چطور مدیران داخلی موفق می‌شوند
توصیه‌ی آن‌هایی که موفق شده‌اند
پس از انتخاب یکی از مدیران کنونی به‌عنوان مدیرعامل جدید سازمان، فرایند گذار ساده به نظر می‌رسد. ترفیع رتبهی او عموماً حاصل سال‌ها – و شاید دهه‌ها – سخت‌کوشی است. مدیرعامل‌های منصوب از داخل کمپانی، احتمالاً سابقه‌ی خدمت‌رسانی در کابینه‌ی مدیران عالی سازمان یا هدایت یک بخش بزرگ از آن را دارند، بنابراین تمامی اعضای تیم مدیران ارشد را می‌شناسند و اعتماد هیئتمدیره را جلب کرده‌اند.
آنها سازمان، تاریخچه و فرهنگ آن را می‌شناسند. استراتژی آن را درک می‌کنند و شاید شخصاً در توسعه‌ی آن نقش داشته‌اند. حمایت دیگران را جلب کرده‌اند و نزدشان اعتبار دارند. با این اوصاف قابل تصور است که نسبت به گزینه‌های بیرونی، کار راحت‌تری برای تطبیق یافتن با این شغل و موفقیت در آن خواهند داشت.
اما در واقعیت، مدیران ارشدی که ترفیع می‌گیرند نیز با موانعی هم‌اندازه‌ی رهبران بیرونی مواجه خواهند شد که البته ماهیت متفاوتی دارند. از طریق تحقیق و تجربه‌ی همکاری با مدیرعامل‌هایی که به‌تازگی ترفیع گرفته بودند، 5 چالش اساسی پیش روی رهبران داخلی را شناسایی کردیم: عملکرد در سایه‌ی گذشته‌ی افراد؛ اتخاذ تصمیماتی که حامیانشان را مأیوس می‌کنند؛ نظارت بر همکاران سابق؛ تنظیم گام تغییرات؛ و مدیریت خروج مدیرعامل پیشین.
این مشکلات به میزان متفاوتی، برای تمامی مدیرعامل‌های منصوب از داخل سازمان رخ می‌دهند. در این مقاله با بهره‌گیری از ده‌ها مصاحبه با مدیران ارشد ترفیع‌گرفته‌ی سازمان‌ها، توصیه‌های خود برای عبور از این چالش‌ها را ارائه می‌دهیم. این صرفاً یک کتاب الفبا برای رهبرانی نیست که می‌خواهند به بالاترین منصب سازمان برسند، بلکه یک راهنمای مناسب برای مدیرعامل‌های خروجی، دپارتمان‌های منابع انسانی، تیم‌های مدیریت و هیئت‌مدیره‌هایی است که خواهان حمایت از این مدیران هستند. و تعدادی از دروس آن را می‌توان بر سطوح پایین‌تر سلسلهمراتب سازمان نیز اعمال کرد.
خلاصه ایده
تناقض
شرکت‌ها سرمایه‌ی زیادی را وقف آشناسازی مدیرعامل‌های بیرونی با شرایط سازمان می‌کنند، درحالی‌که گذار مدیرعامل‌های منصوب از داخل سازمان، به‌ندرت به این میزان از مراعات نیاز دارد.
مسئله
مصاحبه با مدیرعامل‌های ترفیعگرفته از نیروهای داخل سازمان، حاکی از 5 چالش مهم پیش روی آنها است: عملکرد در سایه‌ی گذشته‌ی افراد؛ اتخاذ تصمیماتی که حامیانشان را مأیوس می‌کنند؛ نظارت بر همکاران سابق؛ تنظیم گام تغییرات؛ و مدیریت خروج مدیرعامل پیشین.
راهکار
مدیران باید پس از شناسایی هر چالش، از کمک و پشتیبانی هیئتمدیره، تیم مدیریت ارشد و مدیران عالی منابع انسانی و ارتباطات سازمان بهره بگیرند و استراتژی‌های غلبه بر هر کدام از این مشکلات را توسعه دهند.
پنج چالش
مطالعه‌ی سال 2018 PwC درخصوص جایگزینی مدیرعامل‌ها در 2500 کمپانی بزرگ دنیا، نشان داد که 83 درصد از جایگزینی‌ها با انتخاب متقاضیان داخلی صورت می‌گیرند. نتیجه:
مدیران داخلی ازجمله گزینه‌های شناخته‌شده‌ای هستند که از نظر تئوری، ریسک کمتری به دنبال دارند. اما ازآنجایی‌که «قمارهای مطمئن» قلمداد می‌شوند، ممکن است چالش‌های ویژه‌ی ترفیع آنها را نادیده بگیرند.
عملکرد در سایه‌ی گذشته‌ی افراد
مزیت مدیرعامل‌های ترفیع‌گرفته‌ی داخلی، آشنایی سایر اعضای سازمان با آنها است. آنها سوابق، روابط، و سبک‌های رهبری و عملیاتی تثبیت‌شده‌ای دارند. اما ممکن است همین امر موجب انتظارات ویژه‌ی کارکنان، زیردستان و اعضای هیئتمدیره از آنها شود. به گفته‌ی دیوید وریندر که پس از چهار سال مدیریت ارشد مالی در «سیستم مراقبت‌های بهداشتی ساراسوتا مموریال » و چهار سال مدیریت ارشد عملیات سازمان، به بالاترین منصب آن رسید، «هیچ‌کس بعد از رفتن به دانشکده‌ی مدیرعاملی به این مسئولیت نمی‌رسد. همه‌ی مدیرعامل‌ها پیشینه‌ی خاص خودشان را دارند. بنابراین سوگیری‌های احتمالی هم وجود خواهند داشت – فلانی از بخش مالی آمده، بنابراین هیچ اهمیتی به کیفیت نمی‌دهد و فقط حساب‌کتاب برایش مهم است».
به‌منظور جلوگیری از این پیش‌فرض‌ها، مدیرعامل‌های منصوب‌شده از داخل سازمان باید نگرش‌های رایج در مسئولیت پیشین خود را کنار بگذارند و دید متفاوتی نسبت به عوامل کلیدی کسب‌وکار و مدیریت ریسک آن داشته باشند. در نمونه‌ی وریندر، این فرایند می‌توانست شامل اتکای بیشتر به استراتژی و برنامه‌ریزی رشد در اولین روزهای مدیرعاملی و توجه کمتر به امور مالی و عملیات روزمره‌ی سازمان باشد، چرا که پیش‌تر اعتبار خود در آن حوزه‌ها را نشان داده بود. او اشاره می‌کند: «در تلاش برای افزایش توازن، باید بیشتر به حوزه‌هایی تکیه کنید که قبلاً به آنها نپرداخته‌اید».
هریس پاستیدس، رئیس اسبق دانشگاه کارولینای جنوبی که پیش‌تر معاون تحقیق و علوم بهداشت دانشکده بود نیز با این موضوع موافق است. او خاطراتش را بازگو می‌کند: «پس از ارتقای رتبه، باید انرژی و منابع خود را صرف سایر حوزه‌ها می‌کردم تا تعهدم را نه صرفاً به حوزه‌ی مسئولیت پیشین بلکه به کل دانشگاه نشان دهم».
در سال 2008 و پس از ارتقای ریچارد ویلکرسون از معاونت منابع انسانی میشلن نورث امریکا به مدیرعاملی و ریاست هیئت‌مدیره‌ی سازمان، بسیاری از همکارانش غافلگیر شدند. او با سابقه‌ی هدایت چندین واحد تولیدی، افراد حاضر در تمامی سطوح سازمان را می‌شناخت. ویلکرسون که در سال 2011 بازنشسته شد، توضیح می‌دهد: «اما منابع انسانی نمی‌تواند یک مسیر بدیهی برای دستیابی به بالاترین منصب سازمان باشد». به همین دلیل بود که تلاش ویژه‌ای برای بازنشانی ذهنیت‌ها نسبت به خودش انجام داد: «تمهیدی اندیشیدم که از همان ابتدا به چشم بیایم و چشم‌انداز خود به‌عنوان رهبر خادم را به کل کمپانی نشان دادم».
این رهبرها خواهان هجوم‌آوردن به سمت مشکلات و کوباندن میخ خود در همان ابتدای دوران تصدی مسئولیت هستند. درهرحال باید پیشاپیش اولویت‌ها و زمان‌بندی خود را لحاظ کنید و سپس تمایلات سرکوب‌شده‌‌تان را پیش بگیرید.
لیدیا جومونویل که در سال 2017، از مدیریت ارشد مالی به مدیرعامیل موقت و نهایتاً مدیرعاملی کمپانی اس‌سی‌ال هلث در کلرادو تغییر مسئولیت داد، فرار از سایه‌ی گذشته را مستلزم تغییر ذهنیت می‌داند. او توصیه می‌کند: «از همان ابتدا، خود را در جایگاه جدید تجسم کنید و آگاهانه فرایند کناررفتن از مسئولیت قدیمی را مد نظر قرار دهید».
اتخاذ تصمیمات دشوار که حامیان را مأیوس می‌کنند
پس از برعهده‌گرفتن مسند مدیریت، ترفیع‌گیرنده‌ها به‌سرعت ضرورت تصمیم‌گیری‌ها و بده‌بستان‌ها را درک خواهند کرد که برخی از مسببان پیشرفتشان را ناراحت می‌کنند. یک مدیرعامل – که در دوران گذار، «پشتیبانی تمامی اعضای هیئتمدیره و تیم مدیریت» سازمان را برعهده داشت – دوران ماه عسل را بسیار کوتاه دانست. او می‌گوید: «تنها سه روز از حضورم در مدیریت سازمان گذشته بود که با یک تصمیم مهم مواجه شدم؛ تصمیمی که به برخی از افراد نشان می‌داد چشم‌انداز مدنظر من تفاوت‌های زیادی با چشم‌انداز شخصی آنها دارد».
فرانک لونگوباردی، مدیرعامل پیشین شرکت حسابداری کان‌رزنیک در نیویورک، اشاره می‌کند که حصول اجماع در کل سازمان، به‌ندرت ممکن خواهد بود: «اگر 80 درصد از افراد با تصمیم من موافق باشند، راضی خواهم بود».
نبود بازخورد موجب بروز اشتباهات بزرگ از سوی مدیرعامل‌های تازه‌وارد می‌شود، به‌گونه‌ای که اعتبار آنها زیر سوال می‌رود.
این موقعیت‌ها زمانی دشوارتر خواهند شد که مدیرعامل‌های جدید متحدانشان را مأیوس کنند، افرادی که از آنها حمایت کرده‌اند و انتظار داشتند از این ارتقای رتبه منتفع شوند. اما مدیرعامل‌ها نمی‌توانند صرفا منافع گروه محدودی را در نظر بگیرند یا پارتی‌بازی کنند، و باید خود را مبرا از هرگونه اتهام در این زمینه کنند. همان‌طور که مدیرعاملی گفته: «در بزرگ‌ترین بخش عملیاتی سازمان “رشد” کردم. بنابراین برایم مهم بود که سایر بخش‌ها را هم بشناسم. می‌دانستم که در صورت عدم برقراری روابط مناسب، تصمیماتم را جانب‌دارانه قلمداد خواهند کرد». به‌منظور تغییر ذهنیت، تجسم کنید که پیش‌تر در سازمان حضور نداشته‌اید و با یک دیدگاه تازه به کمپانی آمده‌اید.
وقتی اندرو مدیرعامل ویت‌کیفر شد، مجبور به کناره‌گیری از فرایند بازبینی بر استراتژی روابط مشتریان شرکت شد، چرا که پیش‌تر به‌عنوان شریک مدیر و عضو واحد مراقبت‌های بهداشتی سازمان، در شکل‌گیری آن نقش داشت و شخصاً روی آن سرمایه‌گذاری کرده بود.
مدیرعامل‌های باهوش پس از حضور در مسئولیت جدید، از فرایندهای بازبینی عینی برای کسب‌وکار بهره می‌گیرند و با افرادی تعامل می‌کنند که در عین ذکر همه‌ی نقایص، ارزیابی‌های فکورانه و صادقانه‌ی خود از سازمان را ارائه خواهند داد. به‌‌ازای بهره‌گیری از توصیه‌های هر متحد قدیمی، باید نظرات مخالف یک یا چند نفر دیگر را بشنوند. اگر تجربه‌ی مدیرعامل جدید منحصر به یک بخش یا بازار بخصوص باشد، باید روابط باز و بسته‌ای با مدیران سایر بخش‌های سازمان برقرار کند.
هدایت همکاران پیشین و دسترسی کمتر زیردستان به ایشان
در قریب‌به‌اتفاق موارد، مدیرعامل‌های برخاسته از داخل سازمان باید افرادی را هدایت کنند که پیش‌تر همکارانشان (و در نمونه‌های نادر، مافوق آنها) بوده‌اند. نکته‌ی مثبت این موضوع، آشنایی با سبک‌ها و توانمندی‌های اعضای تیم است. در شرایط ایده‌آل، حتی امکان دارد همگی از ترفیع رتبهی او حمایت کنند.
اما این امر همواره ساده نخواهد بود. ممکن است رهبران جدید در مسیر کسب این مسئولیت با رقبای خود یا مدیرانی مواجه شوند که پیش‌تر با همدیگر مشاجره داشته‌اند. در میشلن نورث امریکا، ویلکرسون می‌دانست که دو همکار نزدیکش هم کاندیدای مسئولیت مدیرعاملی بوده‌اند. او به خاطر می‌آورد: «باید پیش از اعلام رسمی انتصابم به این مسئولیت، با آنها دیدار می‌کردم. باید شخصاً این خبر را به آنها می‌دادم و کاری می‌کردم که یار و یاورم باشند. این کار تعهدشان را جلب می‌کرد. آنها هر دو گشاده‌رو بودند و نقش سازنده‌ای در موفقیت من و کمپانی داشتند».
اگر ترفیع گرفته و به مسئولیت مدیرعاملی رسیده‌اید، باید همین فرایند را یک گام دیگر هم ارتقا دهید و ارزیابی سریع زیردستان مستقیم و سایر ذینفعان کلیدی، روند گردآوری تیم خود را آغاز کنید. این امر به معنای تعجیل در «استمداد» از افراد مدنظر و برقراری گفتمان‌های صریح با آنها است تا به سریع‌ترین شکل ممکن، گزینه‌های غیرقابل همکاری را شناسایی کنید. جومونویل می‌گوید که تمامی همکاران سابق، شایسته‌ی قرار گرفتن در این فهرست هستند. او اشاره می‌کند: «باید راهنمای تک‌تک آنها در طی این مسیر می‌شدم».
بخشی از این فرایند شامل کمک به همکاران و زیردستان سابق می‌شود تا پی ببرند که سطح روابط شما با آنها تغییر کرده و احتمالاً دیگر آن‌قدر خودمانی و همکار – یا بالعکس رقیب یا مخالف – نخواهید بود. باید توضیح دهید که احساسات شخصی هیچ نقشی در تصمیماتتان نخواهند داشت؛ بلکه اولویت شما اتخاذ بهترین تصمیمات برای کل سازمان است. به گفته‌ی یکی از مدیرعاملان: «هم‌اکنون به‌یک‌باره تغییراتی ایجاد می‌کنید که مسئولیت‌های آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند – در واقع پنیرشان را برمی‌دارید». اما نباید اجازه دهید که روابط پیشین بر قضاوتتان تاثیر بگذارند.
تعیین گام مناسب برای تغییرات
مدیرعامل‌های منصوب از داخل سازمان، عموماً فهرست بلندبالایی از برنامه‌ها دارند که هم‌اکنون با حضورشان در این مسئولیت (بالاخره!)، می‌خواهند آنها را درپیش بگیرند. آنها عموماً سال‌ها وقت داشته‌اند که زیروبم سازمان را بیاموزند، نقاط ضعفش را ارزیابی کنند و برنامه‌های متفاوت خود را یادداشت کنند تا در صورت دریافت شانس حضور در رأس سازمان، آنها را پیش بگیرند. این رهبرها خواهان هجوم به سمت مشکلات و کوباندن میخ خود در همان ابتدای دوران تصدی مسئولیت هستند. درهرحال باید پیشاپیش اولویت‌ها و زمان‌بندی خود را لحاظ کنید و سپس تمایلات سرکوب‌شده‌ی خود را پیش بگیرید. چرا؟ زیرا شاید آن کسب‌وکار، آمادگی لازم برای حجم تغییرات مدنظر مدیرعامل جدید را نداشته باشد. این امر علی‌الخصوص برای شرایطی صدق می‌کند که هیئتمدیره و تیم مدیران فکر کنند کمپانی در مسیر «موفقیت ماندگار» است یا صرفاً به تغییرات جزئی نیاز دارد – محتمل‌ترین سناریوها برای شرایطی که یک خودی به بالاترین منصب سازمان برسد. همچنین درصورتی‌که مدیرعامل تعداد زیادی تغییر به‌صورت هم‌زمان پیاده کند، ریسک خستگی تغییر (و عدم موفقیت آن) وجود خواهد داشت.
وریندر تایید می‌کند که در اولین روزهای مدیرعاملی، بسیار – شاید بیش‌ازحد – جاه‌طلب بوده: او یک بیمارستان جدید ساخت، برنامه‌ی آموزش پزشکی راه‌اندازی کرد، و یک مرکز تروما و مرکز درمان سرطان افتتاح نمود. او می‌گوید: «همه‌چیز ختم به خیر شد، اما خوشحالم که چنین تیم قدرتمندی پیرامون خودم داشتم».
وقتی پاستیدس مسئولیت دانشگاه را بر عهده گرفت، اعضای هیئت‌امنا خواهان اطلاع از برنامه‌های تحول و میزان توانایی او برای اجرای سریع این نقشه‌ها بودند. اما ابتدا باید مطمئن می‌شد که سازمان از این ایده‌ها حمایت می‌کند. راهکار او یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک چهارماهه و تسریع‌شده به نام «تمرکز کن کارولینا» بود که در اولین ماه مدیریت او اعلان شد. علی‌رغم جدول زمانی فشرده، نظر تمامی حوزه‌های ذی‌نفوذ دانشگاه را پرسید. او خاطراتش را بازگو می‌کند: «نیازمند خلق توازن میان ایجاد تغییرات فوری و یک فرایند برنامه‌ریزی بلندمدت بودم».
یک مدیرعامل دیگر به خاطر می‌آورد: «در مسئولیت پیشین خود همکاری نزدیکی با مشتریانمان داشتم و فرصتهای فراوانی می‌دیدم تا با توسعه‌ی توانمندی‌های سازمان، نیازهای مشتریانمان را برآورده کنیم. هیئتمدیره هم هیجان‌زده بود، بنابراین با همراهی یکدیگر به‌پیش رفتیم. اما وقتی به گذشته می‌نگرم، متوجه می‌شوم که سرعت تغییرات، تنش زیادی به افراد و منابعمان وارد کرد. اگر مجدداً این فرصت در اختیارم قرار گیرد، از شیوه‌های متفاوتی برای مدیریت انتظارات بهره می‌گیرم و ابتکارهای استراتژیک را به‌صورت مرحله‌به‌مرحله معرفی می‌کنم».
مدیریت خروج مدیرعامل پیشین
رضایت قلبی مدیرعامل پیشین در هنگام خروج از سازمان که عموماً در هنگام جایگزینی با یک فرد داخلی رخ می‌دهد، مزایایی خواهد داشت: امکان برنامه‌ریزی دقیق برای فرایند گذار وجود دارد و می‌توان آن را بدون هیچ‌گونه ابهام یا وقفه پیش برد. اما هرگونه انتقال قدرت نیز چالش‌های مختص خودش را خواهد داشت، علی‌الخصوص اگر مقداری هم‌پوشانی میان دوران حضور رهبران خروجی و ورودی باشد (مقاله‌ی «معضل جانشین»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، نوامبر-دسامبر 1999 را ببینید).
خودی‌هایی که مدیرعامل می‌شوند، باید تلاش قابل توجهی انجام دهند تا فرایند خروج پیشینیانشان به هموارترین و شفاف‌ترین شکل ممکن باشد – علی‌الخصوص وقتی رهبر خروجی، نسبت به واگذاری مسئولیتش تردید داشته باشد یا به این راحتی جایگاهش را رها نکند. در غیر این صورت، افراد نمی‌توانند مسئول واقعی سازمان را تشخیص دهند و همین امر، تقدیر از دستاوردهای مدیرعامل پیشین و تثبیت سریع مدیرعامل جدید را دشوار می‌کند.
مدیرعامل جدیدی مجبور بود طی همان شش ماه اول از پذیرش مسئولیت یک شرکت مشاوره‌ی بزرگ، با دو مدیرعامل مشترک و سابق سازمان کنار بیاید که در هیئتمدیره حضور داشتند. او خاطراتش را بازگو می‌کند: «یک مقدار سردرگم بودیم، زیرا سه مدیرعامل در یک اتاق حضور داشتیم. در این شرایط، دوست دارید تغییراتی پیاده کنید که مبادا خودخواهی و خیانت به دوستانتان پنداشته شود».
منظور این نیست که نباید هیچ‌گونه هم‌پوشانی میان رهبران ورودی و خروجی باشد. ویلکرسون یک دوره‌ی شش‌ماهه‌ی سازنده با رهبر پیشین میشلن داشت. ویلکرسون می‌گوید: «اما وقتی سازمان را ترک کرد، دیگر هیچ دخالتی نکرد و این یک موهبت واقعی بود. او شهر را ترک کرد و فرصت رهبری را در اختیار من گذاشت».
سازمان چه نقشی دارد؟
همان‌طور که در حین تصدی اکثر پست‌های مدیریتی این‌گونه است، گزینه‌های بیرونی نیاز به فرایند آشناسازی مفصل‌تری نسبت به کاندیداهای داخلی دارند. مایکل در نظرسنجی سال 2016 بر روی 125 مدیر منابع انسانی، مشاهده کرد که 41 درصد از شرکت‌کنندگان، عملکرد کمپانیهای خود در زمینه‌ی آشناسازی متقاضیان بیرونی را موفق می‌پنداشتند. اما تنها 27 درصد عملکرد شرکتشان در گذار متقاضیان داخلی را موفق می‌دانستند.
عموماً صرف‌نظر از میزان آمادگی یا درجه‌ی ارتقای رتبهی افراد، مدیرعامل‌های داخلی را به حال خود رها می‌کنند تا با مسئولیت جدید خو بگیرند. درحالی‌که مدیرعامل‌های بیرونی عموماً کمک‌های فراوانی ازجمله دستورالعمل‌ها، برنامه‌های دقیق گذار و تیم‌های پشتیبان برای طی این فرایند دریافت می‌کنند. درحالی‌که هیچ دلیلی ندارد مدیران ارشد ترفیعگرفته از داخل سازمان، همان فرصتهای کسب موفقیت و تسریع قابلیت‌های ارزش‌آفرینی را دریافت نکنند (مقاله‌ی «لزوم حمایت برابر از متقاضیان داخلی و گزینه‌های بیرونی» در HBR.org را ببینید).
هیئتمدیره، تیم مدیریت ارشد و مدیران عالی منابع انسانی و ارتباطات، همگی مسئولیت‌های مهمی دارند که باید آنها را ایفا کنند. هیئتمدیره باید خدمات مشاوره یا آموزش فراهم کند. تحقیق نشان داده که همین خدمات موجب می‌شوند مدیران در نیمی از زمان کنونی به بهترین عملکرد خود برسند. تامی اینزینا، رئیس و مدیرعامل سیستم بهداشت بی‌کر، ابتدا دید خوبی نسبت به همکاری با یک مربی نداشت (باید عرض شود که مربی او هیچ‌کدام از ما نبودیم)، اما یاد گرفت که نباید صرفاً به دنبال حل‌وفصل دغدغه‌های آنی باشد، بلکه الگوهای بلندمدت صنعت و نوع رهبری مدنظرش را هم در نظر بگیرد.
اعضای تیم رهبری باید چالش‌ها و استرس پیش روی مدیرعامل جدید را درک کنند و حتی‌الامکان حمایت‌های حرفه‌ای و شخصی خود را ارائه دهند. همچنین می‌توانند کمک‌های مضاعفی در اختیار مدیرانی بگذارند که به مسئولیت پیشین مدیرعامل کنونی منتقل شده‌اند (مثلاً مدیر ارشد عملیات یا مدیر ارشد مالی جدید سازمان) تا مطمئن شوند که آنها هم به‌خوبی عمل می‌کنند؛ بدین ترتیب مدیرعامل هم می‌تواند توجه کامل خود را بر مسائل مهم‌تر بگذارد.
مدیران ارتباطات و منابع انسانی هم می‌توانند به مدیرعامل‌های ترفیع‌گرفته‌ی داخل سازمان کمک کنند تا ذهنیت سازمان نسبت به خودشان را تغییر دهند و جایگاه خود در رأس سلسلهمراتب سازمان را تثبیت کنند. آنها باید یک برنامه‌ی ارتباطات استراتژیک توسعه دهند که تمرکز برابر بر درون و بیرون سازمان داشته باشد (مقاله‌ی «مهم روز اول است»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، ژوئن 2013 را ببینید). یک المان کلیدی در گذار اینزینا از مدیر ارشد عملیات و مدیر ارشد مالی به بالاترین منصب بی‌کر، «برندینگ مدیرعامل» بود که طی آن، تیم منابع انسانی و ارتباطات به او کمک کرد تا استراتژی خود را برای شکل‌دهی به نگرش دیگران نسبت به خودش طراحی کند: هدفش این بود که به‌عنوان «شمال حقیقی» سازمان، او را فردی صریح، بی‌تعصب و پذیرا، دوراندیش و کیفیت‌گرا بدانند. رونمایی او شامل ویدئوهای ماهانه درباره‌ی خودش و چشم‌اندازش برای بی‌کر، جلسات منظم در تالار همایش‌ها و مراسم صبحانه با حضور گروه‌های کوچک کارکنان بود. علی‌الخصوص همان ویدئوها یک «پیروزی بزرگ» برای شناخت بیشتر افراد نسبت به او بودند.
نهایتاً سازمان باید بازخوردهای زودهنگام و سازمان‌یافته‌ی تمامی ذینفعان کلیدی درباره‌ی نحوه‌ی عملکرد مدیرعامل جدید را گردآوری کند. عموما انتقادها را متوقف می‌کنند و به مدیرعامل‌های جدید (علی‌الخصوص اگر از اعضای داخل سازمان باشند) زمان می‌دهند تا خود را پیدا کنند. هیئت‌مدیره‌ها دید چندانی نسبت به مسائل ندارند و تیم‌های مدیریت نیز مطابق انتظار تمایل چندانی به ابراز نگرانی‌ها ندارند، مگر اینکه مسئله واقعاً جدی شود. اما عدم بازخورد موجب می‌شود مدیرعامل‌های تازه‌وارد مرتکب اشتباهات بزرگی شوند، به‌گونه‌ای که اعتبار آنها زیر سوال می‌رود و هرقدر این روند طولانی‌تر شود، کار مدیرعامل برای تصحیح خطاها نیز دشوارتر خواهد شد.
توصیه می‌کنیم که طی 90 الی 120 روز پس از شروع کار مدیرعامل، یک ارزیابی سازمان‌یافته و رسمی صورت دهید تا پیشرفت او در فرایند گذار را بررسی کنید. می‌توانید از یک مربی یا مشاور بخواهید که با ذینفعان مصاحبه کند یا یک ابزار بازبینی شبه 360 درجه را در کنار مصاحبه‌ها به کار بگیرید تا ترکیبی گسترده و دقیق از نظرات کمّی و کیفی داشته باشید. درهرحال بازخورد باید توسط فردی ارائه شود که توان تشریح یافته‌های کلیدی و «بالا نگه‌داشتن آینه» را داشته باشد، به‌گونه‌ای که به‌جای تحریک موضع دفاعی و رفتارهای غیرسازنده، موجب بروز تغییرات مثبت در فرد گردد.
موفقیت در فرایند گذار مدیرعامل‌های داخلی را نمی‌توان یک امر مسلم دانست. هرقدر مدیرعامل تازه‌وارد این چالش‌ها را زودتر بپذیرد – و با پشتیبانی سازمان، برنامه‌ی غلبه بر آنها را توسعه دهد – تسلط سریع‌تری بر حرفه‌ی هدایت سازمان خواهد یافت.
مایکل واتکینس هم‌بنیان‌گذار جنسیس ادوایزرز است.
اندرو چستین مدیرعامل و رئیس تیم شرکت تحقیقات مدیریت ویت‌کیفر است.
نظرات شما