کمک به التیام تیم

نویسندگان: دیوید کسلر

رهبران باید به حزن و نگرانی کارکنانشان پی ببرند و به آن‌ها کمک کنند تا معنای آن را بیابند

چند وقت پیش شب‌هنگام در سالن سینمای لس‌آنجلس بودم که ناگهان زلزله آمد. یک شب نسبتاً طولانی با چندین پس‌لرزه بود. به‌وضوح به یادم دارم که حاضران سالن سینما، به سه دسته‌‌ تقسیم شدند: برخی ترسیدند، با سراسیمگی به این‌سو و آن‌سو می‌‌دویدند و نمی‌دانستند که چه کنند یا به کجا بروند. برخی خونسرد ماندند و به سمت خروجی‌های اضطراری رفتند، مطابق با همان توصیه‌هایی که پیش از نمایش فیلم پخش شده بودند. و برخی به‌ندرت از جایشان تکان خوردند و به دیگران التماس می‌کردند که آرامش خود را حفظ کنند و ادامه‌ی فیلم را ببینند.

از زمان آغاز پاندمی ویروس کرونا، به اتفاقات همان شب فکر می‌کنم. قطعاً تفاوت‌های زیادی میان این بحران و زلزله وجود دارد، اما همچنان یک شوک محسوب می‌شود و وقتی واکنش‌های دوستان، اعضای خانواده و کارکنان کمپانی‌های تحت مشاوره‌ام را می‌بینم، اتفاقات همان سالن سینما را به خاطر می‌آورم. برخی در تقلا بودند تا با این شرایط کنار بیایند. برخی دستورالعمل‌ها را رعایت کردند و برخی هم خونسرد ماندند و مثل گذشته به کارشان ادامه دادند.

درحالی‌که کمپانی‌ها به‌آرامی در حال بازگشت به زندگی معمول و روتین‌های کاری خود هستند، باید بدانند و درک کنند که هر کدام از کارکنان نیازمند حمایت‌های خاص خودشان هستند. هم‌اکنون وقت اجرای یک مرامنامه‌ی ثابت یا ارسال پیام‌های یکسان برای تمامی اعضای سازمان نیست. بلکه باید به هر شخص کمک شود تا با حزن و نگرانی بخصوص خود کنار بیاید.

در اواخر ماه مارس و با افزایش شدت بیماری در ایالات متحده، مصاحبه‌ای با مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد داشتم که در زمینه‌ی پاندمی و نگرانی بود. از اضطراب عمومی جامعه به‌واسطه‌ی از کنترل خارج شدن بیماری، تغییرات بنیادین شیوه‌ی زندگی انسان‌ها، و نگرانی‌های قابل پیش‌بینی به‌واسطه‌ی احتمال از دست رفتن مشاغل و احتمال مرگ عزیزان گفتیم. این مصاحبه در سرتاسر دنیا به اشتراک گذاشته شد و تاثیرات عمیقی داشت. کمااینکه بی‌شمار یادداشت تشکر از سوی پزشک‌ها، پرستارها، سایر مددکارها و اقشار مختلف دنیا فرستاده شد. همین واکنش‌ها نشان دادند که اولین اقدام ضروری افراد برای مواجهه با این ضایعه این است که بدانند چه حسی دارند تا بتوانند آن را کنترل کنند.

حزن و نگرانی به‌خوبی قابل درک است، بنابراین راهکارهای مواجهه با آن را هم می‌دانیم.

من و او تصمیم گرفتیم که همین مراحل را برای اندوه هم درنظر بگیریم. باید بدانیم که این مراحل به‌صورت خطی ظاهر نمی‌شوند؛ طی چارچوب‌های زمانی قابل پیش‌بینی رخ نمی‌دهند؛ امکان دارد همه یا تعدادی از آن‌ها را تجربه کنید. نمی‌توان آن‌ها را به‌مثابه نقشه‌ی اندوه دانست، بلکه یک راهنمای مرجع هستند که در صورت دارا بودن هر یک از احساسات فوق، بتوانید آن را شناسایی و کنترل کنید.

پس از بازگشت افراد به محیط کار خیلی‌ها همچنان اندوهگین هستند. طبعاً میزان نارحتی همه‌ی آن‌ها مثل همدیگر نیست. کارکنان، رهبران، مدیران و سازمان‌ها باید این موضوع را تشخیص دهند. اگر افراد به طرز عجیبی عصبانی هستند، باید آن‌ها را تنها بگذاریم و صبور باشیم. آن‌ها اندوهگین هستند. کسی که آمار افراد مبتلا را زیر سوال می‌برد، احتمالاً در مرحله‌ی انکار به سر می‌برد و به دلیل نگرانی است.

مهم‌ترین نکته این است که به افراد اجازه دهیم این مراحل را تجربه کنند. یکی از خصایص عجیب زندگی مدرن، حسی است که درباره‌ی احساساتمان داریم. شاید ناراحت باشیم و سپس به خودمان بگوییم که نباید ناراحت باشیم چراکه دیگران رنج بیشتری را متحمل شده‌اند. این شیوه کارساز نیست. صرفاً در صورت تجربه‌ی مراحل گوناگون اندوه – و جریان یافتن این احساسات – است که می‌توانید به مرحله‌ی پنجم برسید: پذیرش. طبعاً قدرت اساسی در همین مرحله نهفته است. در مرحله‌ی پذیرش است که مجدداً کنترل امور را در دست می‌گیریم، زیرا دیگر با حقایق نمی‌جنگیم. این بحران ناراحت کننده روی داده است. حال باید چه کنیم؟

یافتن اقدامات و راهکارهای مناسب

در دوران پاندمی با بسیاری از کمپانی‌ها ازجمله تعدادی از سازمان‌های بسیار بزرگ صحبت کرده‌ام. اصلی‌ترین پیام من به آن‌ها چنین است: از سیاست‌های کلی بپرهیزید؛ فکر نکنید تمامی کارکنان به یک نوع پشتیبانی یکسان نیاز دارند. و بدانید که ما فقط نگران سلامتی یا مرگ و زندگی نیستیم، بلکه غصه‌های دیگری هم داریم.

رهبرها باید سه گروه مختلف از افراد را در نظر بگیرند: «نگران‌های سالم»، «متأثرها»، و «داغدارها».

رهبرها باید سه گروه مختلف از افراد را در نظر بگیرند که کنار همدیگر کار می‌کنند: گروه اول که «نگران‌های سالم» هستند. این افراد و هیچ‌کدام از اطرافیانشان بیمار نشده‌اند، اما باز هم نگران هستند. شاید نگران از دست دادن شغلشان باشند یا دلتنگ جشن‌های عروسی، دورهمی‌ها، سفرها و مرخصی‌ها. دانش‌آموزان هم دلتنگ فعالیت‌هایی مورد علاقه‌شان هستند؛ سال‌آخری‌ها نگران پایان‌نامه‌ و پروژه پایانی تحصیلشان و جشن فارغ‌التحصیلی، مهمانی رقص و سایر جشن‌ها هستند. این‌ مسائل موجب ناراحتی‌شان می‌شوند.

نگران‌های سالم به آسیب این بحران و تاثیر این ضایعه بر عزیزانشان، به خسران‌های آتی، و تاثیر این ضایعه بر عزیزانشان فکر می‌کنند. ازجمله اعضای این گروه، کوچک‌شمارها و بزرگ‌پندارها هستند. کوچک‌شمارها با انکار شدت موقعیت یا ابراز امیدواری شدید و همراه با اضطراب نسبت به اتفاقات آتی، با شرایط کنار می‌آیند. درحالی‌که بزرگ‌پندارها فکر می‌کنند آسمان به زمین آمده است. اما حقیقت چیزی میان این دو دیدگاه افراطی است. سرگرم شدن با کار به هر دو گروه کمک می‌کند تا ذهنیتشان را متوازن‌تر کنند.

گروه دوم «متأثرها» هستند که یا خودشان مریض شده‌اند یا کسی را می‌شناسند که از این بیماری نجات پیدا کرده است یا خواهد کرد. آن‌ها لازم نیست آسییب‌ها را تصور کنند؛ چراکه شخصاً آن‌ها را تجربه کرده‌اند. همدلی به آن‌ها کمک خواهد کرد. شاید مشاوره به کار برخی از آن‌ها بیاید و برخی دیگر هم نیازمند سایر حمایت‌ها باشند.

شناسایی این سه گروه و گزینش اقدامات و راهکارهای مناسب برای هر کدام از آن‌ها، یک گام بزرگ برای کمک به التیام کارکنان است. اطلاع‌رسانی درباره‌ی این سه دسته هم می‌تواند مفید باشد: کارکنان می‌توانند تجربیات متفاوت را درک کنند. قطعاً دوست ندارید یک کوچک‌شمار از گروه نگران‌های سالم، جمله‌ای نظیر «پس باید برای چند ماه در خانه مانیم و دورکاری کنیم – خب که چی؟» را در یک جلسه‌ی گروهی بگوید. جلسه‌ای که همکاران داغدار یا با سابقه‌ی تجربه‌ی بیماری در آن حضور دارند.

در محیط‌های کاری، بیش از همه بحث نحوه‌ی ایجاد انگیزه در کارکنان مطرح است. به کمپانی‌ها می‌گویم که اگر یکی از اعضا ضایعه‌‌ی ناگواری را پشت سر گذاشته است، بهترین فرصت برای انگیزه دادن به اوست. آنچه موجب حفظ کارکنان و فداکاری آن‌ها می‌شود، بسته‌های پاداش سخاوتمندانه یا کار روی پروژه‌ی مطلوبشان نیست. بلکه چنین احساساتی باید داشته باشند: «وقتی یکی از عزیزانم فوت کرد، رئیسم فلان اقدام سنجیده را انجام داد». یا «وقتی خیلی مریض بودم، کمپانی تا جایی که می‌توانست از من حمایت کرد». یا «در دوران بحران، احوالم را می‌پرسیدند». با یک کارمند صحبت کردم که تجربه‌ی بیماری یکی از عزیزانش را داشت. رئیسش تماس گرفته بود، نه به خاطر اینکه زمان بازگشت او به محل کار را بداند، بلکه می‌خواست احوال آن عزیزش را بپرسد.

هم‌اکنون بسیاری از کارکنان اندوهگین هستند. کمپانی‌ها پس از بازگشت کارها به شرایط معمول، چه رفتاری با کارکنانشان خواهند داشت؟ چه درسی آموختند؟ آیا استرس پس از سانحه را به رشد پس از سانحه تبدیل کردند؟ (برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله‌ی «پیشرفت پس از اتفاقات ناگوار» را ببینید). آیا با طرح پرسش‌هایی همچون «چطور به شرایط عادی بازگردیم؟» یا «چطور می‌توانیم زمان یا درآمد ازدست‌رفته را جبران کنیم؟»، تلاش بیهوده‌ای مبنی بر تسریع امور دارند. یا کارکنان را به دفترشان دعوت می‌کنند و پرسش‌هایی همچون «امروز چطوری؟» و «چطور می‌توانم از تو حمایت کنم؟» را می‌پرسند. این دومی است که می‌تواند تعهد و اشتیاق کارکنان را افزایش دهد.

معنایابی

کوبلر-راس، روان‌درمانگر مشهور قرن بیستم و نویسنده‌ی ده‌ها کتاب که به بیش از 40 زبان ترجمه شده‌اند، همیشه با این موضوع مشکل داشت که زندگی کاری خود را در 5 واژه خلاصه کند. مردم آن‌ها را «5 مرحله‌ی پشت سر گذاشتن غم و اندوه» می‌شناختند. بعدها به بحث درباره‌ی این موضوع پرداختیم که چگونه «پذیرش» آخرین مرحله‌ی اندوه در نظر گرفته شد، درحالی‌که هیچ‌کداممان قصد بیان چنین مفهومی را نداشتیم. به‌صورت غیررسمی از مراحل پس از پذیرش می‌گفتیم – شاید امید یا یافتن معنا پس از عبور از اندوه. شخصاً اندکی درباره‌ی مراحل پس از پذیرش نوشتم.

سپس در سال 2016 بود که پسر کوچکم دیوید، به طرز غیرمنتظره‌ای از دنیا رفت. همه‌چیز را لغو کردم و چندین هفته‌ها در خانه ماندم. بسیار اندوهگین بودم و احساس خیلی بدی داشتم. ناگهان به نوشته‌هایم درباره‌ی معنایابی پس از اندوه اندیشیدم. هرچند چیزی از اندوهم کاسته نشد، اما حداقل توانست نقش یک تکیه‌گاه را ایفا کند. با افرادی صحبت کردم که اندوه‌های مشابهی را تجربه کرده بودند، و آن‌ها هم همان احساسات مرا داشتند.

دوست نداشتم در مرحله‌ی پذیرش متوقف شوم. به‌تدریج متوجه شدم وقتی افراد غرق در حس حزن و ناامیدی می‌شوند که قادر به معنایابی نباشند. اکنون معنا را مرحله‌ی ششم اندوه برمی‌شمردم. پس از کسب مجوز خانواده و بنیاد کوبلر-راس مبنی بر افزودن آن به مراحل اندوه، به خودم افتخار می‌کردم. ب ه اعتقاد منبعد از پاندمی، بسیاری از ما به دنبال همین مرحله‌ی ششم خواهیم بود.

منظورم معنایابیِ یک رخداد ناگوار نیست. بلکه معنای آنچه کشف می‌کنید و آن چیزی است که پس از آن رویداد می‌سازید. قرار نیست به‌واسطه‌ی این معنایابی، چنین بحرانی را ارزشمند قلمداد کنید. چون هیچ‌گاه باارزش نبوده است. اما معنا می‌تواند التیام‌بخش خاطرات دردناک و کمک‌حال ما برای ادامه‌ی زندگی باشد.

معنا دارای اشکال گوناگونی خواهد بود. تلاش برای به خاطر سپردن خاطرات خوش یک شخص یا یک چیز، پیش از آنکه آن ضایعه‌ی دردناک موجب دستیابی‌مان به معنا شود. مراسم یادبود می‌تواند معنا و مفهوم خودش را داشته باشد. قدردانی هم گونه‌ای از معنایابی است: شخصاً قدردان مددکارهایی هستم که در این دوران بحران ایستادگی کردند و بسیاری از آن‌ها حاضر شدند در ازای حقوق اندک، جانشان را به خطر بیندازند. تبدیل ضایعه به یک نکته‌ی مثبت برای دیگران، می‌تواند معنای خودش را داشته باشد. لحظات و اقدامات التیام‌بخش هم معنا و مفهوم خودشان را دارند، حتی اگر خیلی جزئی باشند.

امکان دارد این پروسه زمان‌بر باشد. همچنین شخصی خواهد بود (هر کس می‌تواند معنای شخصی خودش را بیابد). و لزوماً نباید عمیق باشد. در کتاب خود تحت عنوان «یافتن معنا»، داستان مارسی را می‌گویم که پدرش را از دست داده است. یک روزدر حال خرید تمبر بود که متصدی پشت میز از او پرسید چه تمبرهایی می‌خواهد و تعدادی طرح مختلف را به او نشان داد. خیلی برایش مهم نبود تا اینکه یک مجموعه تمبر با تصویر هنرمند معروف دنی توماس دید. او و پدرش عاشق این بودند که «شوی دنی توماس» را با هم ببینند. این یکی از خاطرات محبوبش بود. بنابراین مارسی همان تمبرها را انتخاب کرد. آن‌ها را قاب نکرد؛ بلکه از آن‌ها استفاده کرد. وقتی قبض پرداخت می‌کرد یا نامه می‌فرستاد، صمیمانه یاد پدرش می‌افتاد. او معنا ساخته بود.

بدانید که اتفاق ناگواری که برایتان روی داده است، یک آزمون نیست. وقتی اتفاق ناگواری برایمان روی می‌دهد، عموماً به این فکر می‌کنیم که حتماً آزمون بردباری ما است. اما این اتفاقات رخ می‌دهند. هیچ آزمودنی در کار نیست؛ بلکه صرفاً یک رویداد ناگوار است. پس از این رخدادها است که معنا می‌سازیم.

گمان می‌کنم که روند معنایابی در این پاندمی، بسیار سریع‌تر از خیلی ضایعه‌های دیگر رخ خواهد داد، زیرا همه‌ی ما طی یک مدت نسبتاً طولانی در اندوه آن شریک هستیم. هم‌اکنون تا حدی به معنا دست یافته‌ام. از نظر من مقالات نوشته شده نظیر این مقاله می‌توانند معناساز باشند. آیا باعث می‌شود که پاندمی تجربه‌ی ارزشمندی باشد؟ قطعاً خیر. اما التیام‌بخش است. به این معنا نیست که همه‌چیز را فراموش می‌کنیم یا چنین آسیب‌هایی رخ نداده‌اند؛ بلکه دیگر زندگی ما را کنترل نمی‌کنند. اگر بپذیریم که در این بحران، یک اتفاق معنادار برای ما و دیگران رقم خورده است، یعنی در حال التیام زخم‌هایمان هستیم. پس در حال پشت سر گذاشتن اندوهمان هستیم.

از صمیم قلب امیدوارم که به‌زودی این معنا را بیابید، البته اگر هم‌اکنون به آن نرسیده‌اید. امیدوارم که محل کار، مکانی برای معنایابی افراد باشد، جایی که همکاران از یکدیگر پشتیبانی کنند، و مدیران مراقب کارکنانشان باشند و اجازه‌ی سوگواری را به آن‌ها بدهند.

این پاندمی هم یک فصل از زندگی ما است؛ و به پایان خواهد رسید. از آن به‌عنوان یک دوران بسیار سخت یاد خواهد شد. اما پروسه‌ی آرام بازگشت به شرایط جدید – پی بردن به اندوه، کمک به یکدیگر برای رسیدن به مرحله‌ی پذیرش، و معنایابی – ادامه خواهد یافت. چنان لحظه‌ای یک فرصت برای رهبران خواهد بود.


درباره تحقیق: دیوید کسلر سرشناس‌ترین کارشناس دنیا در زمینه‌ی اندوه و همکار الیزابت کوبلر-راس در نگارش کتاب «جای خالی او» است. آخرین کتاب او «یافتن معنا: ششمین مرحله‌ی اندوه» (2019) نام دارد. او بنیان‌گذار www.grief.com است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *