌های ویژه‌ی کارکنان (فرضاً تولید با لیزرهای سه‌بعدی)، محصولات سفارشی و ارزشمندی را توسعه دادند.
تبدیل شدن شرکت‌ها به یک پلتفرم محبوب، کار ساده‌ای نیست. دنیای کسب‌وکارها پر از پلتفرم‌هایی است که علی‌رغم به‌کارگیری تمامی المان‌های صحیح، نتوانستند به موفقیت برسند. یک نمونه‌ی خوب، طرح پردیکس در جنرال الکتریک است که قرار بود پلتفرمی برای اینترنت اشیاء صنایع باشد. پردیکس به‌جای پیشبرد فرایند دیجیتال‌سازی خدمات مدنظر مشتریان، تمرکز خود را روی خدمت‌رسانی به واحدهای داخلی جنرال الکتریک گذاشت و تعداد زیادی از واحدها را هدف گرفت. همچنین به‌عنوان بخشی از «جنرال الکتریک دیجیتال»، کمپانی خواهان مسئولیت‌پذیری این طرح بابت سود و زیان خودش بود که متعاقباً موجب گرایش آن به سمت قراردادهای کوتاه‌مدت با مشتریانی شد که می‌توانستند هزینه‌هایش را جبران کنند. همچنین به‌جای پذیرش پروژه‌های متناسب با توانمندی‌ها و کسب آمادگی لازم، مجبور شد حجم زیادی از کارها را زودتر از موعد انجام دهد.
5.فرضیاتتان را بیازمایید: شکست‌ها هم یک درس هستند
یکی از محبوب‌ترین ابزارهای حاصله از DDP، جدول بازبینی فرضیه است. به‌منظور ساخت این جدول، کافی است چند مایلستون بعدی پروژه‌ی دیجیتال، فرضیات نیازمند آزمایش در هر یک از این نقاط عطف و در صورت امکان، هزینه‌ی آزمایش‌ها را بنویسید. خوبی چنین رویکردی این است که گفتگوها از «اوه، تو اشتباه می‌کردی، این یک شکست بود» به سمت «آیا ارزش داشت این‌قدر هزینه کنیم و یک درس مهم یاد بگیریم؟» می‌روند.
روش بافر برای آزمودن فرضیاتش در مرحله‌ی راه‌اندازی این سرویس را در نظر بگیرید (سرویسی که امکان برنامه‌ریزی و زمان‌بندی برای ارسال پست در رسانه‌های اجتماعی را در اختیار کاربر می‌گذارد). جوئل گاسکوئین یکی از هم‌بنیان‌گذارهای بافر، ایده‌ی این کسب‌وکار را از مشکل خودش در زمینهی ارسال توییت‌های منظم گرفت.
اولین فرضیه‌ی قابل آزمایش، این بود که آیا دیگران هم از این مشکل رنج می‌برند. اولین تبلیغ صفحه چنین بود: «با بافر، توییت‌های منظم‌تری بفرستید». اگر کاربر روی آن کلیک می‌کرد، به یک صفحه‌ی دوم برده می‌شد که تیتر «سلام، غافلگیرمان کردید و هنوز آماده نشده‌ایم» ظاهر می‌شد و از افراد می‌خواست که در صورت علاقه‌مندی به راهکار بافر، آدرس ایمیلشان را وارد کنند. اکثر افراد علاقه‌ای نشان ندادند، اما برخی هم آدرس ایملیشان را وارد کردند. بنابراین گاسکوئین یک صفحه‌ی سوم میان دو صفحه‌ی اول قرار داد تا گمانه‌های قیمت‌گذاری را تست کند. و مجدداً اکثر افراد علاقه‌ای به پرداخت وجه نداشتند، اما تعداد راضی‌ها آن‌قدر بود که گاسکوئین ترغیب شود و محصول را بسازد.
سپس باید دربارهی پیچیدگی‌‌های ساخت محصول و تعداد پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعیِ تحت پشتیبانی آن تصمیم می‌گرفت. نهایتاً تصمیم گرفت آن را ساده نگه دارد و ابتدا صرفاً از توییتر پشتیبانی می‌کرد. در سال 2018، بافر بیش از 1.4 میلیون حساب اجتماعی داشت که به اپ‌هایش متصل بودند.
خیلی از شرکت‌های بزرگ، یک ذهنیت آزمون و یادگیری مشابه را به کار گرفته‌اند. چندین سرویس جدید، آزمونگری را ساده‌تر هم کرده‌اند؛ مثلاً آلفا که مشترکانش پیش از اتخاذ تصمیمات گران‌قیمت یا بازگشت‌ناپذیر، ابتدا از مشتریان بالقوه دربارهی محصولاتشان بازخورد سریعی می‌گیرند. ول‌مچ، یکی از واحدهای کسب‌وکار آتنا، از آزمونگری بهره گرفته تا اختلاف نظرهای اعضا پیرامون تصمیمات طراحی را برطرف کند. به گفته‌ی اتوگو نوکاه، مدیر سابق محصول در این سازمان، یکی از اختلافات موجود درخصوص وب‌سایتشان بود: هر یک از گروه‌ها دوست داشتند که محتوایشان در صفحه‌ی فرود وب‌سایت باشد. بنابراین صفحه‌ی آزمایشی آن‌قدر شلوغ شده بود که مصرف‌کننده‌ها را سردرگم می‌کرد. کمپانی مجبور شد مجدداً سراغ تخته‌ی طراحی برود و این فرایند را از سر بگیرد؛ اما هزینه و ریسک این فرایند، بسیار کمتر از زمانی بود که یک صفحه‌ی وب واقعی می‌ساختند.
نتیجه
تحول دیجیتال فرایندی پیچیده و مستلزم رویکردهای جدید برای تدوین استراتژی است. در صورت شروع بزرگ، هزینه‌های زیاد و وجود پیش‌فرض‌هایی مبنی بر در اختیار داشتن تمامی اطلاعات، احتمالاً با حملاتی از جانب کسانی روبرو خواهید شد که به محض جرقه خوردن یک ایده جدید سعی در مخالفت و خاموش کردن آن دارند. همه‌نوع حمله از ریسک‌گریزی و بیزاری نسبت به پروژه گرفته تا مقاومت در برابر تغییر.
یک رویکرد اکتشاف‌محور، کمک‌حال رهبران برای عبور از موانع متداول بر سر راه تحول دیجیتال است.
ضمناً می‌توانید از پروژه‌های دیجیتال‌سازی بهره بگیرید و آغازگر یک تحول سازمانی باشید. در صورت انس گرفتن افراد با ارتباطات افقی و فعالیت‌های حاصل از فناوری‌های دیجیتال، روش‌های کاری جدید هم پذیرفته می‌شوند.
کمپانی‌های جاافتاده، چند مزیت نسبت به رقبای جدیدشان دارند: مشتریان دست‌به‌نقد، منابع مالی، داده‌های بازار و مشتریان، و مخازن استعداد گسترده‌تر. اما مدیرعامل‌ها باید در عین تلفیق چابکی و نوآوری با ساختار کلی سازمان و اشتراک‌گذاری نگرش‌های نوین دیجیتال، اختلالات وارد بر کسب‌وکارهای کنونی‌شان را به حداقل برسانند. رویکرد اکتشاف‌محور، راهکارهای حل‌وفصل این چالش‌ها را ارائه می‌دهد.
دربارهی تصاویر
گایلز ریولِ عکاس در مجموعه‌ی خود تحت عنوان «رنگ کارتوگرافی»، یک تصویر انتزاعی از شکل گلها نشان می‌دهد و با ترکیب علم، گرافیک و عکاسی، نقش رنگ در ادراکمان از دنیای پیرامون را بررسی می‌کند.
ریتا مک‌گرث، از اعضای قدیمی هیئت‌علمی دانشکده‌ی کسب‌وکار کلمبیا و ازجمله متخصصان شناخته‌‌شده‌‌ی جهانی در حوزه‌ی استراتژی در محیط‌های پرابهام و بی‌ثبات است. جدیدترین کتاب او «مشاهده‌ی گوشه‌ها» (2019) است. رایان مک‌مانوس، مدیرعامل تکتونیک‌دات‌آی‌او و ازجمله متخصصان شناخته‌‌شده‌‌ی جهانی در حوزه‌ی مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال، تحول و اکوسیستم‌ها است. او در چند هیئت‌مدیره‌ی عمومی و خصوصی حضور دارد و از مدرسان کمکی در دانشکده‌ی کسب‌وکار کلمبیا است.
ریتا مک‌گرث از اعضای قدیمی هیئت‌علمی دانشکده‌ی کسب‌وکار کلمبیا و ازجمله متخصصان شناخته‌‌شده‌‌ی جهانی در حوزه‌ی استراتژی در محیط‌های پرابهام و بی‌ثبات است. جدیدترین کتاب او «مشاهده‌ی گوشه‌ها» (2019) است.
رایان مک‌مانوس مدیرعامل تکتونیک‌دات‌آی‌او و ازجمله متخصصان شناخته‌‌شده‌‌ی جهانی در حوزه‌ی مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال، تحول و اکوسیستم‌ها است. او در چند هیئت‌مدیره‌ی عمومی و خصوصی حضور دارد و از مدرسان کمکی در دانشکده‌ی کسب‌وکار کلمبیا است.
نظرات شما