مدیرعامل استیچ فیکس درباره‌ی فروش سبک شخصی به بازار انبوه می‌گوید

در استیچ فیکس، مدل کسب‌وکار ما ساده است: ما برای شما پوشاک و اکسسوری‌هایی که دوست دارید را می‌فرستیم؛ آیتم‌هایی که می‌خواهید را نگه می‌دارید و باقی را پس می‌فرستید. از علم داده‌ها بهره می‌گیریم تا بتوانیم شخصی‌سازی را برای شما انجام دهیم و بتوانیم فراتر از تجربیات خرده‌فروشی آنلاین و کسب‎‌وکارهای خشت‌وملات مرسوم عمل کنیم. مشتریان دوست دارند یک متخصص مد خبره برایشان خرید کند و راحتی و سادگی این شکل از خدمت‌رسانی را می‌پسندند.

البته ساختن برخی چیزها در نگاه مشتریان ساده و راحت به نظر می‌رسد، درحالی‌که اجرای کارهای سودرسان و متناسب، پیچیده است. در خرده‌فروشی صنعت مد، این موضوع پیچیده‌تر هم می‌شود، زیرا صنعتی شلوغ، بی‌ثبات و دائماً متغیر است. سایر خرده‌فروش‌های پوشاک سعی می‌کنند با بهره‌گیری از کمترین قیمت‌ها یا ارسال رایگان خودشان را متمایز کنند؛ اما ما از طریق شخصی‌سازی خودمان را متمایز می‌کنیم. هر «مرسوله‌ی فیکس» (لفظی که خودمان استفاده می‌کنیم)، جعبه‌ای حاوی 5 آیتم پوشاک و اکسسوری‌هایی است که منحصراً برای شما انتخاب شده است. این گزینه‌ها بر اساس اطلاعاتی هستند که شما و میلیون‌ها فرد دیگر به ما داده‌اید – ابتدا در پرسشنامه‌های حجیمی که در هنگام ثبت‌نام پر می‌کنید و سپس بازخوردهایی که پس از هر مرسوله می‌فرستید.

استیچ فیکس 730 میلیون دلار پوشاک را در 2016 و 977 میلیون دلار را در 2017 فروخته است. 100درصدِ درآمد ما مستقیماً از توصیه‌هایمان حاصل می‌شود که محوریت کسب‌وکار ما هستند. ما بیش از دو میلیون مشتری فعال در آمریکا داریم و با بیش از 700 برند همکاری می‌کنیم. هدفمان نیست که چون آن بلوز را خریده‌اید و این کمربند به آن می‌آید، محصولمان را به‌زور قالب کنیم یا یک برند خاص را به خاطر اینکه قبلاً از آن نام برده‌اید تبلیغ نماییم یا از الگوهای جستجویتان بهره بگیریم و به این نتیجه برسیم که احتمالاً دنبال یک پیراهن مشکی هستید – تمامی این فعالیت‌ها نرخ تبدیل اندکی دارند. در عوض با ترکیب داده و یادگیری ماشینی با قضاوت متخصصان انسانی، می‌خواهیم انتخاب‌های شخصی و منحصربه‌فردی را داشته باشیم.

علم داده‌ها در فرهنگ ما تنیده نشده‌اند؛ بلکه خودِ فرهنگمان هستند. ما آن را در قلب کسب‌وکارمان آغاز کردیم، نه اینکه آن را به ساختار پیشین سازمانمان بیفزاییم و الگوریتم‌های کمپانی را پیرامون مشتریان و نیازهایشان ساخته‌ایم. ما بیش از 80 متخصص داده را به کار گرفته‌ایم که اکثریتشان دارای دکترا در رشته‌های کمّی همچون ریاضیات، عصب‌شناسی، آمار و فیزیک نجومی هستند. علم داده‌ها مستقیماً به خودم گزارش می‌دهند و استیچ فیکس بدون آن‌ها وجود نخواهد داشت. به همین سادگی.

این یک داستان ولی (Valley) نیست

ما با استارتاپ‌های معمول در سیلیکون ولی تفاوت داریم. خودم را به‌عنوان یک کارآفرین سریالی در نظر نمی‌گیرم: استیچ فیکس اولین کمپانی است که راه انداخته‌ام. اما تحت تاثیر تجربه‌های خرده‌فروشی و عدم تاثیرپذیری آن‌ها توسط تکنولوژی‌های مدرن در قرن 21ام قرار گرفتم. در سال‌های تحصیلم در استنفورد و در اوایل سده‌ی 2000، در اولین شغلی که به‌عنوان مشاور در گروه پارتنون داشتم، خیلی با خرده‌فروشی‌ها و رستوران‌ها کار کردم. درحالی‌که هر دو صنعت و ارزشی که برای مردم دارند را دوست دارم، اما برایم جالب بود که آن‎ها اساساً هنوز همان تجربیاتی را در اختیار مردم می‌گذارند که در دهه‌ی 70 – یا حتی دهه‌ی 50 – انجام می‌دادند، با اینکه دنیا تا این حد تغییر کرده است. با خودم فکر می‌کردم که آن‌ها چگونه آداپته می‌شوند و دوست داشتم بخشی از آینده‌ی آن‌ها باشم.

در سال 2007 و همان زمانی که آیفون ظاهر شد، از پارتنون جدا شدم تا عضوی از لیدر ونچرز شوم که یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر بود. هنوز هم درباره‌ی خرده‌فروشی فکر می‌کردم. اقتصاد بلاک‌باستر را در دوران ظهور نت‌فلیکس مطالعه می‌کردم. از یک‌سو یک کمپانی قرار داشت که فروشگاه‌های فیزیکی را به تسخیر خود درمی‌آورد؛ از سوی دیگر کمپانی دیگری قرار داشت که بدون فروشگاه، فروش را تحت سلطه‌ی خود درآورده بود. این یک مطالعه موردی عالی است. و دقیقاً می‌توانم زمانی که توازن بر هم خورد را ببینم. از زمانی که نت‌فلیکس به حدود 30 درصد از سهم بازار رسید، فروشگاه بلاک‌باستر در محله تعطیل شد. 70 درصد مشتریان باقی‌مانده با یک تصمیم‌گیری مواجه شده بودند: نت‌فلیکس را بیازمایند یا اینکه مسافت بیشتری را برای تهیه‌ی فیلم طی کنند. تعداد بیشتری از آن‌ها نت‌فلیکس را آزمودند و همین امر فشار بیشتری را به بلاک‌باستر وارد کرد. یک فروشگاه دیگر بسته شد و مشتریان بیشتری با تصمیم آزمودن نت‌فلیکس یا طی مسافت بیشتر مواجه گشتند.

متوجه شدم که اگر سایر خرده‌فروش‌ها در مورد استراتژی خود بازنگری نکنند، به سرنوشت بلاک‌باستر دچار خواهند شد. مثلاً 10 سال دیگر، افراد چطور شلوار جین خود را تهیه می‌کنند؟ می‌دانم که به شکل سنتی نخواهد بود: اینکه به فروشگاه بروند، شلوار جین را از داخل قفسه بردارند و همه را امتحان کنند تا ببینند کدام‌یک مقبول می‌افتد. و به نظرم شرایط با مدل تجارت الکترونیک امروز نیز متفاوت خواهد بود: شما 15 زبانه را در مرورگر خود باز کرده‌اید و به دنبال مشخصات محصول یا نظر سایر خریداران هستید. سپس چند عدد شلوار می‌خرید و آن‌هایی که دوست ندارید را پس می‌فرستید.

آن بخشی از من که عاشقِ داده است، می‌داند که می‌توان از آن برای ایجاد تجربه‌ای بهتر در صنعت پوشاک بهره گرفت. به‌هرحال تناسب و سلیقه تنها تعدادی ویژگی هستند: دور کمر، درز شلوار، جنس، رنگ، جرم، دوام و طرح. این‌ها صرفاً داده هستند. اگر به‌اندازه‌ی کافی از آن‌ها جمع‌آوری کنید، می‌توانید تصور خوبی را درباره‌ی لباس‌های دلخواه افراد داشته باشید.

اما بخش دیگری از من که عاشق لباس است، به عنصر انسانی در خرید توجه می‌کند – حس پیدا کردن چیزی که انتظارش را نداشتید و حس لذت از اینکه آن پوشاک با اندام و بودجه‌ی شما تناسب دارد. فرصتی را برای ترکیب این دو المان – داده و تجربه‌ی انسانی – یافته‌ام تا مدل جدیدی را برای خرید پوشاک بسازم.

یک ایده‌ی بد؟

در ابتدا قصدم این نبود که یک کمپانی را استارت بزنم؛ می‌خواستم به یک استارتاپ بپیوندم که چنین ایده‌ای را دنبال می‌کند. در لیدر، با صدها کارآفرین دیدار کردم، با این امید که بالاخره فرد مناسب را بیابم. این اتفاق نیفتاد. بنابراین در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد ثبت‌نام کردم تا مسیر خطرگریز خود به سمت کارآفرینی را پی بگیرم. از این دو سال برای برنامه‌ریزی و راه‌اندازی کمپانی خودم بهره گرفتم. در فوریه‌ی 2011، شرایط‌نامه‌ای (ترم شیت) را از استیچ فیکس دریافت کردم؛ در ماه آوریل، اولین جعبه‌های فیکس را از آپارتمانم ارسال کردم؛ و در ماه مه فارغ‌التحصیل شدم.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.