کنایه، بذله‌گویی، و شوخی‌های جمعی

نویسندگان: آلیسون وود بروکس, برد بیترلی

راهنمای شوخ طبعی در محل کار

یک مطالعه تحقیقاتی انجام دادیم و از افراد خواستیم به ما در ساخت یک کمپین تبلیغاتی برای یک سرویس مسافرتی ساختگی به نام VisitSwitzerland.ch کمک کنند. شرکت‌کنندگان را به گروه‌های کوچک تقسیم کردیم و یک عکس به آن‌ها نشان دادیم – یکی از مناظر سوئیس شامل دریاچه، قله‌ی آلپ و پرچم خاص این کشور با آن علامت سفید با پس‌زمینه‌ی قرمز. سپس پرسیدیم: «چه چیزی باعث شد عاشق سوئیس شوید؟» به شرکت‌کننده‌ها سه دقیقه وقت دادیم تا به یک پاسخ به‌یادماندنی بیندیشند و سپس از آن‌ها خواستیم ایده‌های خود را با گروه‌هایشان در میان بگذارند.

در هر ارائه از دو نفر (دستیاران تحقیق) خواستیم که زودتر از سایرین، سناریوی مدنظر ما را به اشتراک بگذارند. اولین ارائه‌دهنده، جملات معمولی در تعریف و تمجید از سوئیس می‌گفت: «این کشور زیبا است. منظره‌هایش زبانت را بند می‌آورند!». اما روش ارائه‌دهنده‌ی دوم فرق می‌کرد. در نیمی از ارائه می‌گفت، «کوهستان‌هایش بسیار مناسب اسکی و کوهنوردی هستند! فوق‌العاده‌اند!». اما در نیمه‌ی دوم ارائه، یک تشبیه طنزآمیز هم اضافه می‌کرد: «کوهستان‌هایش بسیار مناسب اسکی و کوهنوردی هستند، و پرچمش هم یک بعلاوه‌ی بزرگ است! جداً می‌گویم، خارق‌العاده‌اند!».

باید اعتراف کنم که این بامزه‌ترین شوخی دنیا نیست. اما هدفمان بررسی یک پرسش ساده بود: «آیا شوخ‌طبعی می‌تواند تفاوت معناداری در دیدگاه دیگران نسبت به شخص ایجاد کند؟» نتیجه‌ی مطالعه‌ی ما، یک آری قاطع بود. شرکت‌کنندگانی که پاسخ شوخ‌طبعانه‌ی دوم را شنیده بودند، شخص پاسخ‌دهنده را قابل اعتمادتر و شایسته‌تر از فرد اول می‌دانستند. ضمناً در رای‌گیری‌های بعدی برای اجرای وظایف گروهی، احتمال انتخاب فرد شوخ‌طبع به‌عنوان رهبر گروه بیشتر بود. این نتیجه‌ی بدی برای یک شوخی نه‌چندان بامزه نیست.


خلاصه ایده

مسئله

شوخ‌طبعی را یکی از لازمه‌های روابط شخصی برمی‌شمرند، اما از دیدگاه رهبرها یک رفتار فرعی به نظر می‌رسد. هرچند برخی رهبرها ذاتاً شوخ‌طبع هستند، اما بهتر است عده‌ی خیلی بیشتری از آن‌ها به شکل هدفمند از آن بهره بگیرند.

عواید

شوخ‌طبعی باعث شکل‌گیری اعتماد میان افراد و روابط کاری باکیفیت می‌شود، و بر رفتارها و نگرش‌های مهم موثر بر بهره‌وری رهبران ازجمله عملکرد کارمند، رضایتمندی شغلی، تعهد سازمانی و خلاقیت نیز اثر می‌گذارد.

خنثی کردن معایب

البته این عواید بدون تاوان‌های احتمالی نیستند. دستورالعمل‌های این مقاله راهکارهایی پیشنهاد می‌دهند تا ضمن بهره‌مندی از عواید شوخ‌طبعی، از خطرات آن نیز دوری کنید.


شاید چنین نتیجه‌ای غافلگیرکننده نباشد – خیلی از ما اهمیت شوخ‌طبعی را می‌دانیم. از همکارانتان بپرسید که برای کدام ویژگی دوست یا همسرشان ارزش قائل می‌شوند و احتمالش زیاد است که (در کنار سایر خصایص) پاسخ‌هایی نظیر «حس شوخ‌طبعی»، «کسی که مرا می‌خنداند» یا «کسی که به شوخی‌هایم می‌خندد» را بشنوید. اما از همان افراد بپرسید که برای کدام خصیصه‌ی رهبر ارزش قائل می‌شوند و احتمالش زیاد است که شوخ‌طبعی در صدر فهرست نباشد. عموماً شوخ‌طبعی را یکی از ویژگی‌های فرعی رهبرها می‌دانیم.

اما در واقع ابزار قدرتمندی محسوب می‌شود. برخی افراد ذاتاً شوخ‌طبع هستند، اما بهتر است عده‌ی بیشتری به‌صورت هدفمند از آن بهره بگیرند. یک خنده‌ی از ته دل – یا از آن بهتر، یک فرهنگ کاریِ مشوق شوخ‌طبعی – موجب بهبود روابط میان اشخاص خواهد شد و انسجام اجتماعی را افزایش می‌دهد. تحلیل یک مجموعه‌ی بزرگ از ارتباطات محیط کار نشان می‌دهد که حداقل 10 درصد از ایمیل‌ها حاوی شوخی هستند و احتمال شوخ‌طبعی رهبرها در تعامل‌های رودررو نیز اندکی بیش از این مقدار است. اما این ارقام می‌توانند (و باید) بیشتر از این باشند. تحقیقات ما و دیگران نشان داده‌اند که شوخ‌طبعی موقعیت شغلی فرد را بهتر می‌کند، موجب اعتمادسازی و شکل‌گیری روابط کاری میان افراد می‌شود، و تاثیر مهمی بر برداشت‌های افراد نسبت به قابلیت اعتماد، شایستگی، صمیمیت و صراحت همکارانشان می‌گذارد. ضمناً بر رفتارها و نگرش‌های مهم برای بهره‌وری رهبران ازجمله عملکرد شغلی کارمند، رضایتمندی شغلی، تعهد سازمانی، رفتارهای شهروندی، خلاقیت، امنیت روانی در گروه‌ها، و تمایل به تعاملات آتی آن‌ها نیز اثر می‌گذارد.

اما شوخی‌های ناموفق (آن‌ها بامزه نیستند یا کسی به آن‌ها نمی‌خندد) یا توهین‌آمیز، باعث می‌شود فرد شوخ‌طبع چندان باهوش به نظر نرسد و ممکن است به موقعیت شغلی او صدمه بزنند. آن‌ها موجب تنزل جایگاه فرد خواهند شد و حتی در بدترین حالت، موقعیت شغلی فرد را به خطر می‌اندازند.

در این مقاله دستورالعمل‌های بهره‌گیری از انواع شوخ‌طبعی برای افزایش کارآمدی رهبرها را ارائه خواهیم داد و اینکه چگونه در سمینارهای آموزشی آتی منابع انسانی، به‌عنوان یک داستان عبرت‌آموز مطرح نشوند.

شوخ‌طبعی می‌تواند موجب ارتقا (یا تنزل) موقعیت شغلی فرد شود

شوخ‌طبعی و خنده، رابطه‌ی پیچیده‌ای با قدرت و موقعیت دارد. بهره‌گیری مناسب زیردستان از بذله‌گویی، می‌تواند آن‌ها را به موقعیت‌های شغلی بهتر در دپارتمان‌ها یا سازمان‌هایشان برساند. همان‌طور که در مطالعه‌ی تبلیغات سوئیس دیدیم (مطالعه‌ای که با همراهی همکارمان موریس شوایتزر از دانشگاه وارتون انجام شد)، وقتی افراد شوخی می‌کنند و شوخی‌هایشان بامزه و به‌جا است، احتمال نامزد شدنشان برای مناصب رهبری نیز افزایش خواهد یافت. در همان پروژه‌ی تحقیقاتی، یک آزمایش انجام دادیم و از افراد خواستیم شوخی‌های بامزه‌ی همکارشان را به خاطر بیاورند. آن‌چنان پیوند مستحکمی میان شوخ‌طبعی و موقعیت وجود داشت که صِرف به خاطر آوردن شوخی یک همکار نیز موجب تغییر تصورات از موقعیت همکار می‌شد.

یک خنده‌ی از ته دل – یا از آن بهتر، یک فرهنگ کاریِ مشوق شوخ‌طبعی – موجب تسهیل روابط میان اشخاص خواهد شد و انسجام اجتماعی را افزایش می‌دهد.

شوخ‌طبعی نه‌تنها به افراد کمک می‌کند به پست‌های ریاست برسند، بلکه موجب افزایش کارآمدی آن‌ها در مناصب رهبری خواهد شد. اساتیدی چون سیسیلی کوپر (دانشگاه میامی)، تونی کانگ (دانشگاه فلوریدای جنوبی) و کریگ کراسلی (دانشگاه فلوریدای مرکزی) مشاهده کردند که در صورت بهره‌گیری رهبرها از شوخ‌طبعی به‌عنوان یک ابزار تعاملی، کارکنانشان هم خوشحال‌تر بودند. همین امر نیز موجب بهبود روابط و افزایش رفتارهای کمک کننده به بهره‌وری سازمان می‌شود. بنابراین در صورت شوخ‌طبع بودن رهبران، احتمال تلاش‌های مضاعف کارکنان برای برآورده‌سازی وظایف فراتر از انتظار نیز افزایش خواهد یافت.

چرا شوخ‌طبعی تا این اندازه تاثیرگذار است؟ کیلب وارن (دانشگاه آریزونا) و پیتر مک‌گرا (دانشگاه کلرادو بولدر) در مطالعاتشان به منظور درک اینکه چه چیزهایی باعث خنده‌دار شدن موضوعات می‌شود، به این نتیجه رسیدند که عموماً وقتی افراد یک اقدام یا اظهارنظر را نوعی اشتباه بی‌خطر بپندارند، آن را بامزه برمی‌شمرند. طی مطالعات محققان، سه دسته سناریوی گوناگون ارائه شدند: وقتی فرد یک کار بی‌خطر انجام می‌داد (فرضاً ورزشکار پرش‌بانیزه که با موفقیت از روی مانع می‌پرید)، وقتی اشتباه می‌کرد (ورزشکاری که از مانع رد نمی‌شد و شدیداً صدمه می‌دید)، و وقتی هر دو به‌صورت هم‌زمان رخ می‌دادند (ورزشکاری که از مانع رد نمی‌شد، اما آسیب جدی هم نمی‌دید). احتمال خنده‌ی مشاهده‌کنندگان سومین سناریو (اشتباه و بی‌خطری)، بیش از شرکت‌کنندگانی بود که سناریوی صرفاً بی‌خطر یا صرفاً اشتباه را می‌دیدند. طبق نتیجه‌گیری محققان، وقتی یک پدیده بامزه خواهد شد که باوجود ایجاد حس ناخوشایند، بیش‌ازحد هراس‌آور نباشد.

ازآنجایی‌که بیان شوخی‌های هنجارشکنانه را یک اقدام ریسکی می‌پندارند، ممکن است فرد شوخ‌طبع نیز یک انسان بااعتمادبه‌نفس‌تر و لایق‌تر به نظر برسد. در یکی از مطالعاتمان مشاهده کردیم که صرف‌نظر از موفقیت یا تناسب شوخی، فرد شوخ‌طبع را یک انسان بااعتمادبه‌نفس‌تر می‌پنداشتند – به‌هرحال جسارت بیان آن شوخی را داشت. نشان دادن اعتمادبه‌نفس به این طریق، موجب دست یافتن به جایگاه‌های بالاتر خواهد شد (البته اگر مخاطب یقین حاصل نکرده باشد که آن فرد شایستگی لازم را ندارد). ضمناً مشاهده کردیم که در صورت هنجارشکنی‌های قابل قبول، فرد خاطی را انسان لایق‌تر و بااعتمادبه‌نفس‌تر می‌پندارند. چنین نتیجه‌ای هم‌راستا با دیدگاهمان نسبت به خوش‌مشرب‌های بامزه است: برای هوش و بذله‌گویی آن‌ها احترام قائل می‌شویم که همین امر شخصیتشان را بالا می‌برد.

اما همین پارافراترگذاشتن‌های ذاتی شوخ‌طبعی است که ریسک آن را هم افزایش می‌دهد.

به‌جای اینکه شوخی‌کننده باهوش و بااعتمادبه‌نفس پنداشته شود، واکنش‌ها این‌چنین خواهند بود: «عجب احمقیه» یا «باور نمی‌کنم این جمله رو گفت». هرچند همچنان اعتمادبه‌نفس این افراد را بالا می‌پندارند، اما سیگنال عدم شایستگی که به‌واسطه‌ی این شوخی ناموفق صادر شده است، موجب تنزل جایگاه فرد خواهد شد. در واقع تحقیق ما حاکی از تاوان سنگین شوخی‌های ناموفق برای رهبرها است، به‌گونه‌ای که جایگاهشان حتی پایین‌تر از رهبرهای خشک و جدی خواهد شد که هیچ‌ وقت شوخی نمی‌کنند. ایجاد توازن میان هنجارشکنی‌های بی‌خطر و افراطی، دشوار خواهد بود – حتی کمدین‌های حرفه‌ای هم با انتقادات مداوم درباره‌ی شوخی‌های افراطی‌شان مواجه می‌شوند – و به مهارت فراوانی نیاز دارد.

شرایط و موقعیت مهم است

در حین صحبت با دیگران، باید به‌طور هم‌زمان توازن میان چند هدف را حفظ کنیم. شاید هدفمان آگاهی‌رسانی به شیوه‌ای صریح باشد، شاید بخواهیم یک تاثیر مثبت بر دیگران بگذاریم، به یک دعوا جهت بدهیم، خوش بگذرانیم… . میزان پذیرش اجتماعی شوخی، به فضای مطرح شدن آن بستگی دارد. علت اهمیت موقعیت در بحث شوخ‌طبعی همین است. شاید تعریف یک داستان خنده‌دار درباره‌ی سرویس افتضاح هتلِ فلان سفر خارجی در سر میز شام (جایی که هدف متعارف آن لذت بردن است)، بی‌خطرتر از تعریف همان داستان برای مامور گشت مرزی در هنگام ورود دوباره به کشور باشد (جایی که هدف متعارف آن تبادل اطلاعات است). شاید یک شوخی بخصوص به مذاق یک عده از افراد خوش بیاید، اما گروهی دیگر از آن متنفر باشند یا حتی در صورت تکرار شوخی در یک فضای دیگر، همان گروهِ موافق نیز آن را نپذیرند. و هرچند شوخی عموماً نقش یک پیونددهنده‌ی اجتماعی (با نیت خوب) را ایفا می‌کند، اما درصورتی‌که یک خودستایی کاملاً آشکار یا توهین مستقیم به گروهی از افراد یا نظرات پنداشته شود، اثر معکوس خواهد داشت.

این‌ها راهکارهای بهره‌مندی از عواید شوخ‌طبعی در عین اجتناب از ریسک‌های آن هستند.

زمان مناسب بهره‌گیری از شوخی‌های جمعی و خودی

این جوک‌ها از آن دست شوخی‌هایی است که افراد خارج از سازمان از آن سردرنمی‌آورند. شوخی‌های خودی بسیار رایج هستند. داده‌های ما نشان می‌دهند که قریب‌به‌اتفاق کارکنان سازمان‌ها شخصاً از این شوخی‌ها کرده‌اند یا شاهد آن بوده‌اند. اما چطور گفتگوهای جمعی به‌خصوص شوخی‌های متداول در داخل سازمان، بر پویایی گروه اثر می‌گذارند؟

طی همکاری با اوول سزر (دانشگاه کارولینای شمالی)، موریس شوایتزر و مایکل نورتون (دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد)، مطالعه‌ای انجام دادیم تا این اثرات را بسنجیم. یک پروژه‌ی همفکری از طریق یک پیام‌رسان را به افراد سپردیم. تیم‌های گوناگونی با حضور شرکت‌کننده‌ها و دو نفر از دستیاران تحقیق ما شکل گرفتند که نقش شرکت‌کنندگان تحقیق را بازی می‌کردند. در یکی از موقعیت‌ها، اولین دستیار یک پیام به تیم می‌فرستاد که شرکت‌کننده نمی‌توانست آن را بخواند (شبیه متن‌های درهم به نظر می‌رسید)؛ سپس دستیار دوم پاسخ می‌داد: «من موافقم!». بنابراین شرکت‌کننده فکر می‌کرد آن دو اطلاعاتی تبادل می‌کنند که او نباید از آن‌ها خبر داشته باشد. در موقعیت دوم، محقق دوم چنین پاسخی به آن پیام درهم می‌داد: «هاهاها، بامزه گفتی، موافقم!». تفاوت چندانی وجود نداشت – در هر دو حالت، شرکت‌کنندگان حس بیگانگی داشتند. اما آیا بامزه بودن آن نکته‌ی مبهم اهمیت داشت؟ بله. در حالت شوخی جمعی، شرکت‌کنندگان بیشتر به خودبرترپنداری همکاران و جایگاه پایین‌تر خود فکر می‌کردند و در گزارش‌های خود از همبستگی و یکسان‌انگاری پایین‌تر آن گروه می‌گفتند.

خیلی از ما چنین شرایطی را تجربه کرده‌ایم. هرچند شوخ‌طبعی عموماً رفتاری پنداشته می‌شود که باعث پیوند بین افراد می‌شود، اما ممکن است باعث اختلاف بین یک گروه شود و حس غرابت یا تک‌افتادگی به برخی از اعضا بدهد. البته شوخی‌های جمعی جایگاه خودشان را دارند. می‌توانند نشان‌دهنده‌ی حس صمیمیت یا رفاقت افراد باشند و حس خوشایند افراد بابت حضور در حلقه‌ی خودی‌ها را افزایش دهند. این نوع شوخ‌طبعی می‌تواند نقش مفیدی داشته باشد، جایی که اگر غریبه‌ها آن شوخی را نگیرند، اهمیت چندانی نخواهد داشت. اما تحقیقات صورت‌گرفته درباره‌ی این نوع شوخ‌طبعی واضح هستند: وقتی انسجام تیمی مهم است، از آن شوخی‌هایی نکنید که همه منظور آن را متوجه شوند.

زمان مناسب بهره‌گیری از کنایه

صرف‌نظر از مهارت بسیار بالای شما در کنایه‌زنی، اندکی راهنمایی بیشتر هم هیچ ایرادی نخواهد داشت. تحقیق لی هوانگ (اینسید)، فرانچسکا جینو (هاروارد) و آدام گالینسکی (کلمبیا) نشان می‌دهد کنایه زدن صرفاً مختص نوجوان‌هایی نیست که می‌خواهند والدینشان را اذیت کنند؛ بلکه می‌تواند به کار مدیران و تیم‌ها هم بیاید. در این مطالعه، یک گروه از شرکت‌کنندگان بازخوردهای کنایه‌آمیز دریافت کردند و گروهی دیگر نظرات رک و صادقانه گرفتند. وقتی شرکت‌کنندگان کنایه می‌شنیدند، توانایی بیشتری برای حل وظایفِ نیازمند قوه‌ی ابتکار داشتند. طی یک مطالعه‌ی متعاقب، از شرکت‌کنندگان خواسته شد که آخرین خاطره‌ی خود از گفتن یا شنیدن کنایه و آخرین دفعه‌ای که یک نظر صادقانه گفته یا شنیده‌اند را به خاطر بیاورند. مجدداً خلاقیت گروه کنایه در وظایف متعاقب بیشتر بود.

چرا چنین اتفاقی رخ می‌دهد؟ کنایه یعنی یک چیز بگویید و منظورتان دقیقاً عکس آن باشد، بنابراین به‌کارگیری و تفسیر آن مستلزم یک تفکر انتزاعی سطح بالا است (در قیاس با جملات رک‌وراست) و همین امر موجب افزایش خلاقیت می‌شود. نکته‌ی منفی کنایه در این است که می‌تواند موجب برافروخته شدن اختلاف شدید در میان افراد شود، علی‌الخصوص وقتی اعتماد میان گوینده و شنونده کم باشد. و ازآنجایی‌که کنایه یعنی اظهارنظر مغایر با منظور اصلی، خطر سوءبرداشت وجود دارد یا حتی امکان دارد شنونده منظور فرد شوخ‌طبع را متوجه نشود و کنایه‌ی او را جدی بگیرد. درسی که می‌توان گرفت: آن چهره‌ی کنایه‌زن خود را نشان دهید تا جویبارهای خلاقیت جاری شوند – اما در تعامل با همکاران جدید، حضور در بسترهای ناآشنا یا همکاری در تیم‌هایی که هنوز روابط مستحکم میان اعضا شکل نگرفته، این کنایه‌زنی را تعدیل کنید. تا وقتی اعتماد بین افراد شکل نگرفته، بهتر است احترام را رعایت کنید.

زمان مناسب دست انداختن خصلت‌ها و ایراداتان

در کمپین ریاست‌جمهوری جان کندی، اتهاماتی مطرح شد مبنی بر اینکه پدر ثروتمندش در تلاش برای خرید آرای انتخابات است. طی مراسم شام گریدیرون در سال 1958، کندی چنین اظهاراتی درباره‌ی اتهام فوق داشت: «به‌تازگی تلگرافی از پدر سخاوتمندم دریافت کردم: جک عزیز، حتی یک رأی هم بیش از نیازت نخر. تف تو روحم اگر بخواهم برای یک پیروزی قاطعانه پول بدهم».

ریشخند و دست انداختن خصلت‌ها و ایرادات می‌تواند یک روش کارآمد برای خنثی‌سازی اخبار منفی پیرامون هر شخص باشد. طبق یافته‌های تحقیق یکی از ما (برد) به همراه موریس شوایتزر، اگر فرد در هنگام افشای اخبار منفی درباره‌ی خودش از شوخ‌طبعی بهره بگیرد، او را انسان صمیمی‌تر و لایق‌تری می‌پندارند.

مثلاً همین مطالعه نشان داد که وقتی متقاضی استخدام، بر ضعف ریاضی خود به زبان طنز اذعان می‌کرد («می‌توانم جمع و تفریق انجام دهم، اما از هندسه فقط خط کشیدن را بلد هستم»)، حساب و کتاب او را بهتر از فردی می‌پنداشتند که با جدیت به این ضعف خود اعتراف می‌کرد («می‌توانم جمع و تفریق انجام دهم، اما با هندسه مشکل دارم»).

البته ریشخند خصلت‌ها و ایرادات شخصی هم محدودیت‌های خاص خودش را دارد. اگر افراد رده‌پایین‌تر از این نوع طنز برای یکی از مهارت‌‌های محوری شغلشان بهره بگیرند، احتمالاً نتیجه‌ی عکس خواهند گرفت. مثلاً اینکه یک آماردان مهارت‌ هجی کلماتش را مورد ریشخند قرار دهد، بسیار بی‌خطرتر از شوخی او درباره‌ی مهارت‌های آماری‌اش است. بنابراین وقتی بحث شایستگی‌های محوری در میان باشد، شاید بهتر باشد از یک نوع طنز دیگر بهره گرفت (به‌عنوان یک استثنای مهم، می‌توان به شرایطی اشاره کرد که ریشخند شایستگی محوری‌اش، تنها راهکار پیش روی فرد باشد و در غیر این صورت، مجبور باشد با جدیت به نقصان‌هایش اشاره کند). ضمناً نباید در موقعیت‌های نامناسب (مثلاً هنگام شهادت در دادگاه) از زبان طنز برای بیان ایراداتتان بهره بگیرید یا وقتی نقصتان آن‌قدر جدی باشد که شوخی درباره‌ی آن را توهین‌آمیز بدانند. مثلاً در ضیافت شام سالانه‌ی کاخ سفید در سال 2004، رئیس‌جمهور جرج بوش ویدئویی از گشت‌وگذار خود در دفتر ریاست جمهوری کاخ سفید منتشر کرد که چنین جملاتی را بر زبان می‌آورد: «این سلاح‌های کشتارجمعی باید همین اطراف پنهان شده باشند. نه، آنجا هم نبود… شاید این زیر باشد؟». موضوع جدی‌تر از آن بود که این‌چنین با آن شوخی شود و ویدئو با انتقادهای تندوتیزی مواجه شد.

زمان مناسب بهره‌گیری از شوخ‌طبعی برای طفره رفتن از پرسش‌های دشوار

در دومین مناظره از کمپین ریاست جمهوری آمریکا در سال 1984، از رونالد ریگان به‌عنوان رئیس‌جمهور وقت آمریکا پرسیدند که آیا ممکن است سن او مانع انتخاب مجددش برای دومین دوره باشد. در همان مقطع هم ریگانِ 73 ساله مسن‌ترین رئیس‌جمهور تاریخ کشور محسوب می‌شد و عموم جامعه از خستگی او در حین مناظره‌ی اول می‌گفتند. رئیس‌جمهور این‌چنین پاسخ داد: «هیچ‌گاه در این کمپین بحث سن را مطرح نخواهم کرد. بنا به دلایل سیاسی، اصلاً دوست ندارم از جوانی و بی‌تجربگی رقیبم سوءاستفاده کنم». مخاطبان و رقیب ریگان، والتر ماندیل، به قهقهه افتادند. بعدها ماندیل گفت که در همان لحظه، شکست خود در انتخابات را پذیرفت.

عده‌ی کمی از افراد دوست دارند با سوالات دشوار نظیر پرسش مطرح‌شده از ریگان روبرو شوند. تحقیقات پیشین حاکی از راهکارهای گوناگون افراد برای پاسخگویی به این پرسش‌ها هستند: سکوت، دروغ‌گویی صریح، زبان‌بازی (اشاره به حقایقی که عامدانه موجب گمراهی افراد شوند)، یا پاسخ به سوال با یک سوال جدید. بهره‌گیری از زبان طنز برای طفره رفتن از سوال، راهکار دیگری است که در برخی موقعیت‌ها مفید واقع خواهد شد. تحقیق مادلین استریک (دانشگاه اوترخت) و همکاران، علت این امر را به نقش طنز در انحراف شناختی انسان نسبت می‌دهد. دقیقاً مثل یک جادوگر خوب که مخاطبان را تحریک می‌کند تا به تردستی‌اش نگاه نکنند، یک شوخی موفق هم می‌تواند توجه افراد به برخی اطلاعات معین را از بین ببرد. ضمناً شوخی‌های موفق موجب سرحال شدن ما می‌شوند و در صورت داشتن روحیه‌ی خوب، احتمال اعتماد ما به دیگران نیز بیشتر خواهد شد. و همان‌طور که گفتیم، انسان‌های شوخ‌طبع را باهوش‌تر و ماهرتر از دیگران می‌دانند. بخشی از علت تاثیرگذاری پاسخ ریگان، توانایی ذهنی او در شرایط فشار بود. از طریق پاسخ‌های طنزآمیز (حتی اگر یک دیالوگِ از پیش تمرین‌شده بود)، ریگان توانست هشیاری ذهنی خود را نشان دهد.

زمان مناسب بهره‌گیری از طنز برای ارائه‌ی بازخوردهای منفی

در دوران جنگ داخلی آمریکا بود که عدم موفقیت ژنرال جرج ب. مک‌کللن در حمله به ژنرال رابرت ا. لی در ریچموند، موجب خشم شدید آبراهام لینکلن شد. لینکلن نامه‌ای به مک‌کللن نوشت و چنین گفت: «اگر نمی‌خواهی از ارتشت استفاده کنی، دوست دارم برای مدتی آن را قرض بگیرم. ارادتمندت، آ. لینکلن». بهره‌گیری از طنز برای ارائه‌ی بازخورد منفی یعنی همان کاری که لینکلن انجام داد، می‌تواند نقد منفی شما را به‌یادماندنی‌تر کند.

ارائه‌‌ی بازخورد منفی ممکن است چالش‌برانگیز باشد، بنابراین وسوسه‌انگیز است که دست به دامان شوخی شوید تا فضا تلطیف شود. اما پنهان کردن انتقاد در قالب طنز می‌تواند از تاثیر آن بکاهد. پیتر مک‌گرا و همکارانش آزمایش‌هایی انجام دادند که شرکت‌کنندگانِ آن‌ها دو دسته شکایت طنزآمیز و جدی را می‌خواندند. هرچند استقبال بیشتری از شکایت‌های طنزآمیز صورت گرفت، اما آن‌ها بی‌‌آزارتر هم بودند و خاطی‌ها انگیزه‌ی کمتری برای اصلاح مشکل داشتند.

در صورت تذکر طنزآمیز مدیر درباره‌ی عملکرد ضعیف زیردست، احتمالاً او ضعف عملکردش را نمی‌فهمد یا آن موقعیت را جدی نمی‌گیرد. چون اگر این‌طور نبود، پس چرا مدیر با آن شوخی کرد؟

زمان مناسب بهره‌گیری از زبان طنز به‌عنوان مکانیسم سازش

آیا روز بعد از انتخابات 2016 آمریکا را یادتان می‌آید؟ برای هواداران دونالد ترامپ، یک روز شاد بود؛ اما طرفداران هیلاری کلینتون روز خوبی نداشتند. از همین فرصت بهره گرفتیم تا تاثیر طنز در زمینه‌ی کنار آمدن افراد با اخبار منفی را مطالعه کنیم. روز بعد از انتخابات، یکی از ما (آلیسون) و چند همکارش از یک گروه از رأی‌دهندگان کلینتون خواستند که یک متن طنزآمیز درباره‌ی پیروزی ترامپ بنویسند و گروه دیگر هم یک متن جدی نوشتند. آن‌هایی که به دنبال طنز در آن موقعیت بودند، حس بهتری داشتند – و حتی ماه‌ها بعد که محققان مجدداً به آن‌ها مراجعه کردند، همچنان حس بهتری داشتند.

شوخ‌طبعی می‌تواند یک ابزار سازش واقعاً قدرتمند حتی در دشوارترین شرایط باشد. لیندا هنمان که به رهبرها مشاوره می‌‌دهد، مشاهده کرد که اسرای جنگی ویتنام دائماً از این ابزار بهره می‌گرفتند تا با شرایط دشوار پیش روی خود مقابله کنند. استریک و همکاران هم مجموعه مطالعاتی انجام دادند که طی آن‌ها تصاویری از صحنه‌های منفی (نظیر تهاجم فیزیکی یا تصادف ماشین) به شرکت‌کنندگان نمایش داده شد و سپس به گروهی از آن‌ها یک محرک بامزه و به گروه دوم یک محرک مثبت اما نه‌چندان بامزه نشان دادند. آن دسته از شرکت‌کنندگان که یک محرک بامزه دیده بودند، حس منفی کمتری در مقایسه با شرکت‌کنندگان دسته‌ی دوم داشتند. چرا؟ مجدداً همان نقش طنز در گمراه‌سازی شناختی است که موجب تمرکز کمتر افراد روی احساسات منفی می‌شود.

اما یک تحقیق دیگر نشان داده که نوع طنز مهم است. مطالعه‌ای از آندره‌آ سامسون (دانشگاه فرایبورگ) و جیمز گروس (استنفورد) نشان داد که طنز مثبت و خوش‌نیت در واکنش به اخبار منفی، موجب بهبود روحیه‌ی افراد خواهد شد؛ درحالی‌که شوخی‌های منفی، زننده یا بی‌ادبانه حالشان را خراب‌تر می‌کنند. ضمناً در زمان تداوم موقعیت منفی یا وقتی به‌تازگی تمام شده، باید مراقب شوخی‌هایتان باشید که مبادا توهین قلمداد شود («هنوز برای این شوخی‌ها خیلی زود است»).


وقتی شوخ‌طبعی جواب می‌دهد و وقتی کارساز نیست

هیچ قانون سفت‌وسخت و مطلقی نداریم که بهترین و مناسب‌ترین زمان بذله‌گویی را تعیین کند، اما این دستورالعمل‌های کلی می‌توانند به شما برای بیان شوخی‌های موفق در محل کار کمک کنند.

استفاده از شوخی‌های خودی
وقتی نگران نیستید که اطرافیانتان شوخی را نگیرند و حس بیگانگی پیدا نکنند.
اجتناب از شوخی‌های خودی
وقتی به انسجام گروهی اهمیت می‌دهید و برخی هم‌گروهی‌ها جزء حلقه‌ی خودی‌ها نیستند.

استفاده از کنایه
وقتی گروه را می‌شناسید و به آن‌ها اعتماد دارید، و می‌خواهید خلاقیتشان را افزایش دهید.
اجتناب از کنایه
وقتی در پی برقراری روابط هستید یا دوست ندارید اختلافات شخصی میانتان شکل بگیرد.

استفاده از ریشخند خصلت‌ها و ایراداتان
وقتی می‌خواهید با یک مهارت یا خصلت بی‌اهمیتتان شوخی کنید یا یکی از ایراداتان را دست مایه طنز قرار دهید و هیچ انتخاب دیگری ندارید، مگر اینکه با جدیت از ایراداتتان بگویید.
اجتناب از ریشخند خصلت‌ها و ایرادادتان
وقتی بحث شما روی یکی از مهارت‌های کلیدی شغلتان است یا هنوز اعتماد گسترده‌ی سازمان به شایستگی‌هایتان را جلب نکرده‌اید.

استفاده از شوخ‌طبعی برای طفره رفتن از پرسش‌های دشوار
وقتی مطمئنید که مخاطبانتان پاسخ شما را بامزه می‌دانند و اگر سوال‌پیچ شدید، یک پاسخ جدی‌تر هم دارید.
اجتناب از شوخ‌طبعی برای طفره رفتن از پرسش‌های دشوار
وقتی مخاطبانتان را نمی‌شناسید و مطمئن نیستید شوخی شما بگیرند.

استفاده از بذله‌گویی برای ارائه‌ی بازخورد منفی
وقتی می‌خواهید احتمال به یاد ماندن بازخوردتان در ذهن مخاطب را افزایش دهید.
اجتناب از بذله‌گویی برای ارائه‌ی بازخورد منفی
وقتی احتمال دارد مخاطب شما فوریت یا اهمیت پیامتان را دست‌کم بگیرد.

استفاده از شوخ‌طبعی به‌عنوان یک مکانیسم سازش
در صورت نزدیکی به اعضای گروه که تجربه‌ی دشواری را پشت سر می‌گذارند.
اجتناب از شوخ‌طبعی به‌عنوان یک مکانیسم سازش
وقتی موقعیت دشوار تمام نشده یا به‌تازگی پایان یافته است («هنوز خیلی زود است») یا شرایطی که امکان دارد شما را بی‌عاطفه بدانند.
هر زمان که می‌توانید، از عمق روابط خود با مخاطبان آگاه هستید و هنجارهای محیط‌های متفاوت را می‌شناسید، از شوخ‌طبعی بهره بگیرید.


اما به‌طورکلی شوخ‌طبعی می‌تواند یک ابزار واقعاً مفید برای کنار آمدن افراد با شرایط باشد، نه صرفاً در طول اتفاقات یا بلافاصله پس از اتمام آن بلکه حتی وقتی مدت‌ها از آن گذشته باشد. در سایر مطالعات که سامسون و گروس با آلانا گلاسکو (توئیتر) و اینو لی (آپلایت ) انجام دادند، آن دسته از شرکت‌کنندگان که یک واکنش بامزه به محرک‌های منفی داشتند (مثلاً واکنش آن‌ها با مشاهده‌ی صورت بخیه‌خورده‌ی یک آقا، جمله‌ی «حالا یک لباس فوق‌العاده برای هالووین دارد!» بود)، پس از گذشت یک هفته، همچنان حس مثبت‌تری در مواجهه‌ی مجدد با تصاویر منفی داشتند. بنابراین در مواجهه با اخبار بد آتی در محل کار (کاهش فروش یا عدم موفقیت محصول معرفی‌شده)، سعی کنید به هر طریق به این موضوع بخندید («حداقل مجبور نیستیم نگران اتمام موجودی آن باشیم» یا «این‌قدر پرخوری عصبی داشتم، اما واقعاً شرم‌آور است که سبد سهام من به‌اندازه‌ی دور کمرم رشد نکرد»)، حتی اگر این جملات را در میان جمع نگویید. همان‌طور که استیفن کولبرتِ کمدین گفته است، «نمی‌توانید هم‌زمان بخندید و نگران -هر چیزی- باشید. شما را به این چالش دعوت کنم که در حین خندیدن، نگران چیزی باشید».

لزومی ندارد کمدین باشید

همان‌طور که لزوماً نباید فیل میکلسون باشید تا یک مسابقه‌ی گلف خوب برای افزایش حمایت از سازمانتان برگزار کنید، حتماً نباید قدرت طنز شما در محل کار به‌اندازه‌ی ایمی شومر، علی وانگ یا جان مولانی باشد. اتفاقاً برعکس، تقلید از سبک کمدین‌های حرفه‌ای – که از آن‌ها انتظار می‌رود مرزهای هنجارها را جابجا کنند، عاقبت خوبی برای اکثر محیط‌های کار نخواهد داشت. موفقیت یک شوخی به این بستگی دارد که چه کسی آن را تعریف کند، کجا و کی گفته شود و مخاطبش چه کسی باشد، بنابراین هر شخص باید تمامی جوانب را در نظر بگیرد و سپس جوک فلان کمدین را در محل کارش تکرار کند. خبر خوب اینجاست که همکارانتان انتظار ندارند مثل کمدین‌های حرفه‌ای بامزه باشید یا حتی جوک‌های از پیش برنامه‌ریزی‌شده بگویید.

مثلاً خوش‌مشرب‌های شوخ‌طبع، تفاوت‌های ویژه‌ای با قصه‌گوهای ماهر، ایمیل‌ارسال‌کن‌های باهوش و مجری‌های پرانرژی دارند. هر کدام از این انواع طنز، مستلزم زمان واکنش خاص، سرعت ارائه‌ی منحصربه‌فرد و درک مخاطب هستند. اگر دوست ندارید در برابر یک گروه بزرگ یا در هنگام ارائه‌های خود شوخی کنید، پس همان رویه‌ی شوخ‌طبعی در مکالمات رودررو را ادامه دهید. اگر جدیت بیشتری در هنگام مکالمات رودررو دارید، شاید بهتر باشد ارسال ایمیل‌های شوخ‌طبعانه را امتحان کنید. راهکارهای فراوانی برای به‌کارگیری طنز در محیط کار وجود دارند.

شوخ‌طبعی در محل کار، همچون یک رقص ظریف است و تحقیقات مربوطه نیز هنوز در ابتدای راهشان قرار دارند. محققان (ازجمله خودِ ما) در حال بررسی شرح‏‌های داده‌محور درباره‌ی نحوه‌ی بهره‌گیری افراد از انواع مختلف شوخی و کارآمدی یا ناکارآمدی هر کدام از آن‌ها هستند. اما هرگونه قانون کلی برای بهره‌گیری از طنز باید با در نظر گرفتن این نکته باشد: چارچوب مهم است. مناسبات گفتگو می‌تواند بر اساس فرهنگ و شخص یا گروه مخاطبان تغییر کند. کنترل این عوامل ساده نیست و سنجش موفقیت شوخی شما را هم دشوار خواهند کرد، حتی در همان لحظه. بسیاری از افراد حتی در صورت بامزه نبودن یا نامناسب بودن شوخی هم از روی ادب می‌خندند و بدین ترتیب حلقه‌ی بازخورد شما قابل اعتماد نیست.

اگر فکر می‌کنید محیط کار جای شوخی نیست یا برای این کار اضطراب دارید، هیچ اشکالی ندارد. قرار نیست همه بامزه باشند، همان‌طور که تمامی شوخی‌ها هم موفق نخواهند بود (حتی کمدین‌های حرفه‌ای هم این طعم تلخ را چشیده‌اند). اما هنوز هم می‌توانید با یک کار ساده، شوخ‌طبعی را به زندگی کاری‌تان بیاورید: خندیدن به شوخی‌های دیگران و تشکر از آن‌ها. در ناملایمات زندگی شاد باشید و به جوک‌ها بخندید. زندگی بدون شوخی نه‌تنها لذت کمتر، بلکه بهره‌وری و نوآوری کمتری هم دارد، چه برای شما و چه برای اطرافیان. عواید زیادی در انتظار آن‌هایی است که شوخ‌طبعی را نه صرفاً یک رفتار جانبی در سازمان بلکه یکی از مسیرهای محوری برای دستیابی به پیشرفت و جایگاه بالاتر در محیط کار می‌دانند.


برد بیترلی، محقق پسادکتری در دانشکده‌ی کسب‌وکار راس از دانشگاه میشیگان است. آلیسون وود بروکس دانشیار اوبراین در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *