چطور بر ترسمان از ناشناخته‌ها غلبه کنیم

ابهام و عدم قطعیت می‌تواند باعث تحول سازمان شود.

انسان به طور غریزی از ناشناخته‌ها می‌ترسد. به همین دلیل، ابهام -چه در سطح کلان ازجمله بحران‌های جهانی ژئوپلیتیکی، بهداشتی یا اقتصادی و چه در سطح خرد (آیا برای فلان شغل استخدام می‌شوم؟ آیا سرمایه‌گذاری‌ام نتیجه می‌دهد؟ آیا در مسیر حرفه‌ای درستی هستم؟)- ممکن است استرس‌زا، خسته‌کننده و حتی طاقت‌فرسا باشد. اما واکنش غریزی ما باعث می‌شود این حقیقت مهم را نادیده بگیریم: ابهام و فرصت دو روی یک سکه هستند.

به مهم‌ترین دستاوردها، لحظات تحول‌آفرین‌ یا ارزشمندترین روابط زندگی خود فکر کنید. به‌احتمال‌زیاد تمام آن‌ها پس از یک دورۀ‌ بلاتکلیفی و ابهام روی داده‌اند؛ دوره‌ای پر از استرس و تشویش که با پشت سر گذاشتن آن به پایانی خوش رسیده‌اید. برای مثال در صورت مهاجرت به یک کشور خارجی با ابهاماتی نظیر درآمد کمتر، پرداخت مالیات بیشتر، انجام‌دادن کارهای دشوارتر و آشناکردن بچه‌ها با مدارس، زبان و فرهنگی جدید روبه‌رو می‌شویم. اما هفت سال بعد بسیار خرسندیم که چنین فرصت‌ پیشرفتی برای خودمان ایجاد کردیم.

تمام قهرمانان امروز ما داستان‌های مشابهی دارند. وقتی رزا پارکس از صندلی خود بلند نشد، با تردیدهای ذهنی زیادی دست‌وپنجه نرم می‌کرد؛ اما همین اقدامش آغازگر تحریم اتوبوس‌‌های مونتگومری شد و راه را برای مبارزه با تبعیض نژادی هموار کرد. وقتی ایلان ماسک و تیمش تصمیم خود مبنی بر ساخت خودروهای برقی و تلاش برای حفظ محیط زیست را اعلام کردند، تقریباً هیچ‌کس فکر نمی‌کرد، موفق شوند. اگر از ناشناخته‌ها می‌ترسیدند، هیچ‌وقت به این دستاوردها نمی‌رسیدند.

لزومی ندارد ابهام سدّ راه ما شود. در طول دهۀ گذشته، عملکرد بدعت‌گذارها و تحول‌آفرین‌ها و همچنین تحقیقات مرتبط با تاب‌آوری و تحمل ابهام را بررسی کردیم. یافته‌ها واضح‌اند: «همۀ ما می‌توانیم به‌خوبی ابهامات را مدیریت کنیم، با اطمینان خاطر به دنیای ناشناخته‌ها پا بگذاریم و از فرصت‌های احتمالی بهره ببریم.» به کارگیری چهار اصل زیر به شما در انجام‌دادن این کار کمک می‌کند.

از منظری متفاوت به موقعیت بنگرید

اکثر مردم ریسک‌گریزند. تحقیقات گوناگون نشان داده‌‌ است که نگرش شما نسبت به موقعیت، روی تصمیم‌گیری‌تان تاثیر می‌گذارد. برای مثال فرض کنید دو تبلیغ متفاوت برای داروی جدیدی بسازند. در یکی از آن‌ها از اثربخشی دارو در 95 درصد مواقع می‌‌گویند و در دیگری به بی‌اثربودن آن در 5 درصد اوقات اشاره می‌کنند. اگرچه این دو از نظر آمار یکسان هستند، تبلیغ اول ترغیب‌کننده‌تر است. هر نوآوری، تغییر و تحول – شخصی یا شغلی – نقاط قوت و ضعف خودش را دارد. هرچند اکثر ما ناخودآگاه نیمۀ خالی لیوان را می‌بینیم، اما می‌توانیم این نگرش را تغییر دهیم و از ترسمان بکاهیم.

یکی از روش‌های محبوب ما برای انجام دادن این کار رویکرد «بازی بی‌نهایت» است که جیمز کارس، استاد دانشگاه نیویورک، آن را ابداع کرده است. او توصیه می‌کند قوانین، مرزها و هدف «بازی» کنونی‌تان (شغلی که در پی آن هستید، پروژه‌ای که به شما سپرده شده یا مسیر حرفه‌ای که در پیش گرفته‌اید) را ثابت فرض نکنید؛ زیرا در این صورت به نتیجه‌ای جز برد و باخت فکر نمی‌کنید و ابهامات موجود، اضطرابتان را افزایش می‌دهد. درمقابل، بازیگرانِ بی‌نهایت، غافلگیری و بروز احتمالات جدید را جزء اجتناب‌ناپذیری از بازی می‌دانند؛ عامل شگفت‌انگیزی که به آن‌ها اجازه می‌دهد نقش‌ها و پارامترهای کنونی بازی را به چالش بکشند.

قوانین، مرزها و هدف «بازی» کنونی‌تان -شغلی که در پی آن هستید، پروژه‌ای که به شما سپرده شده یا مسیر حرفه‌ای که در پیش گرفته‌اید- را ثابت فرض نکنید.

ایون شوینارد، هم‌بنیان‌گذار پاتاگونیا، نمونه‌ای از یک بازیگر بی‌نهایت است. او در دوران کودکی نمی‌توانست خود را با محیط سازگار کند، از مدرسۀ اول فرار کرد، در دومی هم تا مرز مردودشدن رفت و پس از فارغ‌التحصیلی به‌طور تمام‌وقت مشغول سنگ‌نوردی شد. اما همان‌طور که در کتابش «بگذارید زمان کار کارکنان دست خودشان باشد» نوشته است: «خودم را شکست‌خورده نمی‌دانستم، بلکه از همان سنین کودکی این اصل را یاد گرفتم: باید بازی خودمان را اختراع کنیم؛ در این صورت می‌توانیم برنده شویم».

شوینارد نه‌تنها یکی از موفق‌ترین برندهای جهانی پوشاک را بنیان نهاد، بلکه قواعد متعارف تولید را نیز متحول کرد. برخی از تحولات او عبارت‌اند از: استفاده از مواد اولیۀ پایدارتر، تغییر مدل خرده‌فروشی با تعمیر ساختمان‌های قدیمی و تبدیل آن‌‌ها به فروشگاه‌های جدید و به چالش کشیدن سیاست‌های مرسوم حوزۀ منابع انسانی با معرفی طرح‌هایی نظیر امکان مراقبت از کودکان در محل کار. برخی از این نوآوری‌ها ابهاماتی برای این کسب‌وکار به‌وجود آوردند. با اینکه پنبۀ ارگانیک گران و کمیاب بود، اما پاتاگونیا زودتر از سایر برندها به سراغ آن رفت. با شروع رکود مالی افراد خارج از سازمان توصیه می‌کردند سراغ مواد اولیۀ ارزان‌تر بروند. اما استفاده از پنبه ارگانیک همسو با ارزش‌های آن‌ها بود، بنابراین پاتاگونیا علی‌رغم هزینه‌ها و ریسک‌های عرضه و تولید پنبۀ ارگانیک همچنان به استفاده از آن ادامه داد و درنتیجه با اینکه فروش رقبا افت کرد، پاتاگونیا توانست درآمد خود را افزایش دهد.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.