استراتژی برای استارتاپ‌ها

به ‌عنوان یک استارتاپ، رپیداس‌او‌اس یک نمونه‌ی ساده و تاثیرگذار بود: تماس‌های اورژانسی را به عصر گوشی هوشمند می‌آورد. سیستم‌های پاسخگویی اضطراری در عصر پیش از موبایل تکامل یافته بودند و به همین دلیل تعداد اندکی از آن‌ها می‌توانستند به‌دقت موقعیت تماس‌گیرنده‌هایی که از گوشی موبایل استفاده می‌کردند را تعیین نمایند که همین امر به زمان پاسخگویی و نتایج پزشکی آسیب می‌رساند. بنیان‌گذارهای رپیداس‌اواس – مایکل مارتین که فارغ‌التحصیل دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است و نیک هورلیک که مهندس ام‌آی‌تی است – روشی را برای انتقال موقعیت‌های گوشی موبایل به سیستم‌های اورژانسی کنونی یافتند که به کمترین انطباق‌پذیری از سوی سایر نقش‌آفرین‌ها در بخش خدمات اضطراری نیاز داشت. پس از جذب سرمایه‌‎های اولیه در رقابت‌های برنامه‌ی کسب‌وکار، مارتین و هورلیک به دوراهی خوردند: چگونه می‌توانند فناوری خود را به بازار ببرند؟

—

خلاصه مقاله استراتژی برای استارتاپ‌ها

مسئله: کارآفرین‌ها به خاطر شتابی که برای ورود به بازار دارند، غالباً اولین استراتژی محتملی که شناسایی می‌کنند را به کار می‌گیرند. در نتیجه، در برابر آن‌هایی که دومین یا حتی سومین حرکتشان را انجام می‌دهند و استراتژی بهتری دارند، شکست می‌خورند.

چرا این اتفاق می‌افتد: در این فضای نوآوری، به‌راحتی می‌توان تحت تاثیر گستره‌ای از فرصت‌های آشکار قرار گرفت. کارآفرین‌ها می‌ترسند اگر زمان زیادی را صرف سبک‌سنگین کردن گزینه‌ها کنند، فرصت تجاری‌سازی را از دست بدهند. تعهدات استراتژیکی که در هنگام حرکت روبه‌جلو انجام می‌دهند، قابلیتشان برای رویگردانی را محدود می‌کنند.

راهکار: استارتاپ‌ها می‌توانند با بررسی چهار استراتژی عمومی ورود به بازار، شانس انتخاب مسیر صحیح را بهبود دهند، چندین نسخه‌ی احتمالی از این استراتژی‌ها را ترسیم کنند و آن موردی که بیشترین انطباق را با ارزش‌ها و انگیزه‌های بنیان‌گذارانشان دارد برگزینند.

—

پاسخ سرراست نبود – در واقع، آن‌ها 4 مسیر احتمالی را شناسایی کردند (بخش «قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی» را مشاهده کنید). آن‌ها می‌توانستند به‌شدت جاه‌طلب شوند و برای جایگزینی کل سیستم‌های پاسخ‌گوی اضطراری تلاش کنند – یک «اوبر برای آمبولانس‌ها» بسازند. آن‌ها می‌توانستند یک استراتژی اختلال کلاسیک را بیازمایند – در ابتدا جوامع محروم نظیر افراد دارای صرع را هدف بگیرند، با این مقصود که بالاخره به سمت گستره‌ی وسیع‌تری از مشتریان توسعه بیابند. آن‌ها می‌توانستند از رقابت مستقیم اجتناب کنند، چه با کمک به سیستم‌های غالب کنونی که عملیاتشان را مدرنیزه کنند – شاید کار با تامین‌کنندگان تجهیزات اورژانس نظیر موتورولا – چه با همکاری با کمپانی‌های بیمه که در نهایت باید هزینه‌ی خدمات آمبولانس را پوشش دهند.

بسیاری از کارآفرین‌ها که در شرایط مبهم کارشان را پیش می‌برند، نگران‌ هستند که این مکاشفه موجب تاخیر در پروسه‌ی تجاری‌سازی شود. بنابراین همان اولین استراتژی عملیاتی که به ذهنشان می‌رسد را برمی‌گزینند و سنجش و برنامه‌ریزی که باید با استراتژی‌سازی دقیق همراه باشد را به تمسخر می‌گیرند. همان‌طور که ریچارد برانسون در گفته‌ای مشهور بیان کرده «در نهایت (مجبورید) بگویید «بی‌خیالش همین رو انجام بده» و سراغ آزمودن آن بروید».

البته اوقاتی هستند که چنین رویکردی جواب می‌دهد. اما معمولاً این آزمون‌های خاص باید نادیده گرفته شوند، حتی وقتی به منابع اندکی نیاز دارند. کارآفرین‌هایی که به اولین مسیر به‌ظاهر خوب سر راهشان متعهد می‌شوند، استارتاپ خود را در معرض آسیب رقبایی قرار می‌دهند که یک مسیر نه‌چندان مشهود اما قدرتمندتر را برای تجاری‌سازی و مشتریان برمی‌گزینند. مثلاً شای آگاسی تقریباً 1 میلیارد دلار را صرف ساخت اکوسیستمی کرد که از «مکان بهتر» پشتیبانی می‌کرد؛ این محصول یک «باطری قابل تعویض» است که در کسب‌وکار ماشین الکتریکی استفاده می‌شود. رویکرد ایلان ماسک که تدریجی‌تر و با مشورت‌های بیشتر پی گرفته شد و به توسعه‌ی یک تسلای یکپارچه‌تر و مطمئن‌تر ختم گردید، یک استراتژی هوشمندانه‌تر به نظر می‌رسد.

و این تنها مشکلی نیست که در فلسفه‌ی اقدام زودهنگام وجود دارد. بنیان‌گذاران وقتی می‌توانند پتانسیل یک ایده را در میان چند استراتژی نشان دهند، از اطمینان و قدرت متقاعد کردن بیشتری در نزد سرمایه‌گذاران، کارکنان و شرکا برخوردار هستند و می‌توانند فرضیات زیرساختی و قدرت آن ایده را تایید کنند.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.