درس‌هایی از شرکت‌های خانوادگی بزرگ دربارۀ انتخاب مدیرعامل
روش‌های هوشمندانه‌ای که برای تمام شرکتها مفید هستند.
کسب‌وکارهای خانوادگی به‌خاطر خویشاوندسالاری و درگیری‌های داخلی، در زمینۀ انتخاب جانشین‌ها بدنام هستند؛ به‌ویژه وقتی نوبت به انتخاب مدیرعامل جدید می‌رسد. بی‌تردید خیلی از این شرکتها با چنین مشکلاتی روبه‌رو هستند. اما وقتی یک تیم پژوهشی تصمیم گرفت به شرکت‌های خانوادگی برای بهبود فرایند جانشینی رهبرانشان کمک کند، متوجه شد روش‌های تعیین جانشین در کسب‌وکارهای خانوادگی بزرگ، بهتر از شرکت‌های غیرخانوادگی هستند؛ همچنین این شرکتها پس از روی کار آمدن جانشین‌ها، عملکرد بسیار بهتری در برخی زمینه‌ها داشتند. به‌گفتۀ کلودیو فرناندز-آرائوز، مشاور جذب بین‌‌المللی و عضوی از تیم پژوهش، «این کاملاً بر خلاف انتظارمان بود».
محققان روی تمام تغییرات مدیرعاملها و نتایج متعاقب 58 شرکت خانوادگی سهامی عام در کشورهای کانادا و آمریکا تحقیق کردند که در مقطعی مابین سال‌های 2010 تا 2018، درآمد یک میلیارد دلاری یا بالاتر داشتند؛ حق رأی خانواده در آن‌ها حداقل 12.5 درصد بود و اعضای خانواده در جایگاه‌های مدیر ارشد، سهامدار و مدیر میانی خدمت می‌کردند. همچنین عملکرد 1406 شرکت S&P 1500 در همان صنایع و مناطق را بررسی کردند. تحلیل آن‌ها بیش از 3000 تغییر را مابین سال‌های 1994 تا 2020 پوشش داد. طبق بررسی‌ها، در بازه‌ای سه‌ساله پس از روی کار آمدن مدیرعامل جدید، بهبود عملکرد جریان نقدینگی در کسب‌وکارهای خانوادگی، به‌طور میانگین یک درصد بالاتر از سایر شرکتها بود. شرکت‌های خانوادگی با ریسک بسیار کمتری مواجه بودند؛ زیرا نوسانات عملکرد جریان نقدینگی در این کسب‌وکارها 62 درصدِ همتایانشان بود. در نهایت، احتمال موفقیتشان بالاتر و احتمال عملکرد پایینتر در آن‌ها کمتر بود، در نتیجه با اطمینان خاطر بیشتری وام می‌گرفتند.
فرناندز-آرائوز و همکارانش با بهره‌گیری از نتایج این تحلیل و چند دهه تجربه، چند عامل تأثیرگذار بر موفقیت این شرکتها را شناسایی کردند.
همین ابتدا این نکته را در نظر بگیرید: این‌ها رویه‌های معمول در تمام شرکت‌های خانوادگی نیستند. محققان پس از بررسی تغییرات مدیرعاملها و نتایجشان در کسب‌وکارهای خانوادگی کوچک، تفاوت‌هایی را مشاهده کردند. در شرکت‌های خانوادگی کوچک، 84 درصد مدیرعاملها از اعضای خانواده بودند، درحالی‌که این آمار برای شرکت‌های بزرگ تنها به 13 درصد می‌رسید. نتایج عملکرد مدیرعاملها در شرکت‌های کوچک‌تر نیز با کسب‌وکارهای خانوادگی بزرگ‌تر برابر نبود. در نتیجه آن‌ها هم می‌توانند از راهنمایی‌های زیر استفاده کنند.
پیشاپیش و با دیدگاهی استراتژیک به جانشینی رهبران سازمان بیندیشید. در این پژوهش، روش تصمیم‌گیری شرکت‌های غیرخانوادگی برای تعیین رهبران جدید واکنش‌گرایانه بود؛ طوری که اغلب پس از افت شدید عملکرد و به خطر افتادن عملکرد جریان نقدینگی، به فکر تغییر رهبرانشان می‌افتادند. اغلب در بازه‌ای چندساله پیش از جایگزینی رهبران سازمان، درآمد عملیاتی آن‌ها یک درصد افت می‌کرد. اما شرکت‌های خانوادگی بزرگ بدون توجه به افت‌های کوتاه‌مدت عملکرد، با طرز فکر استراتژیک‌تر و چشم‌اندازی بلندمدت‌تر، به تغییر مدیرعامل‌های خود می‌اندیشند.
از تعدادی مدیر متعهد و آینده‌نگر استفاده کنید و اختیارات لازم برای رهبری این فرایند را به آن‌ها بدهید. نرخ استخدام مدیرعامل از میان کارمندان داخلی شرکت‌های خانوادگی و غیرخانوادگی تقریباً یکسان و حدود 70 درصد بود. اما در سه سال آتی، عملکرد شرکت‌های خانوادگی بزرگ بسیار بهتر از همتایان غیرخانوادگی خودشان بود؛ آن‌ها عملکرد جریان نقدینگی بهتر و ریسک کمتری داشتند. بر اساس نتایج محققان، این نتایج بهتر به دلیل سپردن وظیفۀ تعیین جانشین به اعضای خانواده و آشنایی بیشترشان با گزینه‌های داخلی بود. شرکت‌های غیرخانوادگی نیز می‌توانند از طریق انتخاب مدیرانی با انگیزه، حفظ آن‌ها برای مدت‌زمانی بیشتر از حد مرسوم و افزایش اختیاراتشان در زمینۀ ارزیابی نامزدها، نتایج مشابهی کسب کنند. به‌کارگیری تلفیقی از مدیران با نگرش کوتاه‌مدت و بلندمدت، ضمن بهبود فرایند انتخاب جانشین، فضا را برای ابراز نظرات جدید فراهم می‌کند؛ این امر به‌ویژه در گروه‌هایی دیده می‌شود که پیش‌‌تر در اقلیت بوده‌اند.
همچنین در این پژوهش، شرکت‌های خانوادگی بزرگ عملکرد بهتری در به‌کارگیری جانشین‌های غریبه داشتند. کمااینکه صرف‌نظر از انتخاب مدیرعامل داخلی یا خارجی، ریسک عملکرد جریان نقدینگی در این شرکتها یکسان بود. درحالی‌که در شرکت‌های غیرخانوادگی، انتخاب مدیرعامل بیرونی 27 درصد ریسک بالاتری از ترفیع دادن به کارکنان داخلی سازمان داشت. همچنین در شرکت‌های خانوادگی، در صورت استخدام مدیرانی غریبه، احتمال موفقیتشان در عملکرد جریان نقدینگی هم‌تراز و احتمال عملکرد ضعیفشان پایینتر از مدیران غریبه در شرکت‌های غیرخانوادگی بود.
به‌گفتۀ محققان، چند عامل در این تفاوت عملکرد نقش دارند. همان‌طور که اشاره شد، مدیران خانوادگی باسابقه در مقایسه با همتایانشان در شرکت‌های غیرخانوادگی، دید عمیق‌تر و گسترده‌تری دربارۀ نیازهای واقعی سازمان خود دارند. همچنین همان‌طورکه پژوهش‌های سایر محققان نشان داده‌‌اند، انگیزه یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کنندۀ شایستگی فرد برای مصاحبه با نامزدها و ارزیابی آن‌ها است. پس منطقی است یکی از اعضای خانواده که اغلب سهم بیشتری در سود و زیان شرکت دارد، انگیزۀ بالاتری برای این انتخاب مهم داشته باشد. مثلاً مشارکت جدی و گستردۀ ویلیام فورد برای انتخاب مدیرعامل شرکت در سال 2006 را در نظر بگیرید. در نهایت آلن مولالی مدیرعامل شد و این شرکت خودروسازی را به مسیر سودآوری برگرداند. شرکت‌های غیرخانوادگی هم می‌توانند با به‌کارگیری تعدادی از اعضای متعهد و باسابقۀ هیئت‌مدیره، جست‌وجوی بهتری برای انتخاب مدیرعامل‌های غریبه داشته باشند.
خیلی درگیر برنامه‌ریزی و مستندسازی نباشید. تلاش و دقت مضاعف در ارزیابی گزینه‌ها از گردآوری نامزدهای پرشمار و مستندسازی دقیق برنامه‌ها مهم‌تر است؛ اما اغلب شرکت‌های غیرخانوادگی و سهامی عام توجه بیشتری به دومی نشان می‌دهند. با توجه به مطالعات پیشین، با افزایش تعداد نامزدها بیش از چند عدد، ارزش آن‌ها به‌شدت کاهش یافته و در نظر گرفتن بیش از ده نامزد، عملاً هیچ ارزشی نخواهد داشت. به‌گفتۀ گِرِگ نیگل، یکی از اعضای تیم تحقیق و استاد دانشگاه ایالتی تنسی، «می‌توانید نمایش اجرا کنید و بی‌شمار گزینه را گرد هم بیاورید، اما نتایج بهتری نمی‌گیرید.» در واقع هرقدر شرکت‌های خانوادگی جست‌وجوهای فراگیرتری انجام دادند و اخبار مربوطه را به اطلاع سهامدارانشان رساندند، عملکرد جریان نقدینگی متعاقباً کاهش یافت.
کسب‌وکارهای خانوادگی به‌خاطر خویشاوندسالاری و درگیری‌های داخلی، در زمینۀ انتخاب جانشین‌ها بدنام هستند؛ به‌ویژه وقتی نوبت به انتخاب مدیرعامل جدید می‌رسد. بی‌تردید خیلی از این شرکتها با چنین مشکلاتی روبه‌رو هستند. اما وقتی یک تیم پژوهشی تصمیم گرفت به شرکت‌های خانوادگی برای بهبود فرایند جانشینی رهبرانشان کمک کند، متوجه شد روش‌های تعیین جانشین در کسب‌وکارهای خانوادگی بزرگ، بهتر از شرکت‌های غیرخانوادگی هستند؛ همچنین این شرکتها پس از روی کار آمدن جانشین‌ها، عملکرد بسیار بهتری در برخی زمینه‌ها داشتند. به‌گفتۀ کلودیو فرناندز-آرائوز، مشاور جذب بین‌‌المللی و عضوی از تیم پژوهش، «این کاملاً بر خلاف انتظارمان بود».
محققان روی تمام تغییرات مدیرعاملها و نتایج متعاقب 58 شرکت خانوادگی سهامی عام در کشورهای کانادا و آمریکا تحقیق کردند که در مقطعی مابین سال‌های 2010 تا 2018، درآمد یک میلیارد دلاری یا بالاتر داشتند؛ حق رأی خانواده در آن‌ها حداقل 12.5 درصد بود و اعضای خانواده در جایگاه‌های مدیر ارشد، سهامدار و مدیر میانی خدمت می‌کردند. همچنین عملکرد 1406 شرکت S&P 1500 در همان صنایع و مناطق را بررسی کردند. تحلیل آن‌ها بیش از 3000 تغییر را مابین سال‌های 1994 تا 2020 پوشش داد. طبق بررسی‌ها، در بازه‌ای سه‌ساله پس از روی کار آمدن مدیرعامل جدید، بهبود عملکرد جریان نقدینگی در کسب‌وکارهای خانوادگی، به‌طور میانگین یک درصد بالاتر از سایر شرکتها بود. شرکت‌های خانوادگی با ریسک بسیار کمتری مواجه بودند؛ زیرا نوسانات عملکرد جریان نقدینگی در این کسب‌وکارها 62 درصدِ همتایانشان بود. در نهایت، احتمال موفقیتشان بالاتر و احتمال عملکرد پایینتر در آن‌ها کمتر بود، در نتیجه با اطمینان خاطر بیشتری وام می‌گرفتند.
فرناندز-آرائوز و همکارانش با بهره‌گیری از نتایج این تحلیل و چند دهه تجربه، چند عامل تأثیرگذار بر موفقیت این شرکتها را شناسایی کردند.
بهترین روش‌های تعیین جانشین
همین ابتدا این نکته را در نظر بگیرید: این‌ها رویه‌های معمول در تمام شرکت‌های خانوادگی نیستند. محققان پس از بررسی تغییرات مدیرعاملها و نتایجشان در کسب‌وکارهای خانوادگی کوچک، تفاوت‌هایی را مشاهده کردند. در شرکت‌های خانوادگی کوچک، 84 درصد مدیرعاملها از اعضای خانواده بودند، درحالی‌که این آمار برای شرکت‌های بزرگ تنها به 13 درصد می‌رسید. نتایج عملکرد مدیرعاملها در شرکت‌های کوچک‌تر نیز با کسب‌وکارهای خانوادگی بزرگ‌تر برابر نبود. در نتیجه آن‌ها هم می‌توانند از راهنمایی‌های زیر استفاده کنند.
پیشاپیش و با دیدگاهی استراتژیک به جانشینی رهبران سازمان بیندیشید. در این پژوهش، روش تصمیم‌گیری شرکت‌های غیرخانوادگی برای تعیین رهبران جدید واکنش‌گرایانه بود؛ طوری که اغلب پس از افت شدید عملکرد و به خطر افتادن عملکرد جریان نقدینگی، به فکر تغییر رهبرانشان می‌افتادند. اغلب در بازه‌ای چندساله پیش از جایگزینی رهبران سازمان، درآمد عملیاتی آن‌ها یک درصد افت می‌کرد. اما شرکت‌های خانوادگی بزرگ بدون توجه به افت‌های کوتاه‌مدت عملکرد، با طرز فکر استراتژیک‌تر و چشم‌اندازی بلندمدت‌تر، به تغییر مدیرعامل‌های خود می‌اندیشند.
از تعدادی مدیر متعهد و آینده‌نگر استفاده کنید و اختیارات لازم برای رهبری این فرایند را به آن‌ها بدهید. نرخ استخدام مدیرعامل از میان کارمندان داخلی شرکت‌های خانوادگی و غیرخانوادگی تقریباً یکسان و حدود 70 درصد بود. اما در سه سال آتی، عملکرد شرکت‌های خانوادگی بزرگ بسیار بهتر از همتایان غیرخانوادگی خودشان بود؛ آن‌ها عملکرد جریان نقدینگی بهتر و ریسک کمتری داشتند. بر اساس نتایج محققان، این نتایج بهتر به دلیل سپردن وظیفۀ تعیین جانشین به اعضای خانواده و آشنایی بیشترشان با گزینه‌های داخلی بود. شرکت‌های غیرخانوادگی نیز می‌توانند از طریق انتخاب مدیرانی با انگیزه، حفظ آن‌ها برای مدت‌زمانی بیشتر از حد مرسوم و افزایش اختیاراتشان در زمینۀ ارزیابی نامزدها، نتایج مشابهی کسب کنند. به‌کارگیری تلفیقی از مدیران با نگرش کوتاه‌مدت و بلندمدت، ضمن بهبود فرایند انتخاب جانشین، فضا را برای ابراز نظرات جدید فراهم می‌کند؛ این امر به‌ویژه در گروه‌هایی دیده می‌شود که پیش‌‌تر در اقلیت بوده‌اند.
همچنین در این پژوهش، شرکت‌های خانوادگی بزرگ عملکرد بهتری در به‌کارگیری جانشین‌های غریبه داشتند. کمااینکه صرف‌نظر از انتخاب مدیرعامل داخلی یا خارجی، ریسک عملکرد جریان نقدینگی در این شرکتها یکسان بود. درحالی‌که در شرکت‌های غیرخانوادگی، انتخاب مدیرعامل بیرونی 27 درصد ریسک بالاتری از ترفیع دادن به کارکنان داخلی سازمان داشت. همچنین در شرکت‌های خانوادگی، در صورت استخدام مدیرانی غریبه، احتمال موفقیتشان در عملکرد جریان نقدینگی هم‌تراز و احتمال عملکرد ضعیفشان پایینتر از مدیران غریبه در شرکت‌های غیرخانوادگی بود.
به‌گفتۀ محققان، چند عامل در این تفاوت عملکرد نقش دارند. همان‌طور که اشاره شد، مدیران خانوادگی باسابقه در مقایسه با همتایانشان در شرکت‌های غیرخانوادگی، دید عمیق‌تر و گسترده‌تری دربارۀ نیازهای واقعی سازمان خود دارند. همچنین همان‌طورکه پژوهش‌های سایر محققان نشان داده‌‌اند، انگیزه یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کنندۀ شایستگی فرد برای مصاحبه با نامزدها و ارزیابی آن‌ها است. پس منطقی است یکی از اعضای خانواده که اغلب سهم بیشتری در سود و زیان شرکت دارد، انگیزۀ بالاتری برای این انتخاب مهم داشته باشد. مثلاً مشارکت جدی و گستردۀ ویلیام فورد برای انتخاب مدیرعامل شرکت در سال 2006 را در نظر بگیرید. در نهایت آلن مولالی مدیرعامل شد و این شرکت خودروسازی را به مسیر سودآوری برگرداند. شرکت‌های غیرخانوادگی هم می‌توانند با به‌کارگیری تعدادی از اعضای متعهد و باسابقۀ هیئت‌مدیره، جست‌وجوی بهتری برای انتخاب مدیرعامل‌های غریبه داشته باشند.
خیلی درگیر برنامه‌ریزی و مستندسازی نباشید. تلاش و دقت مضاعف در ارزیابی گزینه‌ها از گردآوری نامزدهای پرشمار و مستندسازی دقیق برنامه‌ها مهم‌تر است؛ اما اغلب شرکت‌های غیرخانوادگی و سهامی عام توجه بیشتری به دومی نشان می‌دهند. با توجه به مطالعات پیشین، با افزایش تعداد نامزدها بیش از چند عدد، ارزش آن‌ها به‌شدت کاهش یافته و در نظر گرفتن بیش از ده نامزد، عملاً هیچ ارزشی نخواهد داشت. به‌گفتۀ گِرِگ نیگل، یکی از اعضای تیم تحقیق و استاد دانشگاه ایالتی تنسی، «می‌توانید نمایش اجرا کنید و بی‌شمار گزینه را گرد هم بیاورید، اما نتایج بهتری نمی‌گیرید.» در واقع هرقدر شرکت‌های خانوادگی جست‌وجوهای فراگیرتری انجام دادند و اخبار مربوطه را به اطلاع سهامدارانشان رساندند، عملکرد جریان نقدینگی متعاقباً کاهش یافت.
نظرات شما