خرده‌فروش‌ها در حال بر باد دادن قدرتمندترین سلاح‌های خود هستند

نویسندگان: سانتیاگو گالینو, سرگی نته‌‌سینه, مارشال فیشر

مدیران فروشگاه نباید فروشندگان خود را به دید یک هزینه‌ی بی‌مصرف و غیرقابل بازگشت ببینند، بلکه باید آن‌ها را همچون یک دارایی برای مقابله با خرده‌فروش‌های اینترنتی بپندارند.

ازآنجایی‌که خرده‌فروش‌های خشت‌وملات (فیزیکی و سنتی) در حال دست‌وپا زدن هستند تا بتوانند بقای خود در عصر خرید آنلاین را تضمین کنند، به یک استراتژی قدیمی روی آورده‌اند: کاهش هزینه‌های نیروی کار. مثلاً در بخش فروشگاه‌های زنجیره‌ای آمریکا، با کاهش 10 درصدی نیروهای کار در دهه‌ی گذشته مواجه بوده‌ایم، آن‌هم درحالی‌که حقوق هر کارگر نیز 4 درصد افت کرده است. فهرست حقوق، تنها کمیتی نبوده که اصلاح شده، بلکه بودجه‌ی آموزش این افراد نیز تعدیل شده است.

تحقیق آکسونیفای، یک تامین‌کننده‌ی نرم‌افزارهای آموزشی، نشان می‌دهد که تقریباً یک‌سوم از همکاران حاضر در خرده‌فروشی‌ها، هیچ‌گونه آموزش رسمی نمی‌بینند – بیشترین کمبود آموزش در میان صنایعی که در این تحقیق، مورد بررسی قرار گرفتند. فروشگاه‌هایی که کمبود نیروی کار دارند و کارگرانی که به‌درستی آموزش ندیده‌اند، هیچ‌گاه نکات مثبت قلمداد نمی‌شدند، اما در دنیای امروز که فروشگاه‌های الکترونیکی رواج پیدا کرده‌اند، نکته‌ی منفی بزرگ‌تری هم محسوب می‌شوند. زیرا بزرگ‌ترین مزیت فروشگاه‌های سنتی نسبت به فروشگاه‌های اینترنتی، قابلیت مکالمه‌ی رودرروی مشتری با یک فرد زنده است.

ریشه‌ی مسئله در اینجاست که اکثر خرده‌فروش‌‏ها نمی‌دانند چگونه تعداد بهینه‌ی پرسنل و مقدار آموزش‌ لازم برای تک‌تک فروشگاه‌ها را تعیین کنند. در این مقاله، روش انجام این کار را ترسیم می‌کنیم. بنا به یافته‌های ما، در صورت اعمال این روش به شکل نظام‌مند، می‌توان افزایش 20 درصدی در درآمد فروشگاه‌های کنونی را انتظار داشت. همچنین اگر افزایش پرسنل در برخی از فروشگاه‌ها با تعدیل نیرو در سایرین متوازن شود، و هزینه‌های آموزش نیز توسط شرکت‌های بیرونی پوشش داده شوند، هزینه‌ی اضافه‌ای ایجاد نمی‌گردد و عمده‌ی سود خالص ناشی از این بهبودها، به درآمد نهایی شرکت افزوده خواهد شد.


خلاصه ایده

مسئله: خرده‌فروش‌های فیزیکی (خشت‌وملات) به دنبال تعدیل تعداد فروشندگان و کاهش هزینه‌های آموزش آن‌ها هستند تا بتوانند از هزینه‌های خود بکاهند و با رقبای آنلاینشان مبارزه کنند. همین رویکرد، یکی از مزایای بزرگ آن‌ها در تقابل با رقبای آنلاینشان را تضعیف می‌کند: فروشندگان مطلعی که می‌توانند به‌صورت رودررو به مشتریان یاری برسانند.

علت ریشه‌ای: فهرست حقوق، یک هزینه‌ی متغیر و بزرگ است که می‌توان به‌سرعت آن را اصلاح کرد. و با عنایت به نرخ ترک کار بالا که خرده‌فروش‌ها را به ستوه آورده، به نظر می‌رسد که هزینه‌ی انجام‌ گرفته برای آموزش پرسنل، تلف خواهد شد.

راهکار: با بهره‌گیری از روش‌‏های جدیدی که شامل تحلیل داده‌های پیشین، اجرای آزمایش، رهگیری فرایند آموزش و میزان فروش افراد یا تیم‌ها و همچنین ارائه‌ی پاداش می‌شوند، تعداد کارگران و میزان آموزش موردنیاز هر فروشگاه برای بهینه‌سازی درآمدها و عواید را تعیین کنید.


نقصان‌ها در رویکردهای مرسوم

قابل درک است که خرده‌فروش‌های سنتی، نیروی کار خود را به‌عنوان یک هزینه‌ی ازدست‌دادنی و بی‌ثبات ببینند: در میان هزینه‌های آن‌ها، جایگاه دوم به مخارج نیروی کار اختصاص یافته و فروشگاه‌‌ها می‌توانند با ارائه‌ی ساعات کار کمتر به نیروهای پاره‌وقت خود، این هزینه‌ها را به‌سرعت تعدیل کنند. اما چنین رویکردی یک حقیقت مسلم و ساده را نادیده می‌گیرد: این فروشنده‌ها هستند که پروسه‌ی فروش را هدایت می‌کنند.

به ازای هر یک دلاری که خرده‌فروش به خاطر تعدیل هزینه‌های پرسنلش ذخیره می‌کند، امکان دارد چندین دلار از درآمد و سود خالص خود را از دست بدهد، چون مشتریان نمی‌توانند از یک فروشنده‌ی مطلع برای خرید اجناس مدنظرشان کمک بگیرند و دست‌خالی فروشگاه را ترک خواهند کرد. بدین ترتیب یک دور باطل ایجاد می‌شود که کارکنان کمتر، به خدمات‌رسانی ضعیف‌تر به مشتریان ختم خواهد شد و همین امر، موجب کاهش بیشتر در میزان درآمدها شده و راند بعدی تعدیل نیرو را استارت می‌زند. و همین ریتم ادامه می‌یابد تا زمانی که فروشگاه کاملاً تعطیل شود – کمااینکه در سال 2017، با تعطیلی 7795 فروشگاه در ایالات متحده مواجه شدیم که بالاترین رکورد در این زمینه بود.

پشت این استراتژی بازنده برای کارکنان، یک طرز فکر معیوب وجود دارد که در دانشکده‌ها تدریس می‌کنیم. به دانشجویانمان یاد می‌دهیم که بر اساس آمار و ارقام مدیریت کنند. ایده‌ی بدی نیست، به‌جز اینکه باعث می‌شود پیشه‌ورها توجه و اعتبار دوچندانی را برای متغیرهای ساده و قابل اندازه‌گیری قائل شده و از متغیرهای غیرقابل اندازه‌گیری و کیفی غافل شوند. یک خرده‌‌فروش به‌راحتی می‌تواند فهرست پرداخت حقوق و هزینه‌های آموزشی خود را محاسبه کند.

اما تاثیری که حضور تعداد کافی از فروشندگان مطلع بر میزان درآمد فروشگاه می‌گذارد را نمی‌توان به این راحتی برآورد کرد. همین عدم توازن، راه را برای پندار بیهوده‌ی آن‌ها باز می‌کند: خرده‌فروش‌ها خودشان را قانع می‌کنند که فرضاً اگر طی چند هفته‌ی منتهی به پایان یک فصل، حقوق پرسنل خود را به میزان 5 درصد کاهش دهند، قادر به برآورده‌سازی عواید موعود خود در وال‌استریت خواهند شد و البته هیچ آسیبی هم به نحوه‌ی خدمات‌رسانی به مشتریان وارد نمی‌شود. اما به‌تدریج چنین مسئله‌ای مشکل‌ساز خواهد شد.

تعدیل هزینه‌های پرسنل، می‌تواند موجب کاهش درآمد و حاشیه‌ی سود خرده‌فروش‌ها شود، زیرا امکان دارد مشتریان به خاطر عدم حضور یک فروشنده‌ی مطلع، فروشگاه را دست‌خالی ترک کنند.

بدتر کردن شرایط، چارچوبی است که خرده‌فروش‌ها برای تامین پرسنل فروشگاه‌هایشان استفاده می‌کنند. بنا به تجربه‌ی ما، اکثر خرده‌فروش‌ها دیدگاه یکسانی نسبت به تمامی فروشگاه‌هایشان دارند و بودجه‌ی نیروی کار را بر اساس درصد ثابتی از فروش پیش‌بینی‌شده‌ی آن منطقه تعیین می‌کنند. درهرحال مقدار بهینه‌‌ای برای تعداد فروشندگان یک فروشگاه وجود دارد و اگر از این تعداد عبور کنیم، افزودن هر فروشنده تاثیر آن‌چنان زیادی بر افزایش درآمد نخواهد داشت.

در شرایطی که این تعداد بهینه رعایت شود، سود حاصله از فروشگاه، با هزینه‌ی اضافه‌ای که برای نیروهای جدید می‌پردازید، برابری خواهد کرد (در صورت رعایت مقدار صحیح، هر دلاری که برای نیروی کار خرج شود، یک دلار سود خالص تولید خواهد کرد). اگر خرده‌فروش‌ها این تعداد بهینه را پیدا کرده و همین مقدار نیرو را برای تک‌تک فروشگاه‌های خود استخدام کنند، فروشگاه‌های برخی مناطق، نسبت پرسنل به درآمد بیشتری نسبت به سایرین خواهند داشت.

کدام فروشگاه‌ها می‌توانند تعداد کارگر نسبتاً بیشتری داشته باشند و از این موضوع منتفع شوند؟ آن‌هایی که پتانسیل فروش بالاتر (با عنایت به میانگین اندازه‌ی سبد و متوسط درآمد در ناحیه‌ی تحت پوشش آن‌ها معین می‌شود) و رقابت بیشتری دارند (با عنایت به تعداد فروشگاه‌های رقیب در فاصله‌ی 5 مایلی – و علی‌الخصوص حضور والمارت در آن منطقه – تعیین می‌شود).

برای اجتناب از این دور باطل، نیازی نیست که مدیریت بر اساس ارقام را نادیده بگیرید. بلکه باید سراغ مدیریت بر اساس ارقام صحیح بروید. در این راستا، نباید صرفاً هزینه‌‌های آموزش به فروشندگان، بلکه ارزش تولیدشده توسط آن‌ها را نیز در نظر بگیرید.

بهینه‌سازی تعداد پرسنل

بیایید هم‌اکنون نگاهی به نحوه‌ی تعیین تعداد صحیح پرسنل برای هر فروشگاه بیندازیم. این کار شامل سه مرحله می‌شود:

1. از داده‌های موجود در زمینه‌‌ی حضور و غیاب پرسنل بهره بگیرید تا اثر حضور آن‌ها در فروشگاه را برآورد کنید.

شاید خرده‌فروش‌ها از این موضوع اطلاع نداشته باشند، اما هم‌اکنون نیز یک روش حاضر و آماده برای سنجش تاثیرگذاری پرسنل بر درآمد فروشگاه را در اختیار دارند: آن‌ها می‌توانند داده‌های مربوط به روزهای غیبت برخی از پرسنل که به خاطر بیماری، مشکل شخصی، تصمیم به استعفا و سایر دلایل صورت گرفته را پردازش کنند تا ببینند که در صورت عدم حضور تعدادی از آن‌ها، چه اتفاقی برای میزان فروش فروشگاه افتاده است.

فرض کنید قرار بوده 30 نفر در یک فروشگاه کار کنند و تنها 27 نفرشان سر کار حاضر شده‌اند. این امر چه تاثیری بر میزان فروش واقعی داشته و آیا به فروش پیش‏‌بینی‌شده دست یافته‌اند؟ اگر در همین شرایط هم پیش‌بینی‌ها برآورده شدند، احتمالاً آن پرسنل اضافه هستند و همین تعداد فروشنده هم کفایت می‌کند. اگر فروششان 10 درصد افت کرد، افزایش 10 درصدی در میزان پرسنل، احتمالاً می‌تواند فروش را هم به‌اندازه‌ی 10 درصد افزایش دهد.

البته برای کسب نتایج آماری قابل اتکا، به یک نمونه‌ی بزرگ نیاز دارید. ما از جزئی‌ترین داده‌هایی که خرده‌فروش‌ها می‌توانستند برای یک دوره‌ی زمانی طولانی مهیا کنند – معمولاً داده‌های مربوط به میزان فروش هفتگی و حقوق پرداختی به فروشنده‌‌ها به مدت یک سال – بهره گرفتیم. اما به خاطر داشته باشید که سایر عوامل – نظیر میزان تبلیغات و شرایط آب‌وهوا – هم بر فروش تاثیر می‌گذارند.

داده‌های مربوط به این عوامل را نیز جمع‌آوری کردیم و با استفاده از یادگیری ماشینی، یک مدل تقاضا ساختیم که می‌تواند میزان فروش یک فروشگاه را به‌عنوان تابعی از تعداد پرسنل و سایر عوامل تعیین کند. سپس با استفاده از تحلیل این مدل، فروشگاه‌های هر خرده‌فروش را در سه دسته‌ی مختلف تقسیم‌‌بندی کردیم: آن‌هایی که می‌توانستند از فروشندگان بیشتر منتفع شوند، آن‌هایی که می‌توانستند با فروشندگان کمتر به راه خود ادامه دهند و آن‌هایی که تعداد پرسنل متناسبی داشتند.

2. نتایج را صحت‌سنجی کنید.

مزیت گام اول این است که به تلاش نسبتاً اندکی نیاز دارد، اما به یک آزمایش با طراحی دقیق نیاز دارید تا بتوانید نتایج دقیق‌تری را کسب کنید، زیرا نرخ غیبت کارکنان در تک‌تک فروشگاه‌ها می‌تواند به‌صورت کاملاً تصادفی تغییر کند. امکان دارد برخی فروشگاه‌‌ها نرخ غیبت زیادی داشته و برخی دیگر دارای غیبت اندک یا بدون غیبت باشند. نرخ غیبت یک رقم ثابت نیست که همواره یکسان بماند.

امکان دارد در برخی از روزهای هفته بالاتر باشد یا هیچ الگوی مشخصی برای آن مشاهده نشود: امکان دارد در یک فروشگاه معین، در یکی از روزهای هفته 1 درصد و در روز بعد، 10 درصد غیبت داشته باشیم. بنابراین بهتر است آزمون‌های خود را با نمونه‌ای شامل فروشگاه‌های حاضر در دو دسته‌ی اول انجام دهیم. تعداد پرسنل را در یک سری از فروشگاه‌های برگزیده عوض کرده و نتایج حاصله را با فروشگاه‌های بدون تغییر، مقایسه کنید. فرض کنید میزان حقوق پرداختی در 25 فروشگاه برگزیده را به میزان 10 درصد افزایش داده و حقوق 25 فروشگاه دیگر را دست‌نخورده گذاشته‌اید.

مشاهده می‌کنید که درآمدهای آن‌ها به ترتیب 8 و 1 درصد افزایش یافته‌اند، پس می‌توانید نتیجه بگیرید که این افزایش حقوق، تاثیر خالص 7 درصدی را برایتان به همراه داشته است. همچنین می‌توانید با این آزمایش، تاثیر سایر عوامل موثر بر افزایش فروش را نیز برآورد کنید. در این نمونه، می‌توان آن 1 درصد افزایش فروش که در گروه کنترل مشاهده شد را به این عوامل نسبت داد.

طبیعتاً سودآوری این درآمدهای اضافه نیز مهم است، پس باید این کمیت را نیز محاسبه کنید. برای محاسبه‌ی آن، باید سود خالص ناشی از میزان افزایش فروش را منهای میزان افزایش حقوق کارکنانتان کنید.

3. پرسنل کل فروشگاه‌های خود را بهینه کنید و نتایج را بسنجید.

با فرض بر اینکه آزمایش‌های مرحله‌ی دوم، نتایج حاصل از تحلیل داده‌ی مرحله‌ی اولتان را تایید کرده‌اند، وقت آن رسیده که این یافته‌ها را بر کل فروشگاه‌های خود اعمال کنید. به آن دسته از فروشگاه‌هایی که به کارکنان بیشتر نیاز دارند و می‌توانند سوددهی بیشتری داشته باشند، نیرو اضافه کنید، تعداد پرسنل فروشگاه‌هایی که نیروی اضافه دارند را تعدیل نمایید و سایر فروشگاه‌‌ها را دست‌نخورده بگذارید.

سپس و ازآنجایی‌که نتایج آزمایش‌های شما هنوز با آن دقت مدنظرتان فاصله دارند، مجدداً تاثیر این تغییرات ایجادشده را ارزیابی نمایید تا از سودمندی آن‌ها مطمئن شوید. درهرحال تدوین این برنامه‌ی جدید و اجرای اصلاحات لازمه به‌مثابه پایان کار نیست، زیرا تمامی فاکتورهای متاثر بر تحلیل شما به‌مرور تغییر می‏‌کنند. خرده‌فروش‌ها باید به‌صورت منظم، مثلاً سالی یک بار، همین پروسه‌‏ی سه‌‌مرحله‌ای را تکرار کنند تا بتوانند همگام با این تغییرات پیش بروند.

همان‌طور که پیش‌تر ذکر کردیم، وقتی افزایش پرسنل در برخی از فروشگاه‌ها مقارن با کاهش نیرو در برخی از فروشگاه‌های دیگر صورت گیرد، خرده‌فروش می‌تواند بدون هیچ‌گونه هزینه‌کرد، درآمد خود را افزایش دهد. افزایش نیروی کار باید تنها در صورتی انجام شود که موجب افزایش سود به میزان قابل توجه گردد. و اگرچه برخی از صنایع به زمان نیاز دارند تا عواید ناشی از افزایش نیروی کار را نشان دهند، اما افزایش پرسنل فروشگاه‌ها به شیوه‌ای مناسب و مفید، بلافاصله خود را نشان می‌‏دهد و بر بهره‌وری تاثیر می‌گذارد. بنابراین خرده‌فروش‌ها می‌توانند بدون ترس از ظهور یک دوره‌ی رکود و کاهش سودآوری اولیه، عملیات افزایش نیروی خود را انجام دهند.

ما نمونه‌ای از تاثیر مثبت این رویکرد سه‌مرحله‌ای را برای یک خرده‌فروش تخصصی مشاهده کردیم که بیش از 800 شعبه داشت. در حین همکاری خود با این فروشگاه، عواملی همچون فصل فروش، انواع فعالیت‌های بازاریابی و در نظر گرفتن تخفیف را در میان عوامل تاثیرگذار بر فروش در نظر گرفتیم. با بهره‌گیری از نرم‌افزار استاتا که از ابزارهای تخصصی در زمینه‌ی ارائه‌ی آمار است، یک مدل تقاضا ساختیم که عوامل فوق‌الذکر و تعداد پرسنل در آن لحاظ شده بودند و از آن، برای پیش‌بینی فروش بهره گرفتیم. داده‌ها نشان دادند که 300 فروشگاه از افزودن نیروی کار منتفع می‌‏شوند، 300 فروشگاه دیگر می‌توانستند با نیروی کار کمتر نیز به روند خود ادامه دهند و 200 مورد نیز دارای پرسنل متناسب و به‌اندازه بودند.

برآورد کردیم که 100 مورد از فروشگاه‌های دسته‌ی اول، با افزایش 10 درصدی در تعداد پرسنل خود، به افزایش درآمد بیش از 5 درصد دست خواهند یافت. رهبران این خرده‌فروشی تصمیم گرفتند که آزمایش جداگانه‌ای را روی 16 فروشگاه پرامید خود انجام دهند و این آزمایش نیز افزایش درآمد حاصله در صورت افزایش نیروهای کار را تایید کرد.

سپس آن‌‌ها نیروهای کار 168 فروشگاه خود که در دسته‌ی اول قرار داشتند را افزایش دادند و طی 182 روز، درآمد روزانه‌ی آن‌ها و 504 فروشگاه کنترل که بدون تغییر به کارشان ادامه می‌‌دادند را ثبت کردند. نتیجه: درآمد آن 168 فروشگاه به میزان 5.1 درصد رشد کرد، درحالی‌که تغییری در وضعیت گروه کنترل مشاهده نگردید. همچنین سود عملیاتی این فروشگاه‌ها نیز به میزان تقریباً 6 درصد رشد داشت.

همین نتایج در سایر خرده‌‌فروش‌هایی که با آن‌ها همکاری کردیم نیز مشاهده شد. در یک نمونه، تحلیل ما نشان داد هر یک دلار اضافه‌ای که صرف پرداخت حقوق کارکنان شود، می‌تواند بسته به شرایط فروشگاه، بین 4 تا 28 دلار درآمد اضافه به همراه داشته باشد. پرسشنامه‌هایی که میان مشتریان این خرده‌فروشی توزیع شد، علت این موضوع را نشان داد: از مهم‌ترین عوامل در جلب رضایت‌مندی مشتریان، یافتن فروشنده‌ای بود که بتواند به آن‌ها کمک کند، البته فروشنده‌ای که اطلاعات کافی را در اختیار داشته باشد – دقیقاً همان فاکتورهایی که در اینجا به آن‌ها اشاره می‌کنیم.

طی تحقیقاتی که بر روی یک سوپرمارکت زنجیره‌ای انجام دادیم، مشاهده کردیم که سایز سبد فروشگاه‌های مختلف آن با یکدیگر فرق می‌کند. متوجه شدیم آن فروشگاه‌هایی که سبدهای بزرگ‌تری داشتند، عملکرد بهتری در زمینه‌ی برقراری تناسب میان تعداد پرسنل و ترافیک مشتریان آن روز فروشگاه داشتند.

رویکرد بهینه‏‌سازی ما، می‌تواند توسط خرده‌فروش‌های اومنی‌چنل نیز استفاده شود. آن‌ها باید بدانند که فروشنده‌ها صرفاً عامل هدایت فروش در فروشگاه‌های فیزیکی نیستند، بلکه می‌توانند همین وظیفه را در دنیای وب نیز انجام دهند – مثلاً با تشویق مشتریان به اینکه حساب‌های آنلاین خود را در وب‌سایت کمپانی بسازند. بنابراین خرده‌فروش‌های اومنی‌چنل در هنگام تحلیل تعداد پرسنل مناسب برای فروشگاه‌های فیزیکی خود، باید چنین فاکتورهایی را در معیارهایشان لحاظ کنند.

افزایش اطلاعات فروشندگان درباره‌ی محصولات

تعیین تعداد پرسنل مناسب برای فروشگاه، تنها بخشی از داستان است. کیفیت فروشندگان نیز اهمیت بسیار زیادی دارد. شاید بهتر باشد که فروشنده‌ای نداشته باشید، تا اینکه بخواهید از یک فروشنده‌ی ناآگاه بهره بگیرید. اما همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، خرده‌فروش‌‌ها یک گرایش نادرست در زمینه‌ی نادیده گرفتن پروسه‌ی آموزش دارند.

اکثر خرده‌فروش‌هایی که ما می‌شناسیم، هر دو نوع آموزش را به شکلی محدود فراهم می‌کنند. دلیل: برگزاری دوره‌های آموزشی گران تمام می‌شود و مطمئن نیستند که آیا عواید ناشی از این آموزش‌ها، هزینه‌هایشان را توجیه کند – علی‌الخصوص با عنایت به اینکه فروشندگان خیلی از فروشگاه‌ها، خیلی زود از شغلشان استعفا می‌‏دهند و نرخ ترک کارشان بالا است.

در این مقاله، تمرکز خود را بر روی آموزش‌های دانش محصول می‌گذاریم. درهرحال اعتقاد داریم که خرده‌فروش‌ها باید سرمایه‌گذاری خود در حوزه‌ی آموزش‌های فرایندی را نیز افزایش دهند. سایر محققین – علی‌الخصوص دوست و همکار ما زینپ تان از ام‌آی‌تی – دریافته‌اند که این آموزش‌ها یکی از المان‌های کلیدی در مدل کسب‌وکار فروشگاه‌ها هستند و موجب افزایش تعهد و اشتیاق کارکنان، افزایش رضایت‌مندی مشتریان و ارتقای عملکرد مالی می‌شوند.

به‌منظور سنجش دقیق هزینه‌ها و عوایدی که دوره‌های آموزش دانش محصول به همراه دارند، خرده‌فروش‌ها باید سه گام زیر را در پیش بگیرند:

1. میزان فروش هر فروشنده را ثبت کنید و به افرادی که خواهان برگزاری دوره‌های آموزشی و ارتقای میزان فروششان هستند، پاداش بدهید. ارائه‌ی کارمزد فروش، ساده‌ترین راه برای اجرای این طرح است. اما حتی در شرایطی که حقوق فروشنده‌ها ثابت باشد، باز هم رهگیری اطلاعات مربوط به میزان فروششان مفید خواهد بود و می‌توانید از این طریق، بازخورد عملکردشان را به آن‌ها ارائه دهید. برخی از خرده‌فروش‌ها، علی‌الخصوص آن‌هایی که تعداد نیروهای کارشان زیاد نیست، کارمزد نمی‌پردازند، زیرا دوست دارند که فروشندگانشان مثل یک تیم همکاری کنند و حقوق برابری بگیرند. در این نمونه‌ها، عملکرد تیمی به‌عنوان واحد تحلیل استفاده می‌شود و کاری با عملکرد فردی ندارند.

2. منابع اطلاعات محصول را شناسایی کنید. اگر در حال فروش محصولات برندها هستید، می‌توانید از آن‌ها بخواهید که هزینه‌ی دوره‌های آموزشی شما برای فروشندگان را پرداخت کنند. درهرحال، این برندها بیشتر از شما دوست دارند که ویژگی‌های محصولاتشان با دقت هرچه تمام‌تر به مشتریان ارائه شود تا آن‌ها برای خرید ترغیب شوند. اگر آن‌ها هزینه‌ها را بر عهده بگیرند، شما باید در همان ساعات کاری فروشندگان، دوره‌های آموزشی لازم را برای آن‌ها برگزار کنید.

3. داده‌های مربوط به فعالیت‌های آموزشی را جمع‌آوری کرده و آن‌ها را با داده‌های میزان فروش تک‌تک کارکنان مقایسه کنید. هدف این است که تاثیر آموزش بیشتر بر افزایش میزان فروش افراد را مشاهده کنید. می‌توانید تعداد ساعاتی که افراد در دوره‌های آموزشی می‌گذرانند را اندازه بگیرید، هرچند که بهتر است دانش نهایی آن‌ها که از این دوره‌ها کسب کرده‌اند را بسنجید. می‌توانید این سنجش را با استفاده از تست‌‌های آنلاین انجام دهید. اما مجدداً تاکید می‌کنم که سایر عوامل تاثیرگذار بر فروش را فراموش نکنید. میزان تجربه‌ی فروشندگان، شیفت‌های کاری آن‌ها (فروش روز شنبه معمولاً بالاتر از چهارشنبه است) و نحوه‌ی همکاری سایر فروشندگان آن طبقه نیز از عوامل تاثیرگذار و مهم هستند.

به ازای تک‌تک ماژول‌های آموزش آنلاین که فروشندگان در آن‌ها شرکت کردند، نرخ فروششان 1.8 درصد افزایش پیدا کرد. متوسط فروش ساعتی شرکت‌‌کنندگان در این دوره‌ها، به میزان قابل توجه 46 درصد بالاتر از آن‌هایی بود که تمایلی به شرکت در آن‌ها نداشتند.

با اجرای این فرایند در دیلاردز، یک فروشگاه زنجیره‌ای با نزدیک به 300 شعبه در آمریکا، نتایج کاملاً گویایی را مشاهده کردیم. دیلاردز با اکسپرت‌وویس (پیش‌تر با نام اکسپرتیسیتی شناخته می‌شد) همکاری کرد، شرکتی که ماژول‌های آموزشی آنلاین و بدون نیاز به آموزگار را برای فروشندگان فروشگاه‌ها فراهم می‌کند. این ماژول‌ها که با حمایت مالی تولیدکنندگان محصولاتِ حاضر در قفسه‌های دیلاردز تهیه شدند، ویژگی‌های محصولات هر برند را به فروشندگان می‌آموختند.

به فروشندگان کارمزد می‌دادند – به آن‌ها پاداش می‌دادند تا انگیزه‌ی بیشتری برای افزایش یادگیری و ارتقای فروش خود داشته باشند – و برندهای توسعه‌دهنده‌ی این آموزش‌ها نیز کد تخفیف خرید محصولات خودشان را در اختیار فروشنده‌ها می‌گذاشتند که مبلغ این کد، به تعداد ماژول‌های گذرانده شده بستگی داشت. ازآنجایی‌که هر ماژول تنها به 20 دقیقه زمان نیاز داشت، بسیاری از فروشندگان بیش از یک دوره‌ی آموزشی را گذراندند.

پس از جمع‌بندی داده‌های مربوط به سابقه‌ی حضور در دوره‌های آموزشی و میزان بهره‌وری فروشندگان در یک دوره‌ی دوساله و همچنین لحاظ کردن میزان تجربه و سایر عوامل تاثیرگذار که پیش‌‌تر ذکر شدند، مدلی برای ارزیابی تاثیر آموزش ساختیم. دریافتیم که گذراندن هر ماژول آموزشی آنلاین توسط هر فروشنده، نرخ فروشش را به میزان 1.8 درصد افزایش می‌‏دهد.

ازآنجایی‌که گذراندن دوره‌ی آموزشی به‌صورت داوطلبانه بود، تمامی فروشندگان در آن شرکت نکردند، اما متوسط فروش ساعتی شرکت‌‌کنندگان در این دوره‌ها، به میزان قابل توجه 46 درصد بالاتر از آن‌هایی بود که تمایلی به شرکت در آن‌ها نداشتند. فروشندگان شرکت‌کننده در دوره‌های آموزشی، پیش از این دوره‌‌ها نیز فروش ساعتی بیشتری را داشتند و می‌توان نیمی از این اختلاف 46 درصدی را به این موضوع نسبت داد.

درهرحال مقایسه‌ی نرخ فروش پیش و پس از دوره‌ی آموزشی، نشان می‌‌دهد که بخش باقی‌مانده‌ی این تفاوت را می‌توان به شرکت در این دوره‌ها نسبت داد. با عنایت به اینکه فروشندگان این دوره‌ها را در اوقات فراغت و ساعات غیرکاری خود می‌گذراندند، عمده‌ی سود خالص حاصل از این آموزش‌های آنلاین، مستقیماً به درآمد کمپانی افزوده می‌شد.

به‌منظور کشف عواملی که در کسب این نتایج مثبت نقش داشتند، پرسشنامه‌ای را میان بیش از 8 هزار فروشنده‌ی شرکت‌کننده در این دوره‌ها توزیع کردیم. آن‌ها به دو مزیت اصلی اشاره کردند که شامل اعتماد بیشتر به توانایی‌های فروشندگی خود و دانش عمومی بیشتر درباره‌ی محصول می‌شد که می‌توانستند از آن برای فروش سایر محصولات همان دسته نیز استفاده کنند. در واقع و بر اساس نتایج ما، مشخص شد که ارائه‌ی آموزش درباره‌ی یک برند خاص، بر فروش بیشتر برندهای مشابه نیز تاثیر دارد. مثلاً ارائه‌ی آموزش درباره‌ی کفش‌های نیو بلنس، نه‌تنها فروش آن‌ها بلکه فروش سایر کفش‌های ورزشی را نیز افزایش می‌دهد.

در نهایت، می‌خواستیم ببینیم که آیا تمامی فروشندگان شرکت‌کننده در این دوره‌ها به یک میزان از عواید فروش آن بهره‌مند می‌شوند و در غیر این صورت، کدام فروشندگان بیشترین عواید را از شرکت در این دوره‌ها دریافت می‌کنند. آیا صرفاً آن فروشنده‌هایی که «ستاره» هستند و عملکرد خوبی دارند، بهتر خواهند شد یا افراد ضعیف هم بهتر می‌شوند و این دوره‌ها، برابری بیشتری میان فروشندگان ایجاد می‌کنند؟

پیش از آموزش، فروشندگان را بر اساس سابقه‌ به چهار دسته‌ی مختلف تقسیم کردیم و بهترین فروشنده‌ها را در دسته‌ی اول و ضعیف‌ترین‌ها را در دسته‌ی چهارم گذاشتیم. تحلیل ما از نتایج نشان می‌‌دهد که فروشندگان رده‌بالا با شرکت در هر ماژول آنلاین، میزان فروش خود را به‌اندازه‌ی 1.6 درصد افزایش دادند (بسیار نزدیک به مقدار میانگین 1.8 درصد برای کل فروشنده‌ها). فروشندگان دسته‌ی دوم با شرکت در این دوره‌ها، فروش خود را به‌اندازه‌ی 4.2 درصد افزایش دادند – بیش از دو برابر بیشتر از مقدار متوسط.

اما آموزش هیچ تاثیری بر عملکرد فروشندگان حاضر در دسته‌ی پایین نداشت. آن‌طور که مشخص است، آموزش می‌تواند به بهترین فروشنده‌ها کمک کند و میزان فروش آن دسته از فروشندگان خوبی که مشتاقانه خواهان بهبود خود هستند را ارتقا دهد. و در صورت رهگیری نتایج، می‌توانید آن دسته از کارکنانی که نیاز است به مسئولیت جدیدی منتقل شوند یا آن گروهی که باید از کمپانی اخراج شوند را تعیین کنید.

فراهم‌سازی دوره‌های آموزشی برای محصولات و فرایندها، بخشی از یک استراتژی بزرگ‌تر است که به آن باور داریم: اینکه:

مطالعه‌ی اخیر در گپ، یکی از رویکردهای مناسب برای این کار را نشان داده –ارائه‌ی برنامه‌ی کاری منظم‌تر و هماهنگ‌تر برای کارکنان – که درآمد را به‌شدت افزایش می‌دهد. و سرپرست والمارت در کشور آمریکا، طی مصاحبه‌ی اخیر خود با اچ‌بی‌‌آر، اشاره کرده که این ابرخرده‌فروش پس از سال‌ها تحمل انتقاد به خاطر رفتارش با کارکنان، پیام ما را دریافت کرده و در حال بهبود حقوق و مزایا و البته دوره‏های آموزشی خود درباره‌ی فرایندهای فروشندگی است.

انتظار می‌رود که خسران‌های بزرگ و تلفات فروشگاه‌های سنتی طی دهه‌ی آتی نیز ادامه پیدا کند. مطالعه‌ی اخیر یوبی‌اس پیش‌بینی کرده که تا سال 2025، بین 30 الی 80 هزار فروشگاه آمریکایی دیگر تعطیل شوند. بسیاری از فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیگر نیز جان خواهند باخت. تا زمانی که خرده‌فروش‌‌ها تغییری در نحوه‌ی استخدام خود ایجاد نکنند، امکان دارد در میان قربانیان این تغییر قرار بگیرند. رویکردی که پیشنهاد می‌کنیم، خیلی پیچیده نیست و نتایج آنی خود را نشان می‌دهد. وقت آن فرا رسیده که خرده‌فروش‌ها روش‌های قدیمی و غیرموثر خود را رها کنند و متوجه شوند که کارکنانشان، بهترین سلاح‌های آن‌ها در نبرد برای کسب‌وکار مصرف‌کنندگان هستند.


مارشال فیشر استاد یوپی‌اس در دانشکده‏ وارتون از دانشگاه پنسیلوانیا، یکی از نویسندگان «علم جدید خرده‌فروشی» (در کنار آنانت رامان) و یکی از بنیان‌گذارها و رئیس هیئت‌مدیره‌ی «فورآر سیستمز» (یک شرکت تحلیل خرده‌فروشی) است.

سانتیاگو گالینو، استادیار دانشکده‌ی وارتون است.

سرگی نته‌سینه، معاون بخش طرح‌های بین‌المللی، استاد نوآوری و کارآفرینی در دانشکده‌ی وارتون و یکی از نویسندگان «مدل کسب‌وکار مبتنی بر ریسک» (به همراه کاران جیروترا) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *