مدیر ذره‌بینیِ مضطرب
در همکاری با شرکت‌ها، مدیران مدام از نگرانی بابت نبود «افراد خودکفا» در تیمشان می‌گویند. اما وقتی تعامل‌های آنها را تحلیل می‌کنم، همچون مدیران ذره‌بینی (Micromanager) رفتار می‌کنند؛ برای نمونه سوالات زیادی می‌پرسند، بیش‌ازحد دربارۀ پیشرفت وظایف کارکنان پرس‌وجو می‌کنند یا توصیه‌های بیش‌ازحدی ارائه می‌دهند. بارها چنین جملاتی را از مدیران خطاب به کارکنان شنیده‌ام: «دوست دارم رهبری کامل این پروژه را در دست بگیری؛ فقط باید ابتدا همه‌چیز را با من هماهنگ کنی.» این پیام‌ها سیگنال‌های متناقضی می‌فرستند. کارکنان سردرگم می‌شوند و با خودشان می‌گویند: «بالاخره متوجه نشدم آیا باید خوکفا عمل کنم یا اجازه بگیرم؟» رهبران مدام نظرشان را عوض می‌کنند: «کارت را شروع کن! نه، صبر کن… دست نگه دار! نه، شروع کن!» با این اوصاف کماکان نمی‌دانند چرا کارها روی غلتک نمی‌افتد.
از نظر تئوری، دهه‌هاست سبک کنترل و فرمان رو به افول است. طبق تحقیقات و تجربیات واقعی، وقتی رهبران کوچ و مشوق کارکنان باشند و به آنها قدرت تصمیم‌گیری بدهند، عملکرد سازمان‌ها بسیار بهتر از حالتی می‌شود که مدام دستور بدهند و به فکر دیسیپلین باشند. بااین‌حال چنین سبکی کماکان رواج دارد، هرچند شدت آن کمتر شده و به‌اندازۀ قبل آشکار نیست. شاید مثل گذشته رهبران به‌صراحت نگویند «این کار را همین الان انجام بده!» بلکه سیگنال‌ها و امواجی با این مضمون می‌فرستند: «من اینجا رئیسم و باید کارها را به شیوۀ مدنظرم انجام بدهی.» (همین گرایش را در روابط عاشقانه و میان والدین و فرزندان هم دیده‌ام؛ اغلب بخشی از این سبک زندگی کاری به زندگی شخصی افراد نیز سرازیر می‌شود). از نظر تئوری، سبک کنترل و فرمان خیلی خوب به نظر می‌رسد: «اگر بتوانم تو را تغییر دهم، پس به خواسته‌هایم می‌رسم… چقدر بهینه!»
مشکل اینجاست که از نظر عصبی، چنین کنترلی پایدار نمی‌‌ماند. مغز انسان برای استقلال طراحی شده است. وقتی کارشناسان مدیریت از مسائلی نظیر حق انتخاب کارمند، برنامۀ کاری انعطاف‌پذیر و صداقت در محیط کار می‌گویند، منظورشان برآورده‌سازی نیاز مغز به استقلال است. برخی نواحی مغز نظیر قشر قدامی-جانبی پیش‌پیشانی و اینسولا، خودانگارۀ هر شخص را می‌سازند؛ احساسی که باعث می‌شود سلایق خودمان را داشته باشیم، انتخاب‌های خودمان را انجام دهیم و از خواسته‌هایمان بگوییم. به‌نظر نمی‌توان با ذات انسان مقابله کرد؛ پس چرا رهبران کماکان به تلاش برای کنترل‌گری ادامه می‌دهند؟ اساساً تلاش یک رهبر برای کنترل دیگران از اضطراب و کمبود اعتمادبه‌نفس خودش نشئت می‌گیرد. هر کسی برای یک مدیر ذره‌بینی کار کرده باشد، اذعان می‌کند این سبک رهبری، اضطراب کارکنان را هم افزایش می‌دهد. این معضل در عصر کنونی حادتر شده است، زیرا تعداد فزاینده‌ای از کارکنان در حال حاضر نیز از اضطراب رنج می‌برند.
وقتی سبک کنترل‌گری خود را تغییر دهید، تحولات معناداری در رفتار زیردستانتان می‌بینید.
در جایگاه محقق و کارشناس بالینی، اثرات استرس مزمن بر مغز و رفتار را دیده‌ام و استرس و آسیب‌های روحی افراد در کسب‌وکارها، جامعه و ارتش را درمان کرده‌ام. در همین راستا مدل «انرژی‌شناسی مغز» را برای ارزیابی برداشت مغز از واقعیت طراحی کرده‌ام. از این طریق می‌توانیم زندگی خود را به‌طرز بهتری برنامه‌ریزی کنیم. اشاره‌ام به انرژی مغز، استعاری نیست؛ کمااینکه برای تحقیقاتم سوژه‌ها را داخل دستگاه ام‌آرآی می‌گذارم. معمولاً اندیشه‌ها و احساساتمان را پدیده‌های انتزاعی و غیرفیزیکی می‌دانیم. اما این‌طور نیست. می‌توان مغز را به‌معنای واقعی کلمه یک ماشین الکتریکی کامل دانست؛ کمااینکه مغز تکانه‌های الکتریکی را تا سرعت 420 کیلومتر بر ساعت از طریق اعصاب می‌فرستد و در هر ثانیه بیش از 100 هزار واکنش الکتروشیمیایی را کاتالیز می‌کند. انرژی مغز تمام واژه‌ها و فعالیت‌هایمان در جایگاه رهبر سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اغلب این فعل‌وانفعالات، نتیجه‌ای جز سبک کنترل و فرمان ندارند. در این مقاله توصیه‌هایی به مدیران ارائه می‌دهم تا با مهار این انرژی، رهبری موثرتر و پایدارتری داشته باشند.
اگر به دیگران دستور دهید مطابق میل شما رفتار کنند و علائق خودشان را نادیده بگیرند، بی‌تردید تیم قدرتمندی نخواهید داشت، زیرا رویکرد شما متضاد با سازوکار طبیعی مغز است. هرچند برخی موقعیت‌ها به سبک کنترل و فرمان نیاز دارد (مانند رزمایش‌های نظامی یا جلوگیری از دویدن کودک به وسط خیابان شلوغ)، اما در اکثر حوزه‌های زندگی این رویکرد به‌ندرت جواب می‌دهد. بی‌‌توجهی والدین به استقلال فرزندان، حس آزادی عمل آنها را از بین می‌برد و اختلاف‌های رایج میان آنها را افزایش می‌دهد. در رابطۀ عاشقانه نیز کنترل و فرمان دربارۀ مسائل به‌ظاهر جزئی –نحوۀ شستن ظرف‌ها یا انتخاب برنامۀ تلویزیونی– فاصله‌های عمیقی میان زوجین ایجاد می‌کند. کنترل و فرمان در محیط کار، رابطۀ میان مدیر و کارمند یا همکاران با یکدیگر را خراب می‌کند. مغز انسان‌ها برای استقلال طراحی شده و «رئیس‌بازی» را دوست ندارد. به مراجعه‌کنندگان می‌گویم کنترل و فرمان مثل جاذبه است: همه‌جا وجود دارد. رهبران به‌ندرت متوجه استفاده از آن می‌شوند، اما روی همۀ کارهای آنها تأثیر می‌گذارد.
برای مشاهدۀ نمونه‌ای از سبک کنترل و فرمان، مسابقۀ پرافت‌وخیز طناب‌بازی را در نظر بگیرید. تاکنون پیش آمده کسی با شما مخالفت کند، اما مدام بر محق بودن خودتان اصرار کنید و او هم به اشتباه شما اصرار داشته باشد؟ آیا تاکنون تلاش کرده‌اید اشتباهش را اثبات کنید؟ یا پیش آمده پرخاشگری منفعل انجام دهید و با او حرف نزنید یا به ایمیل‌‌هایش جواب ندهید؟ در هر کدام از این موقعیت‌ها، سعی می‌کنید طناب را به سمت خودتان بکشید و طرف مقابل هم عکس شما تلاش می‌کند. در روابط درست و سازنده، نمی‌توان با اطمینان از «درست بودن» گفت، مگر اینکه دربارۀ حقایق مشهود و غیرقابل انکار صحبت کنید (در چه روزی از هفته هستیم، جلسه چه ساعتی است و غیره). نکتۀ تأسف‌آور طناب‌بازی این است: هر دو طرف انرژی زیادی می‌گذارند، اما هیچ‌کس به جایی نمی‌رسد. مردم خسته می‌شوند و روابط کمرنگ می‌شود.
اما خوشبختانه می‌توانید این چرخۀ معیوب را به‌سرعت از بین ببرید. سریع‌ترین راه برای پایان دادن به طناب‌بازی چیست؟ طناب را رها کنید. شاید بگویید «چرا من طناب را رها کنم؟ چرا آنها نکنند؟» با رها کردن طناب، انگار مبارزه را رها می‌کنید. تسلیم می‌شوید. باخت را می‌پذیرید. اما این‌طور نیست. زیرا رهبران داوطلبانه طناب را رها می‌کنند.
برای درک علت این تصمیم، طناب‌بازی را در چارچوب رهبری خود بنگرید. مسئولیت شما در جایگاه رهبر، تبدیل چشم‌انداز به حرکت دسته‌جمعی است؛ باید کارکنان را از جایگاه کنونی به موقعیتی برسانید که پتانسیلش را دارند. وقتی همه سرگرم مبارزه با شما باشند، هیچ‌کس از شما تبعیت نمی‌کند. وقتی کارمند حس کند به استقلالش احترام نمی‌گذارید، نیازهایش را نادیده می‌گیرید و برای ایده‌هایش ارزش قائل نمی‌شوید، طناب‌بازیِ خسته‌کننده را با شما آغاز می‌کند. اغلب سبک کنترل و فرمان مقصر است: انسان می‌تواند شیوۀ مدنظرش را کنار بگذارد و کارها را به روش دیگری انجام دهد؛ اما دستور شنیدن را تحمل نمی‌کند.
مارک را در نظر بگیرید. مدیر زیرک شرکت فناوری که خیلی تند حرف می‌زند و شخصیتی شبیه وکلای دادگاه دارد (مارک یکی از مراجعه‌کنندگان واقعی خودم است و به‌خاطر رعایت حریم شخصی، اسمش را تغییر داده‌ام). استراتژی رهبری مارک، بحث با دیگران بود تا سرانجام با او موافقت کنند. اوایل کارش، با همین روش نتیجه می‌گرفت، اما با پیشرفت به پست‌های ارشد در برخی استارتاپ‌های بسیار موفق، اذعان کرد: «اراده و اطلاعات بچه‌ها بیشتر می‌شود.» استراتژی قدیمی مارک یعنی بحث تا زمان تسلیم کردن دیگران، کارایی خود را از دست داده بود. او خاطرنشان می‌کند: «به فکر فرو رفتم. باید خودم را بیشتر ثابت می‌کردم؛ پس تلاش بیشتری انجام دادم تا روش‌های مدنظرم را به دیگران دیکته کنم. مصمم بودم خودم را باهوش‌ترین فرد جمع نشان دهم. اما در اصل دلقکی بیش نبودم.»
از نظر تئوری، دهه‌هاست سبک کنترل و فرمان رو به افول است. طبق تحقیقات و تجربیات واقعی، وقتی رهبران کوچ و مشوق کارکنان باشند و به آنها قدرت تصمیم‌گیری بدهند، عملکرد سازمان‌ها بسیار بهتر از حالتی می‌شود که مدام دستور بدهند و به فکر دیسیپلین باشند. بااین‌حال چنین سبکی کماکان رواج دارد، هرچند شدت آن کمتر شده و به‌اندازۀ قبل آشکار نیست. شاید مثل گذشته رهبران به‌صراحت نگویند «این کار را همین الان انجام بده!» بلکه سیگنال‌ها و امواجی با این مضمون می‌فرستند: «من اینجا رئیسم و باید کارها را به شیوۀ مدنظرم انجام بدهی.» (همین گرایش را در روابط عاشقانه و میان والدین و فرزندان هم دیده‌ام؛ اغلب بخشی از این سبک زندگی کاری به زندگی شخصی افراد نیز سرازیر می‌شود). از نظر تئوری، سبک کنترل و فرمان خیلی خوب به نظر می‌رسد: «اگر بتوانم تو را تغییر دهم، پس به خواسته‌هایم می‌رسم… چقدر بهینه!»
مشکل اینجاست که از نظر عصبی، چنین کنترلی پایدار نمی‌‌ماند. مغز انسان برای استقلال طراحی شده است. وقتی کارشناسان مدیریت از مسائلی نظیر حق انتخاب کارمند، برنامۀ کاری انعطاف‌پذیر و صداقت در محیط کار می‌گویند، منظورشان برآورده‌سازی نیاز مغز به استقلال است. برخی نواحی مغز نظیر قشر قدامی-جانبی پیش‌پیشانی و اینسولا، خودانگارۀ هر شخص را می‌سازند؛ احساسی که باعث می‌شود سلایق خودمان را داشته باشیم، انتخاب‌های خودمان را انجام دهیم و از خواسته‌هایمان بگوییم. به‌نظر نمی‌توان با ذات انسان مقابله کرد؛ پس چرا رهبران کماکان به تلاش برای کنترل‌گری ادامه می‌دهند؟ اساساً تلاش یک رهبر برای کنترل دیگران از اضطراب و کمبود اعتمادبه‌نفس خودش نشئت می‌گیرد. هر کسی برای یک مدیر ذره‌بینی کار کرده باشد، اذعان می‌کند این سبک رهبری، اضطراب کارکنان را هم افزایش می‌دهد. این معضل در عصر کنونی حادتر شده است، زیرا تعداد فزاینده‌ای از کارکنان در حال حاضر نیز از اضطراب رنج می‌برند.
وقتی سبک کنترل‌گری خود را تغییر دهید، تحولات معناداری در رفتار زیردستانتان می‌بینید.
در جایگاه محقق و کارشناس بالینی، اثرات استرس مزمن بر مغز و رفتار را دیده‌ام و استرس و آسیب‌های روحی افراد در کسب‌وکارها، جامعه و ارتش را درمان کرده‌ام. در همین راستا مدل «انرژی‌شناسی مغز» را برای ارزیابی برداشت مغز از واقعیت طراحی کرده‌ام. از این طریق می‌توانیم زندگی خود را به‌طرز بهتری برنامه‌ریزی کنیم. اشاره‌ام به انرژی مغز، استعاری نیست؛ کمااینکه برای تحقیقاتم سوژه‌ها را داخل دستگاه ام‌آرآی می‌گذارم. معمولاً اندیشه‌ها و احساساتمان را پدیده‌های انتزاعی و غیرفیزیکی می‌دانیم. اما این‌طور نیست. می‌توان مغز را به‌معنای واقعی کلمه یک ماشین الکتریکی کامل دانست؛ کمااینکه مغز تکانه‌های الکتریکی را تا سرعت 420 کیلومتر بر ساعت از طریق اعصاب می‌فرستد و در هر ثانیه بیش از 100 هزار واکنش الکتروشیمیایی را کاتالیز می‌کند. انرژی مغز تمام واژه‌ها و فعالیت‌هایمان در جایگاه رهبر سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اغلب این فعل‌وانفعالات، نتیجه‌ای جز سبک کنترل و فرمان ندارند. در این مقاله توصیه‌هایی به مدیران ارائه می‌دهم تا با مهار این انرژی، رهبری موثرتر و پایدارتری داشته باشند.
رها کردن طناب را یاد بگیرید
اگر به دیگران دستور دهید مطابق میل شما رفتار کنند و علائق خودشان را نادیده بگیرند، بی‌تردید تیم قدرتمندی نخواهید داشت، زیرا رویکرد شما متضاد با سازوکار طبیعی مغز است. هرچند برخی موقعیت‌ها به سبک کنترل و فرمان نیاز دارد (مانند رزمایش‌های نظامی یا جلوگیری از دویدن کودک به وسط خیابان شلوغ)، اما در اکثر حوزه‌های زندگی این رویکرد به‌ندرت جواب می‌دهد. بی‌‌توجهی والدین به استقلال فرزندان، حس آزادی عمل آنها را از بین می‌برد و اختلاف‌های رایج میان آنها را افزایش می‌دهد. در رابطۀ عاشقانه نیز کنترل و فرمان دربارۀ مسائل به‌ظاهر جزئی –نحوۀ شستن ظرف‌ها یا انتخاب برنامۀ تلویزیونی– فاصله‌های عمیقی میان زوجین ایجاد می‌کند. کنترل و فرمان در محیط کار، رابطۀ میان مدیر و کارمند یا همکاران با یکدیگر را خراب می‌کند. مغز انسان‌ها برای استقلال طراحی شده و «رئیس‌بازی» را دوست ندارد. به مراجعه‌کنندگان می‌گویم کنترل و فرمان مثل جاذبه است: همه‌جا وجود دارد. رهبران به‌ندرت متوجه استفاده از آن می‌شوند، اما روی همۀ کارهای آنها تأثیر می‌گذارد.
برای مشاهدۀ نمونه‌ای از سبک کنترل و فرمان، مسابقۀ پرافت‌وخیز طناب‌بازی را در نظر بگیرید. تاکنون پیش آمده کسی با شما مخالفت کند، اما مدام بر محق بودن خودتان اصرار کنید و او هم به اشتباه شما اصرار داشته باشد؟ آیا تاکنون تلاش کرده‌اید اشتباهش را اثبات کنید؟ یا پیش آمده پرخاشگری منفعل انجام دهید و با او حرف نزنید یا به ایمیل‌‌هایش جواب ندهید؟ در هر کدام از این موقعیت‌ها، سعی می‌کنید طناب را به سمت خودتان بکشید و طرف مقابل هم عکس شما تلاش می‌کند. در روابط درست و سازنده، نمی‌توان با اطمینان از «درست بودن» گفت، مگر اینکه دربارۀ حقایق مشهود و غیرقابل انکار صحبت کنید (در چه روزی از هفته هستیم، جلسه چه ساعتی است و غیره). نکتۀ تأسف‌آور طناب‌بازی این است: هر دو طرف انرژی زیادی می‌گذارند، اما هیچ‌کس به جایی نمی‌رسد. مردم خسته می‌شوند و روابط کمرنگ می‌شود.
اما خوشبختانه می‌توانید این چرخۀ معیوب را به‌سرعت از بین ببرید. سریع‌ترین راه برای پایان دادن به طناب‌بازی چیست؟ طناب را رها کنید. شاید بگویید «چرا من طناب را رها کنم؟ چرا آنها نکنند؟» با رها کردن طناب، انگار مبارزه را رها می‌کنید. تسلیم می‌شوید. باخت را می‌پذیرید. اما این‌طور نیست. زیرا رهبران داوطلبانه طناب را رها می‌کنند.
برای درک علت این تصمیم، طناب‌بازی را در چارچوب رهبری خود بنگرید. مسئولیت شما در جایگاه رهبر، تبدیل چشم‌انداز به حرکت دسته‌جمعی است؛ باید کارکنان را از جایگاه کنونی به موقعیتی برسانید که پتانسیلش را دارند. وقتی همه سرگرم مبارزه با شما باشند، هیچ‌کس از شما تبعیت نمی‌کند. وقتی کارمند حس کند به استقلالش احترام نمی‌گذارید، نیازهایش را نادیده می‌گیرید و برای ایده‌هایش ارزش قائل نمی‌شوید، طناب‌بازیِ خسته‌کننده را با شما آغاز می‌کند. اغلب سبک کنترل و فرمان مقصر است: انسان می‌تواند شیوۀ مدنظرش را کنار بگذارد و کارها را به روش دیگری انجام دهد؛ اما دستور شنیدن را تحمل نمی‌کند.
مارک را در نظر بگیرید. مدیر زیرک شرکت فناوری که خیلی تند حرف می‌زند و شخصیتی شبیه وکلای دادگاه دارد (مارک یکی از مراجعه‌کنندگان واقعی خودم است و به‌خاطر رعایت حریم شخصی، اسمش را تغییر داده‌ام). استراتژی رهبری مارک، بحث با دیگران بود تا سرانجام با او موافقت کنند. اوایل کارش، با همین روش نتیجه می‌گرفت، اما با پیشرفت به پست‌های ارشد در برخی استارتاپ‌های بسیار موفق، اذعان کرد: «اراده و اطلاعات بچه‌ها بیشتر می‌شود.» استراتژی قدیمی مارک یعنی بحث تا زمان تسلیم کردن دیگران، کارایی خود را از دست داده بود. او خاطرنشان می‌کند: «به فکر فرو رفتم. باید خودم را بیشتر ثابت می‌کردم؛ پس تلاش بیشتری انجام دادم تا روش‌های مدنظرم را به دیگران دیکته کنم. مصمم بودم خودم را باهوش‌ترین فرد جمع نشان دهم. اما در اصل دلقکی بیش نبودم.»
نویسنده
جولیا دی‌گنگی متخصص اعصاب و روان و بنیان‌گذار نوروهلث پارتنرز است. او همچنین کتاب "افزایش انرژی: عصب‌شناسی رهبری با قدرت کنترل احساسات" (انتشارات کسب‌وکار هاروارد، 2023) را نوشته است. این مقاله از همین کتاب اقتباس شده است.
نظرات شما