مدیران نمی‌توانند به‌تنهایی نقش مدرسان برتر را ایفا کنند
در یک دنیای خیالی و ایده‌آل برای شرکت‌ها، مدیران مجموعه‌ای از بازخوردها را در گزارش‌های مستقیمشان ارسال می‌کنند. این تفکر می‌گوید چنین امری ضرورت دارد، زیرا سازمان‌ها و مسئولیت‌هایشان به‌سرعت تغییر می‌کنند و نیروی کار باید دائماً مهارت‌هایش را به‌روز کند. همچنین میل به گفتگوهای مداوم درباره‌ی توسعه، یکی از دلایلی است که کمپانی‌ها دست از بازبینی‌های سالانه‌ی عملکرد کشیده‌اند: سالی یک بار گفتمان کفایت نمی‌کند.
اگرچه در دنیای واقعی، به‌ندرت می‌توان تدریس مداوم را مشاهده کرد. مدیران با تقاضاها و فشار زمانی فراوان مواجه می‌شوند و با زیردستانشان همکاری می‌کنند تا مهارت‌های لازم به‌منظور اتمام کارهای فهرست را توسعه دهند. طی پرسشنامه‌ای از رهبران منابع انسانی، متوجه شدیم که آن‌ها انتظار دارند مدیران 36 درصد از زمانشان را صرف توسعه‌ی زیردستان نمایند، اما پرسش از مدیران نشان می‌دهد که مقدار متوسط زمان صرف‌شده در این زمینه تنها 9 درصد است – و حتی این مقدار هم در قیاس با بسیاری از گزارش‌های مستقیم، بسیار بالا به نظر می‌رسد.
اما به نظر می‌رسد که آمار 9 درصد هم نباید خیلی نگران‌کننده باشد، زیرا وقتی صحبت از آموزش می‌شود، زمان بیشتر لزوماً بهتر نیست.
به‌منظور درک اینکه مدیران چگونه می‌توانند آموزش و توسعه‌ی بهتری را برای استعدادهای پیش رو داشته باشند، محققان گارتنر 7300 نیروی کار و مدیر را در گستره‌ای از صنایع تحت بررسی قرار دادند؛ پس از آن بیش از 100 مصاحبه با مدیران منابع انسانی و توزیع پرسشنامه به بیش از 225 نفر دیگر صورت گرفت. تمرکزشان چه بود؟ اینکه بهترین مدیران چه اقداماتی را برای توسعه‌ی نیروی کار در محیط کاری شلوغ امروز انجام می‌دهند.
محققان پس از محاسبه‌ی 90 متغیر، 4 نمایه‌ی تدریس متمایز را شناسایی کردند:
«مدیران معلم» که کارکنان را بر اساس دانش و تجربه‌ی خودشان هدایت می‌کنند و بازخورد مبتنی بر توصیه و هدایت توسعه‌ی شخصی را برایشان فراهم می‌نمایند. بسیاری از آن‌ها دارای تخصص در حوزه‌های فنی هستند و سال‌ها به‌عنوان همکار زمان گذاشته‌اند تا توانسته‌اند به بخش‌های مدیریتی برسند.
«مدیران همواره حاضر» که تدریس مداوم را فراهم می‌کنند، بالاسر توسعه‌ی کارکنان هستند و بازخورد را در گستره‌ای از مهارت‌ها ارائه می‌نمایند. رفتارهای آن‌ها به شکلی نزدیک با ایده‌آل‌های متخصصان منابع انسانی هم‌راستا است. امکان دارد در میان این 4 نوع، این مدیران بیشتر از همه خود را وقف به‌روزرسانی مهارت‌های کارکنانشان نمایند – آن‌ها چنین رویکردی را یک وظیفه‌ی روزمره می‌دانند.
«مدیران رابط» که بازخورد هدفمند را در حوزه‌های تخصص خود ارائه می‌کنند؛ اگر هم تخصص نداشته باشند، آن کارکنان را به سایر افراد تیمشان یا سایر بخش‌های سازمان متصل می‌کنند که تناسب بهتری با این وظیفه دارند. آن‌ها بیش از سه گروه دیگر، برای ارزیابی مهارت‌ها و نیازها و علائق کارکنانشان زمان می‌گذارند و می‌دانند که بهتر است بسیاری از مهارت‌ها توسط افرادی غیر از خودشان آموزش داده شوند.
این 4 نوع صرف‌نظر از نوع صنعت، کم‌وبیش درون سازمان توزیع می‌شوند. رایج‌ترین نوع مشوق‌ها هستند که 29 درصد از مدیران را شامل می‌شوند، درحالی‌که معلم‌ها با 22 درصد کمترین سهم را دارند. مواردی که این تحقیق افشا کرده، ارتباطی به شیوع سبک‌های مختلف ندارند، بلکه تاثیرشان بر عملکرد هر نیروی کار را نشان می‌دهند.
اگرچه در دنیای واقعی، به‌ندرت می‌توان تدریس مداوم را مشاهده کرد. مدیران با تقاضاها و فشار زمانی فراوان مواجه می‌شوند و با زیردستانشان همکاری می‌کنند تا مهارت‌های لازم به‌منظور اتمام کارهای فهرست را توسعه دهند. طی پرسشنامه‌ای از رهبران منابع انسانی، متوجه شدیم که آن‌ها انتظار دارند مدیران 36 درصد از زمانشان را صرف توسعه‌ی زیردستان نمایند، اما پرسش از مدیران نشان می‌دهد که مقدار متوسط زمان صرف‌شده در این زمینه تنها 9 درصد است – و حتی این مقدار هم در قیاس با بسیاری از گزارش‌های مستقیم، بسیار بالا به نظر می‌رسد.
اما به نظر می‌رسد که آمار 9 درصد هم نباید خیلی نگران‌کننده باشد، زیرا وقتی صحبت از آموزش می‌شود، زمان بیشتر لزوماً بهتر نیست.به‌منظور درک اینکه مدیران چگونه می‌توانند آموزش و توسعه‌ی بهتری را برای استعدادهای پیش رو داشته باشند، محققان گارتنر 7300 نیروی کار و مدیر را در گستره‌ای از صنایع تحت بررسی قرار دادند؛ پس از آن بیش از 100 مصاحبه با مدیران منابع انسانی و توزیع پرسشنامه به بیش از 225 نفر دیگر صورت گرفت. تمرکزشان چه بود؟ اینکه بهترین مدیران چه اقداماتی را برای توسعه‌ی نیروی کار در محیط کاری شلوغ امروز انجام می‌دهند.
محققان پس از محاسبه‌ی 90 متغیر، 4 نمایه‌ی تدریس متمایز را شناسایی کردند:
«مدیران معلم» که کارکنان را بر اساس دانش و تجربه‌ی خودشان هدایت می‌کنند و بازخورد مبتنی بر توصیه و هدایت توسعه‌ی شخصی را برایشان فراهم می‌نمایند. بسیاری از آن‌ها دارای تخصص در حوزه‌های فنی هستند و سال‌ها به‌عنوان همکار زمان گذاشته‌اند تا توانسته‌اند به بخش‌های مدیریتی برسند.
«مدیران همواره حاضر» که تدریس مداوم را فراهم می‌کنند، بالاسر توسعه‌ی کارکنان هستند و بازخورد را در گستره‌ای از مهارت‌ها ارائه می‌نمایند. رفتارهای آن‌ها به شکلی نزدیک با ایده‌آل‌های متخصصان منابع انسانی هم‌راستا است. امکان دارد در میان این 4 نوع، این مدیران بیشتر از همه خود را وقف به‌روزرسانی مهارت‌های کارکنانشان نمایند – آن‌ها چنین رویکردی را یک وظیفه‌ی روزمره می‌دانند.
«مدیران رابط» که بازخورد هدفمند را در حوزه‌های تخصص خود ارائه می‌کنند؛ اگر هم تخصص نداشته باشند، آن کارکنان را به سایر افراد تیمشان یا سایر بخش‌های سازمان متصل می‌کنند که تناسب بهتری با این وظیفه دارند. آن‌ها بیش از سه گروه دیگر، برای ارزیابی مهارت‌ها و نیازها و علائق کارکنانشان زمان می‌گذارند و می‌دانند که بهتر است بسیاری از مهارت‌ها توسط افرادی غیر از خودشان آموزش داده شوند.
این 4 نوع صرف‌نظر از نوع صنعت، کم‌وبیش درون سازمان توزیع می‌شوند. رایج‌ترین نوع مشوق‌ها هستند که 29 درصد از مدیران را شامل می‌شوند، درحالی‌که معلم‌ها با 22 درصد کمترین سهم را دارند. مواردی که این تحقیق افشا کرده، ارتباطی به شیوع سبک‌های مختلف ندارند، بلکه تاثیرشان بر عملکرد هر نیروی کار را نشان می‌دهند.
نویسنده
نظرات شما