آینده‌نگری استراتژیک برای عبور از بحران

نویسندگان: پیتر اسکوبلیچ

نحوه‌ی طراحی یک استراتژی خوب در بحبوحه‌ی بی‌ثباتی‌ها

چطور با ابهامات پیش رو، استراتژی مناسبی تدوین کنیم؟

این اساسی‌ترین پرسش پیش روی رهبران به منظور آماده‌شدن برای آینده است. و در میانه‌ی یک پاندمی جهانی، هیچ‌گاه پاسخگویی به آن تا این اندازه فوریت نداشته است.

حتی پیش از بحران کووید-19 نیز پیشرفت تکنولوژی، وابستگی‌های متقابل اقتصادی و بی‌ثباتی‌های سیاسی، آینده را بسیار مبهم کرده بود. ابهامات آن‌قدر گسترده بودند که محققان مجبور شدند برای در نظر گرفتن تمامی ابعاد مسئله، واژه‌‌های اختصاری پیچیده‌ای همچون VUCA (تغییرپذیری سریع، عدم قطعیت، پیچیدگی، و ابهام) و TUNA (متلاطم، نامعلوم، جدید، و مبهم) را ابداع کنند.

در واکنش به این شرایط، بسیاری از رهبران به آینده‌‏ی نزدیک‌تر دل بستند که بیشتر قابل پیش‌بینی بود. روشی برای کنار آمدن با ابهاماتی که طبق یافته‌های تحقیقات، میلیاردها دلار درآمد سازمان‌‏ها را به خطر می‌اندازند و میلیون‌ها نفر بی‌جهت بیکار می‌شوند. در اوایل سال 2020، این ابهامات آن‌قدر سایه افکنده بود که بسیاری از مدیران، بهره‌وری دوبرابر را به نوآوری ترجیح می‌دادند و آینده را فدای وضعیت کنونی‌شان می‌کردند.

و سپس پاندمی آغاز شد.

اکنون رهایی از بحران زمان حال مهم‌ترین مسئله است. خیلی از سازمان‌ها چاره‌ای جز تمرکز بر زمان حال و دوام آوردن در مقابل این بحران ناگهانی ندارند. (در میانه بحران هیچ کس به فکر آینده نیست). اما کماکان بسیاری از مذاکرات کاری و سیاسی، خواهان دوراندیشی سازمان‌ها هستند. ریسک‌های زیادی وجود دارند و شاید تا چند سال -یا حتی چند دهه- بعد هم عواقب تصمیمات کنونی رهبران مشاهده شوند. آن‌ها باید به منظور مدیریت سازمان در حین بحران، به دنبال راهکارهایی برای برقراری ارتباط میان فعالیت‌های کنونی و نتایج آتی باشند.

حال بهتر است از چه راهکاری بهره بگیرند؟

آینده‌نگری استراتژیک – نظریه و رویکردی که سال‌ها درباره‌اش تحقیق کرده‌ام- ارائه‌گر یک مسیر برای حرکت روبه‌جلو است. هدف از آن نه پیش‌بینی آینده بلکه فراهم‌سازی امکان تصور خلاقانه‌ی چند گزینه‌ی احتمالی است که درایت، سازمان‌دهی و تطبیق‌پذیری ما با تحولات سال‌های آتی را افزایش می‌دهد. هدف از آینده‌نگری استراتژیک، کمک به شکل‌گیری طرز فکرمان نسبت به آینده نیست؛ بلکه کمکمان می‌کند تا شیوه‌ی نگرش مناسب نسبت به آن را دریابیم.

تحقیقات نشان داده‌اند که امکان پیش‌بینی‌های دقیق‌تر وجود دارد، حتی وقتی پای حوزه‌های بسیار حساس به تغییرات همچون ژئوپلیتیک در میان باشد. باید تا جایی که می‌توانیم از این تکنیک‌ها بهره بگیریم. اما وقتی ابزارهای پیش‌بینی‌کننده به محدودیت می‌خورند، باید به سراغ آینده‌نگری استراتژیک برویم که ابهامات کاهش‌نیافتنی آینده را نقطه‌ی شروع کار خود می‌داند. و کمک‌حال رهبران برای اتخاذ تصمیمات بهتر است.


خلاصه ایده

چالش

استراتژی خوب به‌مرور موجب ایجاد برتری رقابتی می‌شود، اما ابهامات آینده‌ی تلاش سازمان‌ها برای شناسایی اقدامات کارآمد را دشوارتر خواهند کرد، علی‌الخصوص اگر در میانه‌ی یک بحران باشند. به‌عنوان یک رهبر، چطور می‌توانید در کنار مدیریت تقاضاهای ضروری حال حاضر، آمادگی لازم برای مواجهه با یک آینده‌ی غیرقابل پیش‌بینی را کسب کنید؟

امید

آینده‌نگری استراتژیک موجب افزایش درایت، سازمان‌دهی و سازگاری با تحولات ناگهانی می‌‌شود. یکی از مهم‌ترین المان‌های این رویکرد، برنامه‌ریزی سناریو است که به رهبرها می‌آموزد در کنار اداره‌ی عملیات کنونی، گزینه‌های احتمالی برای آینده را پیش‌بینی کنند و با ابهامات کنار بیایند.

مسیر پیش رو

به‌منظور تدوین یک استراتژی کارآمد در شرایط مبهم، رهبرها باید آینده‌نگری استراتژیک را نهادینه کنند و با بهره‌گیری از قدرت تجسم، پیوند پویایی بین برنامه‌ریزی و عملیاتشان بسازند.


برجسته‌ترین ابزار آینده‌نگری استراتژیک، سناریوپردازی است. این پروسه شامل چندین مرحله است: شناسایی عوامل شکل دهنده‌ی آینده‌ی بازار و شرایط عملیاتی آن؛ بررسی تاثیرات این عوامل روی یکدیگر؛ تصور چندین گزینه‌ی محتمل برای آینده؛ تجدیدنظر درباره‌ی مدل‌های ذهنی کنونی بر اساس همین گزینه‌های احتمالی؛ و سپس بهره‌گیری از همان مدل‌های جدید برای طراحی استراتژی‌هایی که موجب آمادگی سازمان‌ها برای واقعیت‌های آتی می‌شوند.

سازمان‌ها امروز بیش‌ازپیش از سناریوها بهره می‌گیرند. اما در غالب اوقات، فقط یک گزینه را آزمایش می‌کنند و آموخته‌هایشان را بلااستفاده کنار می‌گذارند.

مخلص کلام اینکه اساسی‌ترین نکته، نه صرفاً تجسم گزینه‌های احتمالی بلکه نهادینه‌سازی این تصورات است. این ماهیت آینده‌نگری استراتژیک است.

محدودیت‌های تجربه

ابهام از ناتوانی ما در مقایسه‌ی وضعیت کنونی با تجربیات پیشینمان نشئت می‌گیرد. وقتی موقعیت‌ها به گذشته هیچ شباهتی نداشته باشد، نمی‌توانیم تصوری در مورد آینده داشته باشیم.

به گفته‌ی اقتصاددانی به نام فرانک نایتِ در یکی از اظهارنظرهای معروفش، بهترین روش درک ابهام، ارزیابی آن در تقابل با ریسک است. نایت نوشت که در موقعیت‌های پرریسک، می‌توانیم احتمال نتایج متفاوت را برآورد کنیم، زیرا پیش‌تر تعداد زیادی از شرایط مشابه را تجربه کرده‌ایم (مثلاً یک کمپانی بیمه‌ی عمر، آن‌قدر داده درباره‌ی آقایان سفیدپوست غیرسیگاری 45 ساله دارد که می‌تواند عمر آن‌ها را برآورد کند). اما در موقعیت‌های مبهم – که نایت اکثر تصمیمات کسب‌وکار را در این دسته جای می‌دهد – صرفاً می‌توانیم اتفاقات آتی را حدس بزنیم، زیرا تجربه‌ی کافی برای سنجش نتیجه‌ی احتمالی را نداریم. شاید حتی نتوانیم محدوده‌ی نتایج احتمالی را تجسم کنیم.

نایت حس می‌کرد که کلید موفقیت در این موقعیت‌ها، قضاوت است. مدیرانی که قوه‌ی قضاوت خوبی دارند، می‌توانند علی‌رغم نبود مراجع مناسب، راه خروج موفقیت‌آمیز از این بحران را ترسیم کنند. متاسفانه نایت هیچ نظری درباره‌ی منبع این قوه‌ی قضاوت نداشت. او آن را «یک راز غیرقابل درک» نامید.

وقتی شرایط حاضر کمترین شباهتی به گذشته نداشته باشد، منطقی نیست که به عقب بنگریم و به دنبال راهنمایی‌هایی برای آینده باشیم.

البته باور عامه چنین است که بسیاری از قضاوت‌های خوب در بحران‌ها، بر اساس تجربه است. و البته در بسیاری از موقعیت‌های مبهم، مدیران از طریق مقایسه‌ی شرایط با گذشته، آینده را پیش‌بینی کنند. به همین دلیل است که دانشکده‌های کسب‌وکار، شیوه‌ی آموزش موردی را در پیش می‌گیرند: شیوه‌ای که دانشجوها را خیلی سریع‌تر از روند عادی زندگی در معرض گستره‌ای از شباهت‌های گوناگون قرار می‌دهند و به آن‌ها کمک می‌کند تا قوه‌ی قضاوت و تشخیص را تقویت کنند.

اما منظور نایت این بود: ابهام از ویژگی‌های هر مشکل جدید است که مثل و مانندی ندارد. وقتی شرایط حاضر کمترین شباهتی به گذشته نداشته باشد، منطقی نیست که به عقب بنگریم و به دنبال راهنمایی‌هایی برای آینده باشیم. شرایط مبهم فراتر از محدودیت‌های تجربه‌ی ما هستند، بنابراین باید به دنبال یک منبع دیگر برای تصمیم‌گیری‌هایمان باشیم.

اینجاست که آینده‌نگری استراتژیک وارد بازی می‌شود.

«توسعه قوه قضاوت و تشخیص»

پیشینه‌ی آینده‌نگری استراتژیک در کشور آمریکا به رَند کورپوریشن برمی‌گردد، یک اندیشکده که توسط نیروی هوایی آمریکا و پس از جنگ جهانی دوم تاسیس شد. محققان رَند به‌جای تلاش برای درک رمز و رازهای قضاوت و تشخیص، امیدوار بودند ابزارهای «منطقی» و تحلیل کمّی را جایگزین آن کنند. اما دنیای پس از جنگ، گریزی از این حقیقت نداشت که سلاح‌های هسته‌‌ای، ماهیت جنگ‌افزارها را دگرگون کرده‌اند. دو کشور ایالات متحده و شوروی، توانایی نابودی یکدیگر به‌عنوان ابرقدرت‌های دنیا را در اختیار داشتند. و ازآنجایی‌که تجربه‌ی یک جنگ هسته‌ای را نداشتند، هیچ‌کس بهترین راه مقابله (یا اجتناب از آن) را نمی‌دانست.

ریاضیدانی به نام هرمان کان، یکی از تحلیلگران رَند، دریافت که استراتژیست‌های عصر اتم، با نوعی ابهام بی‌مانند مواجه هستند. او نوشت: «ما از جنگ هسته‌ای تجربه‌ای نداریم (و امیدوارم که چنین اتفاقی روی ندهد)؛ بدین ترتیب به‌سختی می‌توان از روی شباهت‌های تاریخی، به استدلال مطلوبی رسید».

بنابراین پرسش کان این بود: استراتژیست‌های نظامی چه راهکاری برای توسعه‌ی قوه‌ی قضاوت و تشخیص خود دارند و چگونه تصمیمات لازم برای این آینده‌ی مبهم را اتخاذ کنند؟دقیقاً همان سوالی که نایت هم مطرح کرد، اما با این تفاوت که کان جوابش را هم داشت: «تجربه‌ی ساختگی». از دید او استراتژیست‌ها به «توسعه قوه قضاوت و تشخیص» نیاز داشتند؛ چندین آینده‌ی محتمل که می‌توان از طریق شبیه‌ساز‌هایی نظیر بازی‌ها و سناریوهای جنگی، آن‌ها را توسعه داد.

در سال 1961 بود که کان پس از ترک رَند، موسسه‌ی هادسون را بنا کرد و ایده‌هایش را با پیره واک مدیر رویال داچ شل در میان گذاشت . در اوایل دهه‌ی 70 بود که واک طی یک اقدام مشهور، ایده‌های کان را در دنیای کسب‌وکار پیاده کرد. با توجه به عرض اندام و مطالبه‌گری کشورهای نفت‌خیز خاورمیانه در صحنه‌های جهانی، واک سناریوهایی برای شل طراحی کرد تا آمادگی سازمان برای مواجهه با رخدادهای احتمالی را افزایش دهد. پس از آغاز تحولات که در قالب شوک نفتی ناشی از تحریم‌های اوپک در سال 1973 رخ دادند، عملکرد شل در تقابل با این بحران‌ها بسیار بهتر از رقبایش بود (در سال 1985 بود که واک، تلاش‌های شل را در قالب دو مقاله شرح داد و آن‌ها را در همین مجله چاپ کرد: «سناریوها: آب‌های ناشناخته‌ی پیش رو» و «سناریوها: هجوم به سمت تندآب‌ها»).

همین تمارین شل، نقطه‌ آغازی برای خلق برنامه‌ریزی سناریو به‌عنوان یک ابزار استراتژیک مدیران کسب‌وکار بودند. طی سالیان آتی، جانشین‌های واک در کمپانی به اصلاح شیوه‌های او پرداختند و طراحان سناریوی شل، به تعدادی از برجسته‌ترین محققان و متخصصان این عرصه تبدیل شدند. بااین‌حال در میان کمپانی‌هایی که طی دهه‌های اخیر از برنامه‌ریزی سناریو بهره گرفتند، تنها عده‌ی اندکی از آن‌ها به دنبال نهادینه‌سازی این شیوه به‌عنوان بخشی از برنامه‌ی گسترده‌تر سازمان برای دستیابی به آینده‌نگری استراتژیک رفتند.

شاید این سوال پیش بیاید که تجربه‌ی گارد ساحلی چه ارتباطی به کسب‌وکارها دارد. گارد ساحلی به‌عنوان بخشی از ارتش کشور، انعطاف‌پذیری سازمانی کمتری در مقایسه با اکثر شرکت‌های خصوصی دارد، ماموریت آن از طریق اساسنامه تعیین می‌شود و بودجه‌ی آن هم دست کنگره است. ضمناً از قدیم‌الایام مجبور شده‌اند که به حوادث بسیاری – از مشکلات پیش‌آمده برای کشتی‌ها تا ممانعت از قاچاق مواد – واکنش نشان دهند و تقریباً تمام تمرکز آن‌ها روی کوتاه‌مدت بوده؛ بنابراین ظرفیت زیادی برای تدوین استراتژی بلندمدت نداشته‌اند. بااین‌حال همین سازمان توانسته است با سناریوپردازی طی سالیان اخیر، گرایش سازمان را به سمت آینده‌نگری ببرد. و واکنش مناسبی نسبت به تحولات دگرگون‌ساز ازجمله اتفاقات پس از حملات تروریستی 11 سپتامبر داشته باشد.

تضمین موفقیت‌های آتی گارد ساحلی

در آن صبح غم‌انگیز، صدها هزار نفر در منهتن جنوبی گیر افتاده بودند و دربه‌در به دنبال فرار از آتش‌سوزی‌های «منطقه‌ی نزدیک به انفجار» بودند. درحالی‌که به دستور مقامات، مسیر وسایل نقلیه را بسته بودند و برخی توانستند از طریق پل‌ها یا با پای پیاده به سمت مناطق شمالی شهر بروند، اما بهترین راه فرار برای بسیاری از افراد حاضر در جزیره، از طریق آب بود. بنابراین طی چند ساعت آتی، یک ناوگان هماهنگ‌نشده از وسایل حمل‌ونقل دریایی – لنج‌های مسافربری، قایق‌های یدک‌کش، کشتی‌های خصوصی، و قایق‌های پلیس و آتش‌نشانی – گروه‌های مختلف افراد را از ویرانه‌های برج تجارت جهانی خارج کردند و به مناطق امن بردند.

هرچند بسیاری از قایق‌ها به‌صورت سرخود عمل کردند، اما بخش قابل توجهی از انتقال افراد با هماهنگی گارد ساحلی صورت گرفت. گارد ساحلی یک فراخوان برای «تمام قایق‌های در دسترس» منتشر کرد و با آرامش، نوآوری و کارآمدی مثال‌زدنی، هماهنگی‌های لازم برای تخلیه‌ی محل حادثه را انجام داد. این تلاش گارد ساحلی، یاد و خاطره‌ی تخلیه‌ی چند صدهزار نیروی انگلیسی را زنده کرد که نازی‌ها در دانکرک فرانسه آن‌ها را محاصره کرده بوند

موفقیت گارد ساحلی در تقابل با این چالش‌ها، غافلگیرکننده نیست. هرچند آن‌ها گستره‌ی گوناگونی از مسئولیت‌ها از عملیات جستجو و نجات تا حفاظت از محیط زیست و حفظ امنیت بندر را بر عهده دارند، اما شعار این سازمان «همیشه آماده» بوده و افتخارشان واکنش به موقعیت‌های اضطراری است. همان‌طور که یک کاپیتان بازنشسته گفته است، «باید هر وقت آلارم به صدا درآمد، آماده باشیم».

اما 11 سپتامبر چیزی فراتر از یک چالش کوتاه‌‌مدت بود. پس از این رخداد، ماموریت‌های گارد ساحلی نیز به‌سرعت گسترش یافتند. در همان روز اول پس از حادثه، وظیفه‌ی اجرای اقدامات امنیتی بسیار شدیدتر برای حفظ امنیت بنادر جای‌جای کشور را به آن‌ها سپردند: پیش‌تر حفظ امنیت بندر بین 1 الی 2 درصد از بار عملیاتی روزمره‌ی این سازمان را به خود اختصاص می‌داد. اما به‌زودی 50 الی 60 درصد از حجم عملیاتش مربوط به این حوزه می‌شدند. در مارس 2003، گارد ساحلی با وزارت امنیت میهن ایالات متحده ادغام شد و پس از حمله‌ی همان ماه آمریکا به عراق، مسئولیت حفظ امنیت بنادر و آبراه‌های سرتاسر عراق را به آن‌ها سپردند. طی سالیان آتی، بودجه‌ی این سرویس دو برابر شد و تعداد نیروهایش هم افزایش یافتند. یک آینده‌ی جدید از راه رسیده بود.

گارد ساحلی به‌چابکی، خود را با این آینده تطبیق داد. بخشی از موفقیتشان به خاطر بهره‌گیری سازمان از سناریوپردازی در اواخر دهه‌ی 1990 و در قالب برنامه‌ای تحت عنوان «پروژه‌ی دوراندیشی» بود. برنامه‌ای که هدف از طراحی‌اش کمک به سازمان برای دست‌وپنجه نرم کردن با «شرایط عملیاتیِ واقعاً پیچیده‌ی آینده» بود. آینده‌ای که «مملو از تهدیدهای امنیتی جدید یا ناشناخته است». در واقع هدفش تضمین عملکرد موفقیت‌آمیز گارد ساحلی در آینده بود.

پروژه‌ی «دوراندیشی» گارد ساحلی، طی سالیان 1998 و 1999 اجرا شد – سپس در سال 2003 و طی واکنش به شوک‌های 11 سپتامبر، نام آن به پروژه‌ی «اِور گرین» تغییر یافت و هر چهار سال یک بار، آن را اجرا می‌کنند. از همان زمان، سازمان به «اِور گرین» تکیه کرده تا کمک‌حال رهبران برای تفکرات و اقدامات استراتژیک باشد.

استراتژی قدرتمند – صرف‌نظر از اتفاقات آینده

پس از تصمیم گارد ساحلی برای اجرای «پروژه‌ی دوراندیشی»، از «گروه استراتژی آینده (FSG)» کمک خواستند. این گروه یک سازمان مشاوره‌ی متخصص در زمینه‌ی سناریوپردازی است. FSG، عقیده دارد هرچند ابهامات مانع پیش‌بینی می‌شوند، اما باید پیشاپیش به آینده فکر کرد و بررسی مبتکرانه و دقیق احتمالات آینده، فرایند تصمیم‌گیری را آسان می‌کند.

گارد ساحلی طی همکاری با FSG، چهار عامل متغیر و تاثیرگذار بر آینده را شناسایی کرد: نقش دولت فدرال، قدرت اقتصاد آمریکا، شدت تهدیدهای وارد بر جامعه‌ی آمریکا، و میزان تقاضا برای سرویس‌های دریایی. از طریق کشف این عوامل و نگاه پیشاپیش به 20 سال آینده، تیم آن‌‌ها به 16 احتمال برای «آینده‌ی دوردست» رسید که امکان ایفای نقش گارد ساحلی در آن‌ها وجود داشت. تیم آن‌‌ها به احتمال وقوع 16 حادثه در «آینده‌ی دوردست» رسید که گارد ساحلی باید با آن‌ها مقابله می‌کرد. البته گارد ساحلی 5 گزینه با بیشترین تمایز ممکن نسبت به یکدیگر را انتخاب کرد. سپس FSG شرح دقیقی از هر احتمال و رویدادهای ساختگی منجر به آن نوشت.

برای هر یک از این احتمالات نیز یک نام انتخاب کردند که ماهیت آن را نشان می‌داد. به عناون مثال «جنگ بر سر آب» از آینده‌ای می‌گفت که اقتصاد آمریکا درگیر مشکل کم‌آبی جدی می‌شد. در «صلح آمریکایی»، ایالات متحده مجبور بود با رانت جهانی، بی‌ثباتی سیاسی و فجایع اقتصادی مقابله کند. «شرکت‌های جهانی» از دنیای تحت تسلط شرکت‌های فراملیتی می‌گفت. «شاهراه آمریکایی» از شکل‌گیری مسدودیت‌های تجاری منطقه‌ای دلار و یورو می‌گفت. «آمریکای بالکان‌طور» یک دنیای چندپاره را پیش‌بینی می‌کرد که «تروریسم به طرز وحشتناکی گسترش یافته و بیشتر از همیشه جولان می‌دهد».

گارد ساحلی با بهره‌گیری از همین سناریوها و به کمک FSG، یک کارگاه سه‌روزه برگزار کرد. برای هر یک از احتمالات فوق، تیم‌هایی از شهروندان و افسرها در نظر گرفته شدند و وظیفه‌ی طراحی استراتژی‌های مناسب برای عملکرد صحیح گارد ساحلی را به آن‌ها سپردند. در انتهای کارگاه، تیم‌ها به مقایسه‌ی یادداشت‌های همدیگر پرداختند تا ماحصل کارشان را ببینند. در صورت تکرار یک استراتژی در برنامه‌های تیم‌های مختلف، آن را یک «استراتژی قدرتمند» پنداشتند. در گزارش نهایی مجریان «پروژه‌ی دوراندیشی»، 10 استراتژی آورده شد که تعدادی از آن‌ها عبارت‌اند از: ایجاد ساختار فرماندهی یکپارچه‌تر، توسعه‌ی یک سیستم انعطاف‌پذیرتر برای منابع انسانی، و ایجاد «آگاهی کامل نسبت به قلمرو آبی» – که طبق تعریف گارد ساحلی، «قابلیت اطلاع، رهگیری و شناسایی لحظه‌ایِ هرگونه کشتی یا هواپیما در بدو ورود به قلمرو آبی آمریکا» است. به گفته‌ی آن‌ها، تمامی این استراتژی‌ها می‌توانند صرف‌نظر از ماهیت اتفاقات آینده، کمک‌حال گارد ساحلی برای اجرای ماموریت‌هایش باشند.

خیلی از استراتژی‌ها جدید نبودند. اما «پروژه‌ی دوراندیشی» به شرکت‌کنندگان اجازه داد تا با نگرشی جدید به آن‌ها بنگرند و این یکی از لازمه‌های حیاتی دنیای پس از 11 سپتامبر بود. در واقع «پروژه‌ی دوراندیشی» به گارد ساحلی اجازه داد تا استراتژی‌های خود در گستره‌ای از احتمالات گوناگون را بسنجد، امیدوارکننده‌ترین موارد را در اولویت بگذارد و آن‌ها را به سمع و نظر رهبران برساند – تا در صورت وقوع حملات و تحول ناگهانی ماموریت‌‌های سازمان، با سرعت هرچه تمام‌تر به آن‌ها پاسخ دهند.

آغاز «دوراندیشی» و متعاقباً تصویب «اِور گرین» به‌عنوان یکی از فعالیت‌های همیشگی سازمان، ساده نبود. بلکه به یک رهبری واقعاً قدرتمند – به‌خصوص از جانب دو دریاسالار به نام‌های جیمز لوی و تاد آلن – نیاز داشت. ضمناً این طرح مشکلاتی در زمینه‌ی اجرای ایده‌هایش داشت؛ طبعاً تفاوت‌هایی میان آینده‌نگری استراتژیک و اجرای استراتژی وجود دارد. اما پس از تصویب، مورد توجه بسیاری قرار گرفت. بخشی از این توجه، از سوی دانش‌آموختگانی بود که ارزش رابطه‌ی پویا میان شرایط کنونی و آینده را درک کرده بودند. گارد ساحلی توانسته بود قدرت تجسم را نهادینه کند.

اکتشاف است که بهره‌برداری را ممکن می‌کند

«دوراندیشی» و «اِور گرین» به‌گونه‌ای طراحی نشده بودند که از عملیات تا استراتژی‌های سازمان را متحول کنند یا تمرکز اصلی گارد ساحلی را به سمت بلندمدت ببرند. در عوض هدفشان واداشتن کارکنان به تفکر درباره‌ی آینده بود، به‌گونه‌ای که اطلاعات و توانایی‌های لازم برای عملکرد مناسب در شرایطی کنونی را کسب کنند.

این مشکل کوچکی نبود. از دیرباز محققان رشته‌ی مدیریت اشاره کرده‌اند که به‌منظور بقا و رشد تدریجی، سازمان‌ها باید علاوه بر بهره‌گیری از شایستگی‌های کنونی، شایستگی‌های جدید را هم کشف کنند. آن‌ها باید «از هر دو دست» خود بهره بگیرند.

مشکل اینجاست که تحقق این دو اصل، مستلزم رقابت آن‌ها بر سر منابع موجود، نگرش‌های کاملاً متمایز و البته ساختارهای متفاوت است. تلاش برای تحقق یکی از آن‌ها، برآورده‌سازی دومی را دشوارتر می‌کند. به‌منظور بهره‌گیری از هر دو دست، مدیران باید این پارادوکس را برطرف کنند.

«دوراندیشی» و «اِور گرین» به رهبران سرویس کمک کردند تا این کار را انجام دهند. این برنامه‌ها توانایی سازمان برای حل‌وفصل امور فعلی را تضعیف نکردند. اتفاقاً عکس این قضیه رخ داد. کشف احتمالات آتی، بهره‌برداری از شایستگی‌های کنونی را ممکن کرد.

طی تحقیقاتم با چند تن از اعضای گارد ساحلی مصاحبه کردم و گفتند که پروژه‌های «دوراندیشی» و «اِور گرین» از چند طریق به آن‌ها یاری رساندند. آشکارترین تاثیر این پروژه‌ها، تعیین استراتژی‌‌های گارد ساحلی بود. آگاهی نسبت به قلمرو آبی را در نظر بگیرید. این سناریوها به رهبران گارد ساحلی فهماندند که در صورت وقوع هر اتفاقی در آینده، باید قابلیت شناسایی و رهگیری تمامی کشتی‌های حاضر در آب‌های آمریکا را توسعه دهند. هرچند احتمالاً آن را یکی از نیازهای بدیهی چنین سازمانی بدانید، اما در دهه‌ی 90 فاقد چنین قابلیتی بودند. همان‌طور که یک دریاسالار بازنشسته توضیح داد: «ممکن بود کشتی‌ها تا 10 یا حتی 3 مایلی ساحل ایالات متحده برسند و کماکان هیچ اطلاعی از ورودشان نداشته باشیم». بخشی از علت این نقصان به نبود سیستم یکپارچه برای گردآوری و توزیع اطلاعات در میان آژانس‌های ایالات متحده برمی‌گشت.

هرچند گارد ساحلی فاقد زیرساخت سازمانی و فناوری لازم برای ایجاد آگاهی آنی نسبت به تمامی قلمروهای آبی بود، اما «دوراندیشی» موجب اجماع رهبران ارشد سازمان نسبت به ارزش این قابلیت شد و آن‌ها هم به سرویس کمک کردند تا با فاصله‌ای کوتاه پس از اتفاقات 11 سپتامبر، این طرح را اجرایی کند. همان کاپیتان گارد ساحلی که مدیر «اِور گرین» بود، رهبری پروژه‌ی جمعی چند آژانس برای تدوین اولین «استراتژی ملی امنیت آبی» را بر عهده گرفت که در نهایت موجب ایجاد «سیستم ملی شناسایی خودکار» شد. سیستمی که یک نوع دستگاه گیرنده برای کشتی‌ها است.


واژه‌نامه

مدیریت ابهامات آینده، مستلزم ابزارهای زیادی است که برخی از آن‌ها کارکردهای مشابه یا حتی همپوشان دارند. به‌منظور ابهام‌زدایی، این دفترچه راهنمای کوتاه را بخوانید.

نگاه به گذشته از شرکت‌کنندگان می‌خواهد با در نظر گرفتن یک چارچوب زمانی معین در آینده، به عقب بازگردند تا ببینند که کدام اتفاقات حال حاضر موجب شکل‌گیری چنین آینده‌ای شده‌اند. عموماً هدف این رویکرد، شناسایی مسیر منتهی به آینده‌ی مدنظر است، اما می‌توان از آن به‌منظور اجتناب از گام‌های منتهی به یک آینده‌ی منفی نیز بهره گرفت. مثلاً از «پیش‌اجراها» برای شناسایی علل شکست‌های احتمالی در آینده بهره می‌گیرند.

برنامه‌ریزی برای حوادث غیرمترقبه از طریق آماده‌سازی شرکت‌کنندگان برای رویدادهای احتمالی، فرایند تصمیم‌گیری را تسهیل می‌کند. برنامه‌‌ریزی برای پیشامدهای غیرمترقبه می‌تواند نقش دستورالعمل شرایط اضطراری را ایفا کند.

شبیه‌سازی بحران و میزگرد ایجاد آمادگی‌ از شرکت‌کنندگان می‌خواهد تا پس از واکنش به سناریوهای معین، اقداماتشان را تحلیل کنند؛ هدف از آن‌ها آماده‌سازی افراد برای موقعیت‌های واقعی است. آن‌ها با مانورها فرق می‌کنند، زیرا به‌جای گستره‌ای از آینده‌های محتمل، یک احتمال و آینده‌ی بخصوص را در نظر می‌گیرند.

دوراندیشی یعنی ارائه‌ی پیش‌بینی‌های احتمالی درباره‌ی آینده و در همین راستا، ابزاری است که اکثر آینده‌نگرهای استراتژیک از آن دوری می‌کنند. اما کماکان کمک‌حال استراتژیست‌ها در زمینه‌ی مدیریت ابهام و افزودن یک جنبه‌ی کمّی به روش‌های کیفی است، همان روش‌هایی که عموماً مدنظر طراحان سناریو هستند. بهترین رویکرد چنین است: هر آنچه می‌توانید را پیش‌بینی کنید؛ آنچه نمی‌توانید را تجسم کنید؛ و قوه‌ی قضاوت لازم برای تشخیص تفاوت این دو را توسعه دهید.

دیده‌بانی آینده از شرکت‌کنندگان می‌خواهد که در حین جستجو برای «سیگنال‌های ضعیف» تغییر در شرایط کنونی، نیم‌نگاهی به روند توسعه و ارزیابی تاثیر بالقوه‌ی آن‌ها داشته باشند. ایده‌ی چنین مفهومی در این است که اولین نگرش اکثر ما نسبت به آینده، از بخش‌هایی نظیر مجلات علمی تخصصی نشئت می‌گیرد که خیلی به آن‌ها توجه نمی‌کنیم.

سناریوپردازی با ارائه‌ی داستان‌هایی درباره‌ی احتمالات گوناگون آینده، فرضیاتتان را به چالش می‌کشد و برداشت‌های شما از شرایط کنونی را اصلاح می‌کند. هدف از این پروسه نه پیش‌بینی آینده بلکه بررسی آینده‌های احتمالی برای تدوین یک استراتژی مناسب است.

تحلیل روند تغییرات از شرکت‌کنندگان می‌خواهند که تاثیر احتمالی هر یک از الگوهای مشهود تغییر را در نظر بگیرند. یک رویکرد ساختارمند محبوب، چارچوب STEEP است که الگوهای تغییر را در 5 دسته جای می‌دهد: اجتماعی، تکنولوژیک، اقتصادی، زیست‌محیطی و سیاسی.

رزمایش از شرکت‌‌کنندگان می‌خواهد که در یک جنگ شبیه‌سازی‌شده شرکت کنند و عموماً هدفش بررسی واکنش افراد به موقعیت‌های جدید است. بر خلاف سناریوپردازی، رزمایش‌ها به دنبال پیش‌بینی اتفاقات آتی نیستند؛ بلکه با طرح‌ریزی اتفاقات احتمالی، بینش‌های لازم برای تصمیم‌گیری را فراهم می‌کنند. باوجود نامی که برای این ابزار انتخاب شده، رزمایش می‌تواند به چیزی فراتر از جنبه‌های نظامی یک مناقشه هم رسیدگی کند.


استراتژی‌های حاصل از سناریوپردازی به کارکنان اجازه دادند تا بهتر از قبل نیازهای آینده‌ی سرویس را درک کنند. مثلاً اولین نسخه از این پروژه، تاکیدی بر برقراری روابط استراتژیک در داخل و خارج از خاک وطن بود. با عنایت به این نکته، یکی از رهبران ارشد گارد ساحلی چنین اقداماتی را در پیش گرفت: آماده‌سازی در قبال تهدیدات احتمالی در اقیانوس آرام که از طریق روابط دوسویه با جزیره‌های آنجا صورت خواهد گرفت؛ اشتراک‌گذاری اطلاعات، هماهنگ‌سازی گشت‌ها، و برگزاری مانورهای مشترک با همتایان در کشورهای چین، کانادا، کره‌ی جنوبی و ژاپن؛ و تعیین راهکارهای همکاری نزدیک‌تر با سایر آژانس‌های آمریکا از اف‌بی‌آی تا اداره‌‌ی ملی هواشناسی و اقیانوس‌شناسی.

ناواستوار یکم گارد ساحلی از تاثیرات پروژه‌ی «اِور گرین» بر تغییر نگرش خود گفت و به صحبت اخیرش با یک همکار اشاره کرد: «امروز صبح با یکدیگر در مورد این صحبت می‌کردیم که 25 سال بعد، گارد ساحلی چه شرایطی خواهد داشت؟». او اضافه کرد که «قبل از شرکت در «اِور گرین»، اصلاً به چنین مسائلی فکر نمی‌کردم».

اما احتمالاً جالب‌ترین – و مهم‌ترین – نکته در حل تناقض میان اکتشاف و بهره‌برداری، تاثیر پروژه‌های «دوراندیشی» و «اِور گرین» در افزایش درک شرکت‌کنندگان بود که نیازهای گذشته و آینده، نه متضاد بلکه مکمل یکدیگر هستند. همین رزمایش‌ها نگرش شرکت‌کنندگان نسبت به زمان را تغییر دادند.

انسان‌ها زمان را یک مفهوم خطی و یک‌سویه می‌دانند که از گذشته به سمت حال و آینده می‌رود، و هر کدام از چارچوب‌های زمانی نیز مستقل هستند. دیروز را به خاطر می‌آوریم؛ امروز را تجربه می‌کنیم؛ فردا را پیش‌بینی می‌کنیم. اما بهترین شیوه‌های سناریوپردازی، مروج یک برداشت غیرخطی از زمان هستند. یعنی همان رویه‌ای که پروژه‌های «دوراندیشی» و «اِور گرین» پیش گرفتند: الگوهای کنونی را ارزیابی کردند، چندین سال به جلو رفتند و شرایط احتمالی دنیا به‌واسطه‌ی آن الگوها را شرح دادند، به عقب بازگشتند تا داستان‌های مرتبط با هر احتمال را توسعه دهند و مجدداً به جلو پیش رفتند تا استراتژی‌های قدرتمند برای هر یک از گزینه‌ها را تدوین کنند. در این مدل، زمان به دور خود می‌چرخد و یک چرخه‌ی بازخوردِ دائماً درحال‌تکامل میان شرایط کنونی و آینده شکل می‌گیرد. مخلص کلام اینکه یک حلقه‌ی زمانی داریم.

وقتی شرکت‌کنندگان زمان را به چشم یک حلقه دیدند، «تفکر درباره‌ی آینده» را یکی از لازمه‌های «کنش در شرایط کنونی» دانستند. این سناریوها یک ساختار در اختیارشان گذاشتند تا صرف‌نظر از ابهامات فراوان، بینش استراتژیکشان را تقویت کنند. بنابراین کارکنان گارد ساحلی تفهیم شدند که نه‌تنها باید از تجربیات گذشته بلکه از آینده‌های ساخته‌ی ذهنشان نیز درس بگیرند.

شروع به کار

دورنمای سناریوپردازی ممکن است باعث وحشت تازه‌کارها شود. فراخوانی افراد، شرکت‌های مشاوره‌ای کوچک یا حتی شرکت‌های بزرگِ متخصص در زمینه‌ی سناریوچینی، چندین مزیت برجسته خواهد داشت. اما صرف‌نظر از اینکه چه کسی مسئول اجرای این فرایند است، مدیران باید این دستورالعمل‌های مهم را دنبال کنند:

افرادی مناسبی را برای مشارکت انتخاب کنید. یکی از اصلی‌ترین اهداف سناریوپردازی، به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی کنونی درخصوص چگونگی کارکردن است. به‌منظور خلق شرایط موفقیت، باید شرکت‌کنندگانی را به کار بگیرید که مسئولیت‌های سازمانی، نقطه‌نظرها و تجربیات شخصی کاملاً متفاوت داشته باشند. ضمناً به افرادی نیاز دارید که به قول کیس فان‌درهیدِن، یکی از جانشین‌های واک در شل، سه قدرت لازم برای هر گفتمان کارآمد در زمینه‌ی استراتژی را داشته باشند: قدرت ادراک، تفکر، و قدرت عمل.

بهترین شیوه‌های سناریوپردازی، مروج یک برداشت غیرخطی از زمان هستند. این دیدگاه، «تفکر درباره‌ی آینده» را یکی از لازمه‌های «کنش در شرایط کنونی» می‌داند.

فرضیات، عوامل محرک و ابهامات را تعیین کنید. باید فرضیات مرتبط با استراتژی کنونی و انتظارات موجود از نتایج حاصل از اجرای آن را تصریح کنید. فرض کنید سناریوی مدنظرتان همین باشد – البته بدانید که تنها یکی از انبوه احتمالات ممکن است و تمرکزتان روی شناسایی فرضیاتی باشد که اصلاحشان مفید خواهد بود. رافائل رامیرز که رهبر «برنامه‌ی سناریوهای آکسفورد» است، توصیه می‌کند که حساب «عوامل متقابل» و «نیروهای محیطی» را جدا کنید، چرا که اولی تحت کنترلتان است اما تسلطی بر دومی ندارید. چطور این عوامل مختلف درهم می‌آمیزند و احتمالات گوناگون آینده را شکل می‌دهند؟

به گزینه‌های امکان‌پذیر اما عمیقاً متفاوت فکر کنید. این می‌تواند دشوارترین بخش این فرایند باشد، علی‌الخصوص برای افرادی که به نگرش‌های تحلیلی‌تر عادت کرده‌اند. به خود فشار بیاورید تا به شرایط 5، 10 یا حتی 20 سال بعد فکر کنید – بدون اینکه نیازی به استقرا از الگوهای حال حاضر باشد. این امر مستلزم خلاقیت بسیار زیاد و البته قوه‌ی قضاوت مناسب است تا به‌زعم گارد ساحلی، تمایز میان سناریوهای واجد و فاقد نوآوری را تشخیص دهید. موضوعی که یک وظیفه‌ی ذاتاً شهودی است. مدیران خوب می‌توانند ضمن شکوفایی قوه‌ی تصور، محدودیت‌های دنیای واقعی را رعایت کنند.

در احتمالاتتان زندگی کنید. وقتی سناریوپردازی به بالاترین بازدهی خواهد رسید که یک تجربه‌ی همه‌جانبه باشد. خلق «مصنوعاتی از آینده» نظیر مقالات خیالی روزنامه‌ها یا حتی کلیپ‌های ویدئویی، می‌تواند یک راهکار مفید برای به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی کنونی باشد. ضمناً قطع ارتباط شرکت‌‏کنندگان با زمان حال هم می‌تواند مفید واقع شود، بنابراین کارگاه‌هایی در خارج از محل سازمان برگزار کنید و از شرکت‌کنندگان بخواهید که گوشی‌هایشان را کنار بگذارند.

استراتژی‌های مفید برای چندین آینده‌ی احتمالی را جدا کنید. تیم‌هایی بسازید تا در هر کدام از این آینده‌های دوردست زندگی کنند و این چالش را پیش رویشان بگذارید: حال باید چه کنیم تا عملکرد بهتری در این آینده‌ی بخصوص داشته باشیم؟ جوّی بسازید که حتی شرکت‌کنندگان تازه‌وارد هم بتوانند بدون ذره‌ای تعلل ایده‌هایشان را در میان بگذارند. وقتی هر گروه استراتژی‌های دنیای خودش را توسعه داد، آن‌ها را گرد هم بیاورید تا ایده‌هایشان را با هم مقایسه کنند. به دنبال نقاط مشترک باشید، آن‌ها را گلچین کنید، و برنامه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های منطقی در گستره‌ای از آینده‌های محتمل را شناسایی نمایید


آن استراتژی‌ها را اجرا کنید. شاید بدیهی به نظر برسد، اما اینجاست که اکثر کمپانی‌ها شکست می‌خورند. بهره‌گیری از سناریوپردازی برای طراحی استراتژی به منابع زیادی نیاز ندارد، اما اجرای آن‌ مستلزم تعهد است. به‌منظور برقراری پیوند میان آینده‌نگری و عمل، رهبرها باید یک سیستم رسمی بسازند که مدیران به‌صراحت نقش برنامه‌هایشان در پیشبرد استراتژی‌های جدید شرکت را توضیح دهند. اگر واقع‌گرایانه به قضیه بنگریم، نمی‌توان تمامی طرح‌ها را با آینده‌نگری پیش برد، اما کماکان چند دلیل برای ارزش برنامه‌ریزی سناریو وجود دارد. اولاً این سناریوها می‌توانند یک زبان مشترک در اختیار شرکت‌کنندگان بگذارند تا از آینده‌ بگویند. ثانیاً می‌توانند حمایت سازمان از یک ایده‌ی بخصوص را جلب کنند تا در صورت حتمی شدن نیاز به اجرای آن استراتژی، همه‌چیز سریع‌تر پیش برود. نهایتاً به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهند تا استراتژی را در سطح واحد خودشان پیاده کنند، حتی اگر کل سازمان نتواند رابطه‌ی میان شرایط کنونی و آینده را درک کند.

این فرایند را جا بیندازید. در صورت جا انداختن یک چرخه‌ی تکراری، سناریوپردازی می‌تواند ارزشمندترین عواید بلندمدت را به دنبال داشته باشد – یعنی پروسه‌ای که ضمن گرایش مداوم سازمان به سمت آینده، نیم‌نگاه آن به وضعیت حال حاضر را حفظ کند و بالعکس. این بهره‌گیری هم‌زمان از هر دو دست، اجازه‌ی رشد شما تحت بهترین شرایط را می‌دهد – و یکی از لازمه‌های بقا در بدترین شرایط است. حرکت در یک حلقه میان زمان حال و چندین آینده‌ی احتمالی، کمک‌حال شما برای تطبیق با شرایط و به‌روزرسانی مداوم استراتژی‌هایتان است.

آخرین نکته بسیار مهم است. همان‌طور که پاندمی کنونی نشان داده است، امکان تحول سریع و غیرمنتظره‌ی فرضیات و نیازها وجود دارد.

تنها از طریق نهادینه‌سازی پروسه‌ی تجسم است که سازمان‌ها می‌توانند یک بده‌بستان مداوم میان حال حاضر و آینده‌ی خود بسازند. بهره‌برداری پویا از سناریوپردازی و سایر روش‌های آینده‌‏نگری استراتژیک کمک‌حال ما برای برنامه‌ریزی در یک حوزه دائماً متغیر است.

ضمناً آینده‌نگری استراتژیک اجازه‌ی شناسایی فرصت‌ها را می‌دهد و توانایی ما برای بهره‌گیری مناسب از آن‌ها را بیشتر می‌کند. سازمان‌ها صرفاً برای آینده آماده نمی‌شوند. بلکه آن را می‌سازند. لحظات مبهم پتانسیل کارآفرینی قابل توجهی دارند. همان‌طور که واک در همین صفحات نوشته است، «دقیقاً در همین چارچوب‌ها – و نه در دوران باثبات – است که فرصت‌های حقیقی برای تدوین استراتژی‌های مناسب و کسب برتری رقابتی نهفته‌اند».

سرمایه‌گذاری روی قوه‌ی تصور، توان و انرژی زیادی می‌طلبد. آینده‌نگری استراتژیک هر دو را ممکن می‌کند و به رهبران فرصت می‌دهد تا میراث نیک بر جای بگذارند. درهرحال آن‌ها نه صرفاً با اقدامات کنونی بلکه بر اساس نقشه‌ی راهشان برای آینده‌ نیز قضاوت می‌شوند.

درباره‌ی تصاویر
عکس‌های ثبت‌شده در شهرهای جای‌جای دنیا، مناطق گردشگریِ خالی از جمعیت را در طول دوران قرنطینه‌ی ماه‌های مارس و آوریل امسال به تصویر کشیدند.


درباره تحقیق: پیتر اسکوبلیچ، هم‌بنیان‌گذار و مدیر ایونت هورایزن استراتجیز یک سازمان مشاوره‌ی آینده‌نگری و همچنین عضو ارشد «برنامه‌ی امنیت بین‌الملل در آمریکای جدید» است. او به‌تازگی دوره‌ی دکتری دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد را به پایان رسانده و تحقیقش در زمینه‌ی استراتژی و ابهام، «جایزه‌ی ویس برای بهترین تحقیق دکتری » را کسب کرد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *