چه کنیم تا بهبودهای ما ماندگار باشند
هیجان‌های اولیه معمولا به پسرفت و لغزش ختم می‌شوند
مدیران از دیرباز به دنبال راه‌هایی برای بهبود پروسه‌های کسب‌وکارشان بوده‌اند. و در طول 20 سال گذشته، مجموعه‌ای از طرح‌های بهبود ازجمله شیوه تولید ناب، شش سیگما و چابک (ناب) در بسیاری از صنایع به کار گرفته شده‌اند. مطالعات نشان داده کمپانی‌هایی که این تکنیکها را می‌پذیرند، بهبودهای چشمگیری را در بازدهی و هزینه‌های خود تجربه خواهند کرد.
اما وقتی برد استاتس از دانشگاه کارولینای شمالی و ماتیاس هولوگ و دیوید آپتون از دانشگاه آکسفورد، به عواید این طرح‌ها نگریستند، متوجه یک خلأ شدند. هولوگ می‌گوید: «این چیزها همیشه اول خوب جواب می‌دهند، اما غالب اوقات عوایدشان به سرعت از بین میرود. همیشه به نظر می‌رسد که محققان تنها نیمی از داستان را می‌گویند. صرفا بحث بر سر وضع و استقرار برنامه‌ها نیست، بلکه قرار است آن‌ها را ماندگار کنیم.»
به‌منظور درک علت ماندگاری برخی از بهبودها و عدم ماندگاری سایرین، محققین به بررسی 204 پروژه‌ی تولید ناب پرداختند که از سال 2012 تا 2017 در یک بانک اروپایی با بیش از 2 هزار شعبه در 14 کشور دنیا و با خدمت‌رسانی به بیش از 16 میلیون مشتری، راه‌اندازی شدند.
طرح ناب که استارت آن در دفتر مرکزی زده شد، زیر نظر یک شرکت مشاوره‌ی جهانی قرار داشت که هدف آن، کمک به ایجاد آکادمی داخلی برای پرورش «قهرمان»های ناب در هر شرکت تابعه و منطقه‌ای بود. پروژه‌های اولیه بر پروسه‌هایی (همچون افتتاح حساب و انتقال الکترونیکی وجه) متمرکز بودند که کاهش بده‌بستان و گام‌های کمتر به نفعشان واقع می‌شد و در میان تمامی مناطق مشترک بودند.
متعاقبا دفاتر منطقه‌ای براساس نیازهای خود، پروژه‌های بیشتری را شناسایی کردند. همه‌ی پروژه‌ها هدف مشترکی در بالادست خودشان داشتند: افزایش بهره‌وری نیروی کار که یکی از متغیرهای کلیدی در عملیات خدمت‌رسانی است.
در نگاه اول، این طرح موفقیت بزرگی به نظر می‌رسید. در طول 4 سال اول، بانک هر شش ماه 33 الی 51 پروژه را شروع می‌کرد که هرکدام از آن‌ها به‌طور متوسط شامل 1600 نیروی کار می‌شدند. به‌طور متوسط بهبود اولیه‌ی بازدهی به میزان 10درصد حاصل شد؛ پس از یک سال عواید به 20درصد و پس از دو سال به 31درصد افزایش یافتند. بنا به گفته‌ی محققین، این ارقام هم‌تراز با بهترین پروژه‌های ناب در تمامی صنایع بودند و بانک حق داشت که از این روند راضی باشد..
اما وقتی محققین نگاه دقیق‌تری به این آمار انداختند، وضعیت پیچیده‌تری را مشاهده کردند. صرف‌نظر از سود مجموع که حیرت‌انگیز بود، 21درصد از پروژه‌ها نتوانستند هیچ‌گونه عایدی داشته باشند. در میان همان 79 درصدی که بهبودهای اولیه را نشان دادند، بسیاری از آن‌ها پسرفت کردند: پس از یک سال، تنها 73درصدشان کماکان نتیجه‌ای فراتر از مبنا را داشتند و پس از دو سال، این آمار به 44درصد کاهش یافت. با جمع زدن پروژه‌هایی که هیچ بهبودی نداشتند و آن‌هایی که بهبودشان موقتی بود، تقریبا اندکی بیش از یک‌سوم پروژه‌ها پس از دو سال کماکان سوددهی داشتند.
مدیران از دیرباز به دنبال راه‌هایی برای بهبود پروسه‌های کسب‌وکارشان بوده‌اند. و در طول 20 سال گذشته، مجموعه‌ای از طرح‌های بهبود ازجمله شیوه تولید ناب، شش سیگما و چابک (ناب) در بسیاری از صنایع به کار گرفته شده‌اند. مطالعات نشان داده کمپانی‌هایی که این تکنیکها را می‌پذیرند، بهبودهای چشمگیری را در بازدهی و هزینه‌های خود تجربه خواهند کرد.
اما وقتی برد استاتس از دانشگاه کارولینای شمالی و ماتیاس هولوگ و دیوید آپتون از دانشگاه آکسفورد، به عواید این طرح‌ها نگریستند، متوجه یک خلأ شدند. هولوگ می‌گوید: «این چیزها همیشه اول خوب جواب می‌دهند، اما غالب اوقات عوایدشان به سرعت از بین میرود. همیشه به نظر می‌رسد که محققان تنها نیمی از داستان را می‌گویند. صرفا بحث بر سر وضع و استقرار برنامه‌ها نیست، بلکه قرار است آن‌ها را ماندگار کنیم.»
به‌منظور درک علت ماندگاری برخی از بهبودها و عدم ماندگاری سایرین، محققین به بررسی 204 پروژه‌ی تولید ناب پرداختند که از سال 2012 تا 2017 در یک بانک اروپایی با بیش از 2 هزار شعبه در 14 کشور دنیا و با خدمت‌رسانی به بیش از 16 میلیون مشتری، راه‌اندازی شدند.
طرح ناب که استارت آن در دفتر مرکزی زده شد، زیر نظر یک شرکت مشاوره‌ی جهانی قرار داشت که هدف آن، کمک به ایجاد آکادمی داخلی برای پرورش «قهرمان»های ناب در هر شرکت تابعه و منطقه‌ای بود. پروژه‌های اولیه بر پروسه‌هایی (همچون افتتاح حساب و انتقال الکترونیکی وجه) متمرکز بودند که کاهش بده‌بستان و گام‌های کمتر به نفعشان واقع می‌شد و در میان تمامی مناطق مشترک بودند.
متعاقبا دفاتر منطقه‌ای براساس نیازهای خود، پروژه‌های بیشتری را شناسایی کردند. همه‌ی پروژه‌ها هدف مشترکی در بالادست خودشان داشتند: افزایش بهره‌وری نیروی کار که یکی از متغیرهای کلیدی در عملیات خدمت‌رسانی است.
در نگاه اول، این طرح موفقیت بزرگی به نظر می‌رسید. در طول 4 سال اول، بانک هر شش ماه 33 الی 51 پروژه را شروع می‌کرد که هرکدام از آن‌ها به‌طور متوسط شامل 1600 نیروی کار می‌شدند. به‌طور متوسط بهبود اولیه‌ی بازدهی به میزان 10درصد حاصل شد؛ پس از یک سال عواید به 20درصد و پس از دو سال به 31درصد افزایش یافتند. بنا به گفته‌ی محققین، این ارقام هم‌تراز با بهترین پروژه‌های ناب در تمامی صنایع بودند و بانک حق داشت که از این روند راضی باشد..
اما وقتی محققین نگاه دقیق‌تری به این آمار انداختند، وضعیت پیچیده‌تری را مشاهده کردند. صرف‌نظر از سود مجموع که حیرت‌انگیز بود، 21درصد از پروژه‌ها نتوانستند هیچ‌گونه عایدی داشته باشند. در میان همان 79 درصدی که بهبودهای اولیه را نشان دادند، بسیاری از آن‌ها پسرفت کردند: پس از یک سال، تنها 73درصدشان کماکان نتیجه‌ای فراتر از مبنا را داشتند و پس از دو سال، این آمار به 44درصد کاهش یافت. با جمع زدن پروژه‌هایی که هیچ بهبودی نداشتند و آن‌هایی که بهبودشان موقتی بود، تقریبا اندکی بیش از یک‌سوم پروژه‌ها پس از دو سال کماکان سوددهی داشتند.
نظرات شما