نوآوری و خلاقیت

قبل از دیرشدن، کمپانی خود را متقاعد به تغییر کنید.

از پونتوس سایرن و اسکات د. آنتونی و اوتساو بهات در مجله ژانویه-فوریه ۲۰۲۲

banner

ویراستار تخصصی: طاهر حکمت‌فر؛

نحوۀ متقاعدسازی سازمان وقتی هنوز شواهد روشنی وجود ندارند.

رهبرانی که به دلیل تغییرات بازار خواهان تحول در سازمان خود هستند، با این دوراهی مواجه می‌شوند: از یک سو به‌منظور نشان‌دادن شرایط اضطراری مجموعهٔ خود در زمان تغییرات بازار، می‌بایست داده‌های قانع‌کننده‌ای برای اثبات لزوم تحول در سازمان بیابند. از سوی دیگر اگر منتظر داده‌های اثبات‌کنندهٔ روندهای برهم‌زننده و تغییر بازار بمانند، احتمالاً فرصت کمتری برای اعمال تغییرات خواهند داشت یا حتی شاید فرصتشان را کاملاً از دست بدهند. حال اگر شرکت‌ها در شرایط اضطراری قرار بگیرند، رهبرانشان با این حقیقت ناخوشایند روبه‌رو می‌شوند که اضطرار باعث مقاومت سازمان در برابر تغییر می‌شود، آن‌هم در شرایطی که به انعطاف‌پذیری بیشتری احتیاج دارند. بنابراین می‌توان چنین نتیجه‌ گرفت که هیچ‌گاه نگذارید سازمان در شرایط اضطراری قرار بگیرد، اما چنین موضوعی مستلزم اقدام رهبران پیش از دسترسی به داده‌های قانع‌کننده است.

چند سال پیش برکرلی کاکس، میشل ماهونی و سایر اعضای تیم مدیران شرکت حقوقی کینگ اند وود مالسانز (KWM) در شعبۀ استرالیا، با همین مشکل مواجه شدند. آن‌ها لزوم تغییرات اساسی در رویۀ حقوقی‌ سازمان را حس می‌کردند، اما هنوز داده‌های قانع‌کنندۀ زیادی نداشتند. بدین منظور هر سه نفر با مجموعه KWM استرالیا شروع به همکاری کردند تا «داده‌های غیرعمومی» را استخراج و جمع‌آوری کرده و دید مشخصی مبنی بر رخ‌دادن تحول در پشت پرده به‌دست آورند. این مقاله رویکرد و جزئیات روش‌های مورد استفاده برای این کار را تشریح می‌کند. از روش‌های مذکور می‌توان برای شناسایی تحولات و انگیزش سازمان‌ها پیش از پدیدارشدن نشانه‌های تحول استفاده کرد.

ماهیت چالش

رهبران کسب‌وکار عموما با یک مشکل مشخص روبه‌رو می‌­شوند که برای سرمایه‌گذارها و رهبران سیاسی نیز آشناست. در بحبوحۀ ابهامات، رابطۀ معکوسی میان دسترسی به اطلاعات و آزادی عمل وجود دارد؛ به بیان ساده‌تر با افزایش داده‌ها، توان عملیاتی شما کاهش می‌یابد.

فرض کنید شما در حال تصمیم‌گیری مابین تخصیص بخش زیادی از منابع شرکت برای ورود به یک بازار جدید نظیر ماشین‌های خودران و یا انتظار برای مشاهده اقدامات رقبا و ارزیابی میزان موفقیت آن‌ها هستید. اگر منتظر مشخص‌شدن داده‌هایی مانند ابعاد، سودآوری و نرخ رشد این بازار بمانید، دراین‌صورت آزادی عمل شما برای بهره‌گیری از فرصت‌های بازار کمتر خواهد شد. هر اقدام رقبا باعث افزایش مهارت‌ آن‌ها شده و پایگاه محکم‌تری در جذاب‌ترین بخش‌های بازار برای آن‌ها می‌سازد، به‌گونه‌ای که تکرار موفقیت‌های آن‌ها برای شما دشوارتر خواهد شد.

در این نوشتار مدل مفهومی ساده‌‌ای برای کمک به ارزیابی وضعیت شرکت‌ها از منظر دانش موجود و توانایی اقدام ارائه کرده‌ایم و این مدل را «تناقض اطلاعات-اقدام» می‌نامیم. این مدل با یک مثال از دو شخصیت متمایز، النِ کارآفرین و کریسِ مدیر شرکت، بیان می‌شود (کادر « تناقض اطلاعات-اقدام» را ببینید). النِ کارآفرین بدون شواهد فراوان و با کمترین میزان داده، می‌تواند اقدامات مدنظرش را انجام دهد. چرا؟ چون خودش کارآفرین است و لزومی ندارد گسترۀ وسیعی از ذی‌نفعان را قانع کند. الن کسب‌وکارش را از صفر شروع کرده است، پس لزومی ندارد نگران تاثیر تصمیمات و اقداماتش بر عملیات‌های جاری مجموعهٔ خود باشد. بنابراین می‌تواند به ریسک‌های جسورانه‌تری دست بزند. اما کریسِ مدیر شرکت به سه دلیل نیاز به شواهد بیشتری دارد. نخست می‌توان به سوگیری‌های غریزی کریس، از جمله سوگیری وضع موجود (میل به حفظ اوضاع کنونی) و ریسک‌گریزی (میل به اجتناب از ضرر برای کسب سود بیشتر) اشاره کرد. البته الن نیز چنین سوگیری‌هایی دارد، اما هنوز کسب‌وکارش جا نیفتاده و چیز زیادی برای از دست دادن ندارد؛ در واقع می‌خواهد ابتدا وضع سازمانش را بهبود دهد، سپس ثبات ایجاد کند.

دومین دلیل، لزوم پاسخگویی کریس به ذی‌نفعان گوناگون است که همین موضوع سوگیری‌هایش را تقویت می‌کند. در نهایت سازمانِ زیر نظر کریس، تصمیماتش را با ابزارهای مالی سنتی می‌گیرد که به گفتۀ کلیتون کریستنسن، استاد فقید دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد و هم بنیان‌گذار شرکت اینوسایت، همین ابزارهای سنتی موجب کاهش تمایل سازمان برای سرمایه‌گذاری روی نوآوری می‌شوند (مقالۀ «قاتلان نوآوری: چطور ابزارهای مالی ظرفیت نوآوری شما را نابود می‌کنند» در شمارۀ ژانویۀ 2008 مجلۀ کسب‌وکار هاروارد را بخوانید).


پارادوکس اطلاعات-عمل

هرقدر داده‌های بیشتری در بازار وجود داشته باشد، از آزادی عمل شما کاسته می‌‏شود؛ زیرا سایرین نیز همین فرصت‌ها و ریسک‌ها را می‌بینند و به آن‌ها واکنش نشان می‌دهند. حد اطلاعات موردنیاز برای متقاعدسازی هر سازمان فرق می‌کند. کارآفرین‌هایی نظیر الن، کسب‌وکار جاافتاده یا ذی‌نفعان زیادی ندارند که بخواهند آن‌ها را متقاعد کنند؛ بنابراین می‌توانند با اطلاعات اندک نیز تصمیم بگیرند. اما مدیری نظیر کریس، مسئولیت یک کمپانی قدیمی و ریسک‌گریز را بر عهده دارد؛ بنابراین باید اطلاعات بیشتری دربارۀ لزوم تحولات جسورانه ارائه دهد، زیرا باید خود و ذی‌نفعان سازمان را متقاعد کند.


البته شاید الن اقدام اشتباهی انجام دهد و در این صورت، کریس می‌تواند به او گوشزد کند که هشدار داده بود. اما اگر حق با الن باشد، ممکن است انتظار کریس برای دستیابی به داده‌های متقاعدکننده، شرکتش را در شرایط اضطراری قرار دهد. همچنین تا آن موقع الن و سایر رهبران کارآفرین، مزایایی بسیاری را به دست آورده‌اند، مزایایی همچون تصاحب بهترین بخش‌های بازار، جذب بهترین استعدادها و دسترسی به فناوری‌هایی که تقلید از آن‌ها پرهزینه است و … .

شرایط KWM

در سال 2018، کاکس دومین سال حضورش به عنوان مدیر شعبۀ استرالیای شرکت KWM را تجربه می‌کرد. این شرکت در آن زمان 150 شریک تجاری و 750 وکیل داشت و به خیلی از کمپانی‌های سهامی عام برجسته و سایر سازمان‌های استرالیا خدمات ارائه می‌داد. ماهونی، کارمندی با 20 سال سابقه، تخصص زیادی در حوزۀ فناوری داشت و مدیر ارشد نوآوری این کمپانی برای سه سال پیاپی بود.

در آن دوره چهار نشانه از تغییرات اساسی بازار وجود داشت: (1) تعداد شرکت‌های حقوقی که علاقه‌مند به استفاده از فناوری‌هایی نظیر یادگیری ماشین برای ارائه بهتر خدمات حقوقی بودند در حال افزایش بود؛ (2) شرکت‌های خسته از هزینه‌های بالای خدمات حقوقی، در حال پرورش متخصصان داخلی برای اجرای این وظایف بودند. افزایش مهارت مشاوران داخلی، تمایل سازمان‌ها برای استفاده از راه‌حل‌های جایگزین را افزایش داده بود که ارزش بالاتری نیز ارائه می‌دادند؛ (3) شرکت‌های حسابداری برجسته نظیر KPMG و PwC بعد از مشاهدۀ حاشیۀ سود بالای شرکت‌های حقوقی، علناً از تمایل خود برای راه‌اندازی بخش خدمات حقوقی خود گفتند؛ (4) وکلای جوان بیش‌ازپیش به ساعات کار طولانی و وظایف کسل‌کننده‌ای نظیر بازبینی اسناد و بررسی مدارک و منابع اعتراض داشتند. امری که باعث شد شرکت‌ها به معضلات قدیمی این شغل رسیدگی کنند.

کاکس مطمئن بود این تحولات به شرکتشان ضربه می‌زند، اما صِرف عقیدۀ او نمی‌توانست کل شرکت را متقاعد کند تا اقدامات جسورانه‌ای برای مقابله با این تحولات انجام دهد. برخی مجموعه‌ها نظیر آمازون، با تصمیمی جسورانه وارد بازار جدیدی نظیر رایانش ابری می‌شوند. برخی دیگر نیز با اعمال تغییر در سبد محصولاتشان اقداماتی را در مقابل تحولات بازار انجام می‌دهند. برای نمونه اینتوئیت با خرید Mint.com و فروش نرم‌افزار حسابداری شخصی خود، سبد محصولاتش را تغییر داد. این‌گونه تغییرات اساسی می‌توانند با آینده‌نگری شخص یا گروه کوچکی از تصمیم‌گیرندگان اجرا شوند، اما تغییر مدنظر KWM این‌طور نبود. تحول آن‌ها تنها در صورتی محقق می‌شد که تمام شرکای تجاری و وکلای سازمان، طرز فکر و رفتارشان را تغییر می‌دادند. اما هیچ‌کدام از آن‌ها لزومی به تغییر نمی‌دیدند. KWM جایگاه مستحکمی میان شرکت‌های برجستۀ استرالیا داشت، تراز مالی آن‌ها بسیار خوب بود و محل کار ایدئالی برای فارغ‌التحصیلان حقوق استرالیا محسوب می‌شد. به طور خلاصه کسب‌وکار قدرتمندی داشتند و سایر شاخص‌های عمومی نظیر پیش‌بینی‌ رشد بازار توسط اتحادیه‌های صنعتی، نیز تداوم موفقیت آن‌ها را پیش‌بینی می‌کرد.

کاکس می‌دانست کار دشواری دارد. او اشاره می‌کند: «وکلا ذاتاً ریسک‌گریزند. اصلاً به همین دلیل وظایفشان را به‌خوبی انجام می‌دهند. همچنین همیشه برای تصمیم‌گیری‌های خود به دنبال اطلاعات کامل هستند؛ درحالی‌که در این محیط و اغلب محیط‌های دیگر، هیچ‌گاه اطلاعات کامل وجود ندارد.» اگر قرار بود کاکس منتظر داده‌های کامل برای تایید نظرات و اجرای تحولاتش بماند، خیلی دیر می‌شد.

این دوراهی صرفاً منحصر به بخش خدمات حقوقی نیست. فرض کنید رئیس دانشگاه در تلاش برای تصویب طرح آموزش مجازی به دانشجویان باشد، اما اساتید دانشگاه نگران‌اند: «آیا میزان یادگیری دانشجویان افت نمی‌کند؟» اگر منتظر داده‌های قانع‌کننده دربارۀ نتایج آموزش مجازی بمانند، دانشگاه فرصت‌های محدودتری برای آغاز این طرح خواهد داشت. یا مدیر زنجیرۀ تامین خدمات خودرو اعتقاد دارد کسب‌وکارشان باید تغییر رویه دهد و سراغ خدمات‌دهی به خودروهای الکتریکی بروند. هرچند به‌احتمال‌زیاد روزی تعداد خودروهای الکتریکی جاده‌ها بیش از خودروهای بنزینی، گازوئیلی و گازی می‌شود، اما زمان دقیق این تحول معلوم نیست. اگر مدیر زنجیره منتظر چنین لحظه‌ای بماند، احتمالاً سایر تازه‌واردها زودتر از آن‌ها بازار را در دست گرفته‌‌اند.

متقاعدسازی جمعی در KWM

حال چطور مدیران می‌توانند مجموعه‌‌هایشان را متقاعد کنند تا پیش از قرار گرفتن کسب‌وکار در شرایط اضطراری، اقدامات لازم را انجام دهند؟ از طریق گردآوری داده‌های غیرعمومی (همان کاری که KWM انجام داد) و کاهش حد اطلاعات موردنیاز برای متقاعدسازی سازمان.

گردآوری داده‌های غیرعمومی

همان‌طور که اشاره کردیم داده‌های عمومی در گزارش‌های صنعتی، به‌ندرت موجب انگیزش سازمان برای اجرای اقدامات پیشگیرانه می‌شوند. اما داده‌های غیرعمومی تفاوت‌ها را رقم می‌زنند.

سه دستۀ کلی از داده‌های غیرعمومی وجود دارد. اولین دسته «داده‌های کیفی» است. این داده‌ها شامل اظهارات مشتریان دربارۀ تصمیمات آیندۀ خود و همچنین تردیدهایشان برای خرید می‌شود (دفعاتی که نزدیک بود گزینۀ متفاوتی را انتخاب کنند). تحقیقات منتشر نشده و اطلاعات اختصاصی دربارۀ پیشرفت استارتاپ‌های نه‌چندان معروف نیز در این دسته جای می‌گیرند. کارکنان تازه استخدام شده نیز می‌توانند منبع دیگری برای کسب داده‌های غیرعمومی باشند؛ زیرا آن‌ها اطلاعات بیشتری از تحولات اخیر بازار دارند.

دومین دسته «داده‌های کمّی» نام دارد. تحلیل رفتار خرید دسته‌های خاصی از مشتریان یا بررسی تغییرات تمایلات و احساسات بازار از طریق پیام‌های تالارهای گفت‌وگو یا نظرات کارکنان شرکت در سایت‌های ارزیابی نظیر گلس‌دور، از جمله راهکارهای دستیابی به این داده‌ها هستند.

آخرین دسته هم «مدل‌های اختصاصی» است که داده‌های مجموعه‌ها را با شیوه‌های منحصربه‌فرد پردازش و تحلیل می‌کنند. برای مثال مدل مالی که بتواند تاثیر انجام‌ندادن کاری در زمان حال را بر وضعیت آینده مجموعه بسنجد، می‌تواند ریسک‌های پنهان ناشی از تداوم استراتژی کنونی را تعیین کند

تحلیل مفصل KWM استرالیا از داده‌های اختصاصی سازمان، چنین نتیجه‌ای به همراه داشت: رشد کلی این شرکت، سرپوشی بر چالش‌های عملیاتی سازمان در بازار محصولات ارزان‌قیمت بوده است، آن‌هم درحالی‌که تحولات نوآورانه اغلب از همین بازارها آغاز می‌شوند. همچنین شرکت از طریق مصاحبه با مشتریان، مطالعات موردی ویژه‌ای طراحی کرد تا بیش‌ازپیش به تغییرات صنعت پی ببرد. برای مثال این مطالعات از کاهش روزافزون اختلاف کیفیت KWM و سایر رقبای نوظهور می‌گفتند.

در صورت اشتراک‌گذاری داده‌های غیرعمومی در زمان مناسب و به شیوۀ صحیح (در ادامه بیشتر به این موضوع پرداخته می‌شود)، اعضای مجموعه بیش‌ازپیش به برهم‌خوردگی و تحولات صنعت می‌اندیشند و بدین ترتیب عزم جمعی برای تغییر سازمان افزایش می‌یابد.

کاهش بازهٔ اطلاعات موردنیاز برای متقاعدسازی سازمان

بهترین داده‌های غیرعمومی نیز نمی‌توانند قطعیتی مشابه با مدل‌های مالی دقیق ارائه دهند، زیرا این مدل‌ها براساس حقایق آشکار عمل می‌کنند.

دو راهکار برای کاهش حد اطلاعات موردنیاز و برانگیزش سازمان برای اقدامات پیشگیرانه وجود دارد. اولین راهکار استفاده از چارچوب‌ها و مدل‌های مناسب برای درک اطلاعات ناقص است. KWM استرالیا از «پارادوکس اطلاعات-عمل» برای همین منظور استفاده کرد. در نیمۀ اول سال 2018، همین پارادوکس را طی دو جلسه با شرکای ارشد سازمان به اشتراک گذاشتیم و از آن‌ها خواستیم در مورد این دو سوال صحبت کنند. «چقدر به سمت راست این نمودار گرایش داریم؟» می‌خواستیم به اعضا نشان دهیم که چرا در بحبوحۀ ابهامات، تصمیم‌گیری بسیار دشوارتر می‌شود. همچنین گروه متوجه شد که چرا هم‌اکنون نیز عدۀ زیادی از همکاران، تغییر سازمان را ضروری می‌دانند. برای مثال در یکی از جلسات، تقریباً 20 درصد از 110 شرکت‌کننده اعتقاد داشتند که سازمان هم‌اکنون نیز در سمت راست این نمودار قرار دارد. از نظر آن‌ها حجم داده‌های موجود، بیش از میزان موردنیاز برای اقدام سازمان بود. همچنین دلیل موافقت برخی افراد با تغییرات سازمان مشخص شد؛ آن‌ها گفت‌وگوهای متعددی با مشتریان کنونی و احتمالی داشتند و از طرز فکر این سازمان‌ها آگاه بودند. اما چنین اطلاعاتی صرفاً در ذهن این افراد جریان داشت. بنابراین وقتی آن را با سایر افراد در میان گذاشتند، جرقهٔ تحول سازمان زده شد.

مدل نوآوری برهم زنندهٔ کریستنسن هم از جمله مدل‌هایی بود که به KWM به‌منظور تشیص نشانه‌های ضعف خود کمک کرد. این مدل نشان می‌دهد که تحولات برهم‌‏زننده اغلب در بخش‌های نه‌چندان پرتقاضای بازار یا برای برآورده‌سازی نیازهای مشتریانی شکل می‌گیرند که پیش‌تر فاقد مهارت یا ثروت کافی برای بهره‌گیری از راهکارهای کنونی بودند (افرادی که کریستنسن آن‌ها را «غیرمصرف‌‌کننده» می‌نامد). پس از توضیح مدل به گروهی از رهبران شرکت، اصلی‌ترین نشانه‌های آغاز تحول در هر صنعت را برشمردیم. سپس بینش‌های حاصل از داده‌های خصوصی شرکت را به اشتراک گذاشتیم و از هر گروه خواستیم در صورت مشاهدۀ هشدارهای اولیه، دربارۀ آن‌ها صحبت کنند. مدل نوآوری برهم‌زننده به اعضا کمک کرد تا نشانه‌های تغییر را شناسایی کنند؛ درحالی‌که اگر چنین مدلی وجود نداشت، شاید آن‌ها را نشانه‌هایی از لغزش تدریجی بازار می‌پنداشتند و نادیده می‌گرفتند. هر جلسه تاثیر چشمگیری بر متقاعدسازی جمعی داشت و بیش‌ازپیش لزوم تغییر سازمان احساس می‌شد.

راهکار دوم برای کاهش حد اطلاعات موردنیاز، همسوسازی گروه‌ها درخصوص شیوه‌های مواجهه با ابهامات است. در KWM استرالیا از ترفندهای مقالۀ «متحدسازی تیم مدیران» در شمارۀ نوامبر-دسامبر 2018 مجلۀ کسب‌وکار هاروارد استفاده کردیم (آنتونی یکی از مؤلفان آن مقاله بود). یکی از عوامل بسیار مهم، طراحی زبانی مشترک برای گفت‌وگو دربارۀ موضوعات استراتژیک بود. شرکای تجاری سازمان گفت‌وگوهای مداومی دربارۀ مفاهیم گوناگون از جمله «فناوری‌های حقوقی» داشتند. این موضوع بسیار مهم است، زیرا اگر گروه زمان کافی برای تعریف زبان مشترک خود نگذارد، کارکنان اغلب منظور همدیگر را نمی‌فهمند.

همچنین سازمان‌ باید مطمئن شود که بستر مناسب برای افشای ناهماهنگی‌ها و بحث دربارۀ آن‌ها وجود دارد. برای نمونه جلسۀ هیئت‌مدیرۀ KWM استرالیا در فوریۀ 2018 را در نظر بگیرید. پس از معرفی اصلی‌ترین تحولات رایج در صنعت، از اعضای هیئت‌مدیره خواسته شد تا نظرشان را دربارۀ سهم سرمایه‌گذاری روی نوآوری بگویند. آن‌ها برآوردهای شخصی خود را از طریق اپ نظرسنجی گوشی‌های موبایلشان به اشتراک گذاشتند. پاسخ‌ها در محدوده‌ای‌ بین 1 تا 10 درصد قرار داشتند. سپس بالاترین و پایین‌ترین برآوردها را در نظر گرفتیم و از مدیران خواستیم تا دلایل تخمین‌های خود را توضیح دهند. همین گفت‌وگوها موجب آشکار شدن دیدگاه‌های متفاوت اعضا دربارۀ موضوعات گوناگون شد، ازجمله تاثیری که نزدیکی به سن بازنشستگی بر سرمایه‌گذاری روی آینده و تحولات برهم‌زننده دارد (یکی از اعضای هیئت‌مدیره گفت: «20 سال است از تحولات می‌گوییم. این دفعه چه تفاوتی با دفعات پیشین دارد؟») همین موضوع به هیئت‌‌مدیره کمک کرد تا مهم‌ترین داده‌های خصوصی برای گفت‌وگوهای آتی را شناسایی کند.

داده‌های خصوصی را اغلب پارازیت‌های بازار برمی‌شمرند و نادیده می‌گیرند. به همین دلیل باید در جلسات رسمی به آن‌ها توجه شود. چنین رویکردی موجب همسویی شرکای تجاری KWM استرالیا در زمینۀ جایگاه کنونی صنعت، سرعت تحولات و جایگاه احتمالی آن در آینده شد. این پرسش را در نظر بگیرید: «آیا کسی از بین شما اعتقاد دارد که صنعت خدمات حقوقی هیچ تغییر بزرگی طی پنج تا ده سال آینده نخواهد داشت؟» همین سوال موجب متقاعدسازی کل سازمان برای اجرای اقدامات زودهنگام شد.

تاثیرگذاری در KWM

یک سال طول کشید تا تمام کارکنان KWM استرالیا هم‌عقیده شدند (رهبر سازمان نیز انتظار یا تقاضای تحول یک‌شبه نداشت). کاکس و تیمش از مشاوره‌های شرکت ما بهره گرفتند و پیش‌نویس چشم‌انداز آیندۀ سازمان را تدوین کردند. همچنین فضایی برای گفت‌وگو، مناظره و مخالفت اعضای سازمان ایجاد کردند و اجازه دادند تا مسئولیت‌پذیری جمعی در قبال تحول سازمان از طریق گفتمان‌های غیررسمی شکل بگیرد. درنهایت شرکای تجاری با اتفاق نظر به این نتیجه رسیدند که برای کنارآمدن با تحولات بازار و بهبود نتایج مشتریان، شرکت باید از فناوری استفاده کند. همچنین باید مدرن‌ترین هوش مصنوعی و ابزارهای انعقاد قرارداد هوشمند به عملیات روزمرۀ سازمان اضافه می‌شد. با رهبری کاکس، ماهونی و مک‌نامارا، مدیر واحد سرمایه‌گذاری خصوصی، KWM تلاشی سه‌مرحله‌ای برای پیشبرد تحولات خود انجام داد.

ابتدا مداخلات رفتاری هدفمند آغاز شدند تا مشوق کارکنان برای استفاده از ابزارهای افزایش بهره‌وری باشند. یکی از این مداخلات برنامه‌ای به نام «از آن استفاده کن وگرنه شکست می‌خوردی» بود؛ از طریق این برنامه وکلا اجازه داشتند تا سقف 30 ساعت در ماه به آموزش، آزمایش یا تدریس فناوری‌های حقوقی بپردازند.

در مرحلۀ دوم، برنامه‌هایی هم‌راستا با تحول سازمان طراحی شدند. یکی از این برنامه‌ها مقابله با تاثیر مدل پرداخت دستمزد ساعتی بر کاهش بهره‌وری کارکنان بود؛ استفاده از فناوری، ساعات کار وکلا را کاهش می‌داد و همین موضوع به ضررشان تمام می‌شد. اما راهکار KWM برای رسیدگی به این مشکل، استفاده از مدل «ضریبی» بود: در صورت استفاده از ابزارهای فناوری، ضریب بالاتری برای دستمزد هر ساعت کار در نظر گرفته می‌شد. وقتی فرایند بازبینی قرارداد با استفاده از هوش مصنوعی و طی 10 ساعت صورت می‌گرفت، دستمزدی معادل با 15 ساعت کار معمولی به وکیل پرداخت می‌شد (بدون اینکه مبلغ بالاتری از مشتری دریافت شود). همین برنامه در کنار تحرکات گسترده‌تر برای ثابت‌سازی دستمزد خدمات، موجب تشویق اعضا برای استفادۀ بیشتر از فناوری شد.

در سومین مرحله نیز KWM استرالیا یک برنامۀ ارتباطات جامع اجرا کرد. برای مثال در نوامبر 2019 کاکس و مک‌نامارا استدلال‌های خود را برای تغییر یکی از اسناد 3700 کلمه‌ای شرکت ارائه دادند. این سند در قالب هشت بخش و دو ضمیمه تنظیم شده بود. همچنین شرکت (در اقدامی بی‌سابقه برای سازمان‌های حقوقی) از یک متخصص تغییر ساختار ارتباطات دعوت کرد تا ضمن ساده‌سازی پیام‌های سازمان، به شفاف‌سازی و اشتراک‌گذاری مداوم آن‌ها با کل سازمان کمک کند. همچنین از شرکای تجاری جدید می‌خواست تا ضمن ارزیابی نشانه‌های برهم‌خوردگی، مدل کسب‌وکار آیندۀ خود را شرح دهند.

در سپتامبر 2021، KWM استرالیا گام قابل توجهی برای پیشبرد تحولات خود برداشت. نزدیک به 300 فارغ‌التحصیل و وکیل جوان (حدود 30 درصد از کادر سازمان) در «دورۀ آموزشی سواد دیجیتال» شرکت کردند. سپس شرکت درخواست کرد تا این‌بار آن‌ها منتور وکلای باتجربه‌تر شوند و آموخته‌هایشان را انتقال دهند. همچنین برای وکلای تازه استخدام‌شده از سیستم دستمزد ساعتی استفاده نکرد؛ همین نشانه‌ای واضح از عزم شرکت برای تحول مدل قدیمی سازمان بود.

داده‌های عمومی در گزارش‌های صنعتی، به‌ندرت موجب برانگیزش سازمان برای اجرای اقدامات پیشگیرانه می‌شوند. اما داده‌های خصوصی تفاوت‌ها را رقم می‌زنند.

اکنون مدل ضریبی طرفدار پیدا کرده بود و گروه‌های مختلف وکلا از آن برای خدمات‌دهی به 500 سازمان مختلف استفاده می‌کردند. آن‌ها پایگاه اطلاعاتی متمرکزی برای تحول سازمان ایجاد کردند. در این پایگاه بیش از 130 ویدئوی آموزشی و مطالعۀ موردی دربارۀ جنبه‌های مختلف فناوری حقوقی وجود داشت. همچنین بیش از 100 وکیل معرفی شدند که با به‌کارگیری فناوری‌های حقوقی نوظهور، بهره‌وری خود را افزایش دادند. جایزه‌ای معتبر برای تقدیر از پیشگامان فناوری و تیم‌های موفق طراحی شد. همچنین در ابتدای همان سال، KWM عنوان نوآورترین شرکت حقوقی آسیا و اقیانوسیه را از فایننشال‌تایمز دریافت کرد. این عنوان به‌دلیل رویکرد دیجیتال‌محور KWM برای خدمت‌رسانی به مشتریان و مدیریت کارکنان بود.

به خاطر داشته باشید تمام این اتفاقات در دل یک شرکت حقوقی رخ دادند که به‌دلیل عملکرد موفق، مشتریان راضی و اعتبار فراوان در سطح کشور، هیچ دلیل واضحی برای تغییر خود نمی‌دید.

نظرسنجی فراصنعتی اخیر اینوسایت میان بیش از 300 رهبر بین‌‌المللی بیانگر این موضوع بود که 72 درصد از رهبران حس می‌کردند باید مدل کسب‌وکار یا محصولات محوری سازمانشان را تغییر دهند. آن‌ها اصلی‌ترین مانع پیش روی خود را تخصیص منابع ناکافی برای این تغییر و تحولات می‌دانستند؛ همین موضوع نشانهٔ متقاعدنشدن تیم مدیران برای تغییر سازمان‌هایشان بود. همان‌طور که داستان KWM استرالیا نشان می‌دهد، گردآوری داده‌های خصوصی و کاهش حد اطلاعات موردنیاز می‌تواند ابزار رهبران برای متقاعدسازی سازمان به تغییر باشد، آن‌هم پیش از اینکه نیاز به تحول مشهود شود. همین رویکرد موجب تسریع تحول استراتژیک و مانع از قرار گرفتن سازمان‌ها در شرایط اضطراری می‌شود.


پونتوس سایرن شریک اینوسایت است. اسکات آنتونی شریک ارشد اینوسایت و نویسندۀ اصلی «بخور، بخواب، نوآوری کن» (2020) و «تحول دوگانه» (2017) است. اوتساو بهات شریک تازه‌وارد اینوسایت است.

پونتوس سایرن شریک اینوسایت است.

اسکات د. آنتونی شریک ارشد اینوسایت است.

اوتساو بهات شریک تازه‌وارد اینوسایت است.

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *