تحلیل منصب مدیر سـتاد

نویسندگان: دن کیامپا

مدیرعامل‌ها به حمایتی فراتر ازتوان دستیاران اجرایی نیاز دارند

یک مدیرعامل‌ جدید با هدف تحول‌ سازمان، عموماً بخشی از زمان او صرف اصلاح استراتژی و تعیین فرهنگ لازم برای موفقیت می‌شود. همین انتخاب‌ها هدایتگر سایر تصمیمات شخص خواهند شد، ازجمله اینکه چه افرادی به مدیریت ارشد سازمان برسند و برنامه‌ی زمانی رهبران چگونه باشد.

اما اکثر مدیرعامل‌های جدید، توجه اندکی به یک فاکتور کلیدی دارند که می‌تواند تعیین‌کننده‌ی کارآمدی آن‌ها باشد: سیستم مدیریتی که هدایتگر عملیات روزمره‌ی آن‌ها در محل کار است. چنین سیستمی متضمن بهترین بهره‌برداری رهبرها از زمان محدودشان است، دریافت به‌موقع اطلاعات در پروسه‌ی تصمیم‌گیری را تضمین می‌کند و البته تمهیدی می‌اندیشد که بدون نیاز به بررسی مداوم شخص رهبر، پیگیری‌های لازم صورت گیرند. خیلی از مدیرعامل‌های جدید همان سیستم پیشین سازمان را پیش می‌گیرند، بدون اینکه تطابق آن با سبک رهبری یا تحولات اجرایی مدنظرشان را بررسی کنند. درحالی‌که عموماً یک راهکار بهتر در زمینه‏‌ی مدیریت جریان اطلاعات لازم برای موفقیت یک مدیرعامل وجود دارد – و در غالب اوقات، مدیر ستاد (CoS) می‌تواند همین نقش مهم را ایفا کند.


خلاصه ایده

مسئله

مدیرعامل‌ها با فشار کاری هولناکی مواجه هستند. آن‌ها به‌منظور بهره‌گیری از زمان ارزشمندشان به اطلاعات مناسب نیاز دارند تا بتوانند سرعت تصمیم‌گیری خود را افرایش دهند و سرکشی‌های مناسبی بر پروژه‌های تفویض‌شده داشته باشند. یک دستیار اجرایی خوب می‌تواند کمک‌حال آن‌ها در پروسه‌ی برنامه‌ریزی و مدیریت باشد، اما خیلی از مدیرعامل‌ها به حمایت‌های فراتر از این نیاز دارند.

راهکار

خاستگاه شکل‌گیری مسئولیت مدیر ستاد در حوزه‌ی سیاست و پایگاه‌های نظامی بوده، اما هم‌اکنون مدیرعامل‌ها هم بیش‌ازپیش از آن بهره می‌گیرند. مدیر ستاد درجه‌یک می‌تواند نقش یک برج مراقبت پرواز، هماهنگ‌کننده، رابط، میانجی‌گر و حقیقت‌گو، امین قابل اعتماد را ایفا کند.

اجرا

چالش‌های پیش روی سازمان و گستردگی تغییرات مدنظر مدیرعامل، تعیین‌کننده‌ی میزان نیاز هر رهبر به مدیریت ستاد و سطح عملکرد آن هستند.


طی 25 سال حضورم در یک شرکت مشاوره و نرم‌افزار – که ده‌‌ دوازده سالِ آن در نقش رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل سازمان بود – خودم نقش مدیر ستاد را ایفا کرده‌ام. به‌عنوان مشاور و عضو هیئت‌مدیره، به ده‌ها مدیر توصیه کرده‌ام که چنین مسئولیتی را به تیم‌هایشان اضافه کنند و در برخی نمونه‌ها، به آن‌ها کمک کرده‌ام تا ساختار این مسئولیت را تدوین و شخص مناسب برای آن را استخدام کنند.

هرچند هر رهبر باید این مسئولیت را متناسب با نیازهای خودش اصلاح کند، اما مدیر ستاد باید چندین وظیفه‌ی اساسی را مدیریت کند که همگی آن‌ها متمرکز بر افزایش بهره‌وری زمان، اطلاعات و پروسه‌های تصمیم‌گیری هستند. پاتریک ایلوارد، معاون و مدیر ستاد «هورایزن بلو کراس بلو شیلد نیوجرسی»، این مسئولیت را به 5 وظیفه تقسیم می‌کند: ایفای نقش برج مراقبت پرواز برای رهبر و تیم مدیران؛ هماهنگ‏‌کننده‌ی برقراری ارتباط میان جریان‌های کاری که در غیر این صورت در انزوا می‌ماندند؛ یک رابط که ارتباط میان تیم رهبری و سایر اجزای سازمان را برقرار می‌کند؛ یک میانجی‌گر و حقیقت‌گو وقتی رهبر به دایره‌ی گسترده‌تری از دیدگاه‌ها نیاز دارد که فارغ از ملاحظات شخصی ارائه شوند؛ و یک امین قابل اعتماد که فارغ از دستورالعمل‌های سازمانی عمل می‌کند. ایلوارد اشاره می‌کند: «درحالی‌که سایر زیردستان مدیرعامل عموماً بر قلمروهای خودشان تاکید دارند، یک مدیر ستاد خوب نیازهای کل شرکت را در نظر می‌گیرد».

ضمناً خبره‌ترین مدیران ستاد، نقش دستیار مدیرعامل‌ در زمینه‌ی سیاست‌گذاری و سنجش تمامی جوانب را ایفا می‌کنند و مطمئن می‌شوند که این سیاست‏‌ها اجرا خواهند شد. آن‌‏ها مشکلات را پیش‌بینی می‌کنند و حساسیت ویژه‌ای نسبت به مشکلات نیازمندِ دیپلماسی دارند. آن‌ها با اشاره به حفره‌های سیاسی که شاید از نگاه روسایشان دور بمانند، نقش چشم و گوش‌ کمکی آن‌ها را ایفا می‌کنند (علی‌الخصوص اگر رئیسشان به‌تازگی به کمپانی پیوسته باشد). از آن مهم‌تر اینکه مدیر ستاد، با اجازه مطلق مدیرعامل عمل می‌کند – وظیفه‌ای که مستلزم تواضع، جاافتادگی و موقعیت‌سنجی این شخص است.

قطعاً تفاوت‌هایی میان مسئولیت مدیر ستاد و دستیار اجرایی (EA) رهبر وجود دارد.

درجه‌یک‌ترین مدیر ستاد باید یکی از اعضای مجرب تیم رهبری ارشد سازمان باشد، البته بدون رتبه یا حقوقی که یک مدیر عالی سازمان می‌گیرد.

صرف‌نظر از مسئولیت‌های ویژه، یک مدیر ستاد می‌تواند به رهبر سازمان کمک کند تا تاثیرگذاری و بهره‌وری کارش را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. مدیری را در نظر بگیرید که او را جو می‌نامم. جو از سرپرستی واحد فروش ترفیع گرفته و به ریاست یک کمپانی میان‌مقیاس رسیده که به‌تازگی خریداری شده بود؛ یعنی جو هم‌اکنون به رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعاملی گزارش می‌داد که در مجاورت فیزیکی خودش قرار نداشتند و همین امر پیچیدگی‌های سیاسی مسئولیتش را افزایش می‌داد. چند ماه پس از شروع کار، به مشکلات جدی برخورده بود. او خاطراتش را بدین شکل بازگو می‌کند: «خودم نبودم. یک گام ره و به عقب بودم. ساعات کارم بیشتر از همیشه بود، اما باز هم نمی‌توانستم کارها را به‌اندازه‌ی کافی جلو ببرم و وقتم را برای مهم‌ترین مسائل بگذارم».

اما جو از یک مدیر ستاد بهره گرفت – شخصی که سابقه‌ی ایفای همین مسئولیت را در یکی از کمپانی‌های بزرگ‌تر همان صنعت داشت. پس از سه ماه، جو آمادگی بیشتری برای جلسات داشت و مسئولیت‌هایش را با خیال جمع‌تری تفویض می‌کرد (زیرا می‌دانست که این مدیر ستاد، پیگیر اجرای آن وظایف خواهد شد). پس از شش ماه، ارتباطاتش با سازمان بیشتر و شفاف‌تر بودند. شاید رضایت‌بخش‌ترین دستاوردش این بود که وقت بیشتری برای تفکر درباره‌ی تصمیماتش داشت، زیرا مدیر ستاد در نقش معتمدترین مشاور او عمل می‌کرد. جو می‌گوید: «او بهترین شنونده‌ای است که تا کنون برای من کار کرده است. نه اینکه پاسخ صحیح را در اختیارم بگذارد، بلکه گفتگوهای ما موجب تصریح مضاعف پاسخ می‌شوند».

تمامی وظایف اساسی مدیر ستاد، متمرکز بر افزایش بهره‌وری زمان، اطلاعات و پروسه‌های تصمیم‌گیری هستند.

در برخی کمپانی‌‌های بزرگ، زیردستان مدیرعامل هم مدیر ستاد خودشان را استخدام می‌کنند. یکی از مدیران ارشد منابع انسانی، طی 10 سال گذشته و کار در دو سازمان حاضر در 100 کمپانی برتر فورچون، 5 مدیر ستاد استخدام کرده است (پنجمی هنوز هم در کنارش حضور دارد). او می‌گوید: «مشهودترین مزیتش را افزایش اوقات خالی خودم می‌دانم. یک‌سوم زمان بیشتری داشتم و می‌توانستم کارهای بیشتری انجام دهم. یک مزیتِ به همان اندازه مهم هم نقش مدیران ستاد در ساخت یک سیستم منظم بود تا بتوانم تمرکزم را روی مدیرعامل و هیئت‌مدیره‌ام بگذارم و کماکان مطمئن باشم که مسائل روزمره پشت گوش انداخته نمی‌شوند». او مدیریت ستاد را یک مسئولیت چرخشی می‌داند که بین 2 الی 4 سال دوام دارد. این یک مسئولیت خواستنی و مطلوب است، زیرا می‌تواند سکویی برای پرتاب به یک جایگاه بالاتر باشد: سه نفر از مدیران ستاد پیشین او به پست‌های مدیریت ارشد آموزش، سرپرستی جذب/برنامه‌ریزی استعداد و توسعه‌ی رهبری، و مدیریت ارشد دپارتمان حقوق و مزایای سازمان رسیدند.

آیا به مدیر ستاد نیاز دارید؟

خواستگاه مسئولیت مدیر ستاد دولت و پایگاه‌های نظامی است و سابقه‌ی آن به قرن‌ها پیش برمی‌گردد. سیسرون، خطیب و سیاستمدار رومی، از برده‌ای به نام تیرو بهره می‌گرفت که به‌زعم زک بنکستون (زندگی‌نامه‌نویس سیسرون) در نقش منشی، مباشر مالی و استراتژیست سیاست‌های او عمل می‌کرد. کتاب «ناپلئون: یک زندگی» اثر اندرو رابرتس، از نقش حیاتی لوئی-الکساندر برتیه در دوران اوج ناپلئون می‌گوید. ران چرنوف و ژوزف الیسِ مورخ، از نقش الکساندر همیلتون برای جرج واشنگتن می‌گویند که چیزی شبیه به مسئولیت مدیر ستاد را ایفا می‌کرد. نباید این افراد را با منشی شخصی یا آجودان ویژه‌ی رهبرها اشتباه بگیرید. بلکه مشاوران نزدیکشان بودند که مدیریت حساس‌ترین مسائل استراتژیک را بر عهده داشتند و نقش یک امین قابل اعتماد را ایفا می‌کردند


اخیراً مسئولیت مدیریت ستاد در شرکت‌ها نیز رایج‌تر از همیشه شده است. به گفته‌ی تایلر پاریس، مؤلف کتاب «مدیر ستاد: یک شریک استراتژیک که سازمانتان را متحول خواهد کرد»، 68 هزار مدیر ستاد در سازمان‌های غیرنظامی و غیردولتی آمریکا در سال 2015 داشتیم که اکثراً از کمپانی‌های بزرگ بودند. پاریس مشاهده کرد که نیمی از کمپانی‌ها از مدل چرخشی بهره می‌گیرند و افراد مستعد را طی یک دوره‌ی معین (عموماً 2 سال) به این وظیفه می‌گمارند و سپس یک مسئولیت ثابت به آن‏‌ها می‌دهند. در کمپانی‌های فاقد مدل چرخشی نیز افراد عموماً به مدت حداقل 5 سال در مسئولیت مدیریت ستاد می‌مانند.

تمامی مدیران لزوماً به مدیر ستاد نیاز ندارند و چنین مسئولیتی متناسب با فرهنگ تمامی شرکت‌ها نیست. لیزا رایت که مدیر پرسنل ریاست‌جمهوری کاخ سفید در کابینه‌ی جرج بوش بود و بعدها بنیان‌گذار یک شرکت تحقیقاتی متخصص در زمینه‌ی استخدام نیرو برای مشاغل دشوار (ازجمله مدیر ستاد) شد، به سه نشانه‌ی مدیرعامل‌ها اشاره می‌کند که به‌کارگیری مدیریت ستاد به نفعشان تمام خواهد شد: داشتن دغدغه‌ی بهره‌وری، جریان اطلاعات ضعیف که منجر به تصمیم‌گیری کند می‌شود، و صرف زمان بیش‌ازحد روی کش‌وقوس‌ها و پیگیری‌ها. او می‌گوید: «اگر رهبر این‌گونه نارضایتی‌ها را تجربه می‌کند، پس به‌کارگیری یک مدیر ستاد مناسب می‌تواند بهترین راهکارش باشد».

اگر مدیری هستید که می‌خواهید بهره‌وری‌تان را افزایش دهید، این هفت پرسش می‌توانند هدایتگر تصمیمتان در زمینه‌ی به‌کارگیری مدیر ستاد باشند:

  • آیا زمان کافی دارید تا صرف اصلی‌ترین آیتم‌های دستور کارتان‌کنید یا مجبورید با استیصال برای آیتم‌های درجه‌دوم و سوم آن وقت بگذارید؟
  • آیا «فضای خالی» کافی در تقویم برنامه‌هایتان دارید تا فرصت‌های احتمالی آینده را در نظر بگیرید یا بخش عمده‌ی زمان شما صرف واکنش به اتفاقاتی می‌شوند که تا کنون رخ داده‌اند؟
  • در حین تفکر درباره‌ی تصمیماتی که صرفاً خودتان می‌توانید اتخاذ کنید، آیا بهترین اطلاعات موجود در اختیارتان هستند؟ پس از اتخاذ تصمیم، آیا با اطلاعات جدید و غافلگیرکننده‌ای مواجه خواهید شد که باید پیش‌تر در اختیارتان قرار می‌گرفتند؟
  • آیا زیاد پیش می‌آید که آمادگی کافی برای یک جلسه‌ی مهم یا اتخاذ تصمیمات حیاتی را نداشته باشید؟ آیا اطلاعات آن‌قدر زود به دستتان می‌رسند که ابتدا به عواقب کارتان فکر کنید و سپس به سراغش بروید؟
  • آیا مشکلات آن‌قدر زود تشخیص داده می‌شوند تا پیش از آسیب‌رسانی جدی، اقدامات بازدارنده‌ی مناسب را انجام دهید یا عادت دارید که با مسائل غیرمنتظره مواجه شوید؟ وقتی این اتفاق می‌افتد، آیا تعدادی از مدیران ارشدتان هم مثل شما ناآماده هستند؟
  • آیا عوامل سیاسی یا فرهنگی – نظیر مشکلات رابطه‌ای میان زیردستان قدرتمند یا ترفندهای مخرب دپارتمان‌های رقیب علیه همدیگر – مانع پیشرفتتان می‌شوند؟
  • آیا فرهنگتان به‌جای پذیرش روش‌های پیشرفت، مشوق مقاومت در برابر تغییر یا شکل‌گیری سیلوهای منزوی است؟
  • وقتی دستور یک اقدام خاص یا درخواست داده درباره‌ی یک مسئله‌ی بخصوص را می‌دهید، عموماً باید دوباره یادآوری کنید تا جوابتان را بدهند؟ وقتی مدیران می‌گویند که پیگیری خواهند کرد، آیا مطمئن هستید که حتماً این کار را انجام خواهند داد؟

حتی در این موقعیت‌ها هم برخی مدیرعامل‌ها تمایل چندانی برای به‌کارگیری مدیر ستاد ندارند. این امر می‌تواند به خاطر ناآگاهی آن‌ها باشد: وقتی تاکنون عملکرد یک مدیر ستاد ماهر را ندیده‌اید، تصور ارزش‌های حاصل از به‌کارگیری او نیز دشوار خواهد بود. گاهی اوقات این بی‌میلی‌ به خاطر حرف مردم است و رهبر فکر می‌کند که در صورت استخدام مدیر ستاد، او را یک شخصیت سلطه‌جو می‌دانند یا کسی که دوست دارد یک نفر «در رکابش باشد». چنین استنباط‌هایی قابل درک هستند. اما وقتی تحول‌آفرینی در برنامه‌های رهبر سازمان باشد، بهره‌برداری صحیح از مدیر ستاد می‌تواند کار او برای مواجهه با مشکلات احتمالی را ساده‌تر کند.

سازمان‌دهی مسئولیت در تناسب با نیازها

مشاهدات من درباره‌‌ی نحوه‌‏ی تکامل این مسئولیت در سازمان‌های کسب‌وکار، حاکی از سه سطح گوناگون برای آن هستند.

سطح 1

مدیر ستاد سطح 1، عموماً یک دستیار اجرایی است که ترفیع گرفته است. به‌عنوان نمونه می‌توان به سوزان اشاره کرد که یکی از سه دستیار اجرایی مدیرعامل یک شرکت بزرگ در حوزه‌ی انرژی بود و با توجه به جایگاه اندکی بالاتر نسبت به دو دستیار دیگر، به سِمت مدیریت ستاد رسید. هم‌اکنون جایگزینش به‌عنوان دستیار اجرایی ارشد و آن دستیار دیگر، زیر نظر او هستند. او علاوه بر نظارت به برنامه‌ی کاری مدیرعامل و اطمینان از تمرکز او بر مهم‌ترین مسائل، پروژه‌های ویژه‌ی مدیر ارشد مالی و سرپرست منابع انسانی سازمان را هم مدیریت می‌کند. ضمناً مقدمات کارها را آماده می‌کند، پیگیری‌های لازم را انجام می‌دهد و در اکثر جلسات هیئت‌مدیره حضور دارد. سوزان قریب به 20 سال است که در این کمپانی حضور دارد، زیر نظیر سه مدیرعامل مختلف کار کرده و فرهنگش را می‌شناسد. او توانایی خوبی در مهارت‌های مدیریت پروژه دارد، تک‌تک زیردستان مستقیم مدیرعامل به او احترام می‌گذارند و در مسئولیت دستیار اجرایی، بهره‌برداری کافی از توانایی‌هایش صورت نمی‌گرفت.

سطح2

گرِگ یک نمونه‌ی شاخص از مدیر ستاد سطح 2 است. او پس از کسب مدرک دکتری، حضور در برترین دوره‌های MBA و کار در یک کمپانی مشاوره‌ی استراتژی، به‌عنوان مدیر ستاد به یک کمپانی علوم زیستی پیوست که رئیسش مشتری همان شرکت مشاوره بود. گرگ همکاری نزدیکی با مدیران واحدهای توسعه‌ی کسب‌وکار و تحقیق‌وتوسعه در زمینه‌ی پروژه‌های اکتساب و اتحاد دارد و البته با مدیر ارشد منابع انسانی همکاری می‌کند تا استعدادهای علمی مناسب را بیابند. عمده‌ی زمان گرگ صرف مدیریت روابط با شرکای علمی و مطالعه‌ی عوامل تاثیرگذار بر استراتژی کمپانی ازجمله تحقیقات علمی، پیشرفت‌های پزشکی و فعالیت رقبا می‌شود. ضمناً با آژانس‌های قانونی تعامل دارد تا بتواند تاییدیه‌ی محصولات جدید کمپانی را دریافت کند. هرچند هیچ‌یک از اعضای سازمان به گرگ گزارش نمی‌دهند، اما مسئولیت‌های مهم و سبد دائماً متغیری از پروژه‌ها دارد که نیازمند مهارت‌های پیشرفته‌ای هستند.

سطح 3

مدیر ستاد سطح 3 عموماً در سازمان‌های پیچیده و بزرگ یافت می‌شود که نیاز به تحولات استراتژیک، عملیاتی و فرهنگی بزرگ را حس می‌کنند، علی‌الخصوص وقتی رهبر سازمان به‌تازگی منصوب شده باشد. عملکرد این سطح از مدیریت ستاد، بیشترین شباهت را با مدیران ستاد صاحب‌نفوذ در سازمان‌های دولتی و نظامی دارد. به‌عنوان نمونه‌ای از این مدیر ستاد، کارول را مثال می‌زنم.

کارول پس از کسب مدرک اقتصاد، روانشناسی و مدیریت، 12 سال در یک شرکت چندملیتی مشاوره‌ی عملیات و فناوری حضور داشت که تخصص آن در هماهنگ‌سازی اکتساب‌های جدید و مدیریت اتحادها بود. سپس چند سالی در نقش مدیر ستاد رئیس یکی از بخش‌ها و همچنین سرپرست دپارتمان‌های تحلیل و برنامه‌ریزی یک شرکت بین‌المللی کار کرد. در ادامه هم به‌عنوان مدیر ستاد مدیرعامل یک تامین‌کننده‌ی فناوری بزرگ و روبه‌رشد استخدام شد.

در این مسئولیت، مدیریت امور دفتری مدیرعامل و اطمینان از پیگیری برنامه‌ها را به کارول سپرده‌اند – مسئولیتی که شامل مدیریت زمان، جریان اطلاعات تبادل‌شده پیرامون مدیرعامل، و اطمینان از آمادگی همیشگی مدیرعامل و عدم غافلگیری او می‌شود. وظیفه‌ی هماهنگ‌سازی پروژه‌های ویژه و آماده‌سازی فایل ارائه و سایر محتواها برای جلسات هیئت‌مدیره، کنفرانس‌های سرمایه‌گذارها و همایش‌های کارکنان نیز بر عهده‌ی کارول است. او یک واحد مدیریت تحلیل/برنامه را اداره می‌کند و طی همکاری نزدیک با سرپرست‌های استراتژی، ادغام‌واکتساب، منابع انسانی و مرکز نوآوری کمپانی، در روند اتحادها و اکتساب‌ها نیز دخالت دارد. او یکی از اعضای کمیته‌ی مدیریت سازمان است که همین امر، فرصت برقراری رابطه و افزایش مقبولیت نزد سایر زیردستان مستقیم مدیرعامل را فراهم می‌کند. کارول توانسته اعتماد مدیرعامل را جلب کند و به یک مشاور داخلی مهم و «میانجی‌گر» تبدیل شده است که ضمن حفظ بی‌طرفی، دیدگاه‌های هر دو جناح درباره‌ی مسائل پیچیده را منعکس می‌کند.

وظایف سطوح 1 و 2، جدید نیستند؛ صرفاً بیش‌ازپیش متصدیان این وظایف را تحت عنوان مدیر ستاد می‌نامند. اما مسئولیت سطح 3، یک پیشرفت نسبتاً جدید در حوزه‌ی کسب‌وکار است. عمق وظایف کارول و کار بر روی بالاترین اولویت‌ها در هسته‌ی استراتژیک سازمان، وجه تمایز او با مسئولیت‌های سوزان و گرگ است. یک تفاوت دیگر هم وجود دارد: کارول هفته‌ای 2-3 ساعت را صرف جلسات رودررو و خصوصی با مدیرعامل می‌کند و در خیلی از مسافرت‌ها همراه او است (درحالی‌که سوزان و گرگ ماهی 2-3 ساعت جلسه‌ی رودررو با مدیرعامل‌ها دارند و در سفرها همراهشان نیستند).

یک وجه تمایز دیگر، مقصد احتمالی پس از این مسئولیت است. گام بعدی سوزان می‌تواند تصاحب یک منصب مدیریتی در واحد برنامه‌ریزی مالی یا بخش مزایای سازمان باشد. گرگ هم احتمالاً به خاطر تجربیات میدانی به مدیریت یک ناحیه خواهد رسید و سپس می‌تواند به سرپرستی واحد استراتژی یا توسعه‌ی کسب‌وکار برسد. مسیر حرفه‌ای کارول می‌تواند به مناصب رده‌بالا در بخش‌های بازاریابی یا عملیات برسد یا حتی شاید مدیر ارشد عملیات سازمان شود.

نیاز مدیرعامل به مدیر ستاد سطح 1، 2 یا 3 به چندین عامل بستگی دارد. اگر مدیرعامل مربوطه خواهان یک محیط آرام و باثبات، نیازمند کمک در مدیریت زمان و جریان اطلاعات، و یک دستیار اجرایی باتجربه و آماده برای اجرای مسئولیت‌های بیشتر باشد، شاید بهتر است که به سراغ مدیر ستاد سطح 1 برود. یک مدیرعامل تازه‌وارد که با چالش‌های پیچیده‌‌تر – نظیر اجرای یک استراتژی جدید یا تحول فرهنگی در کنار هدایت هم‌زمان نتایج عملیاتی کوتاه‌مدت در یک صنعت بی‌ثبات – مواجه است، احتمالاً بیشترین بهره را از یک مدیر ستاد سطح 3 خواهد برد. اما مدیرعامل‌هایی که موقعیتشان چیزی مابین دو مدیر فوق است و نیازمند مدیریت تحقیق، تحلیل و برنامه هستند، می‌توانند مدیر ستاد سطح 2 را در نظر داشته باشند.

اما ملاحظاتی فراتر از چارچوب وظایف هم وجود دارند.

گاهی مدیر ستاد سطح 2 می‌تواند به‌مرور با افزایش اعتماد و توانایی‌ها و همچنین تعمیق روابط، پیشرفت کند و به وظایف سطح 3 برسد.

هر کدام از سطوح، مستلزم تعدادی توانایی اساسی هستند. یکی از آن‌ها مهارت‌های پیشرفته در زمینه‌ی مدیریت پروژه است: نظم و دیسیپلین، توجه به جزئیات، و پیگیری‌های سرسختانه به‌منظور اطمینان از دستیابی به نتایج صحیح. یک ویژگی دیگر، آگاهی به کسب‌وکار ازجمله درک بازار، رقبا، فناوری و لازمه‌های دستیابی به نتایج عملیاتی پایدار است. سومین توانایی قابلیت درک فشارهای پیش روی رهبر در مسیر تحول کمپانی و شناسایی راهکارهای کاهش این فشارها است. چهارمین توانایی تشخیص مهم‌ترین روابط برای موفقیت برنامه‌های رهبر و کمک به او برای تحکیم همین رابطه‌ها است. نهایتاً مهارت‌های ارتباطی هم حیاتی هستند، زیرا مدیر ستاد باید پیام‌ رهبر را اصلاح کند و مطمئن شود که مخاطبانش به‌درستی آن را درک می‌کنند (به همین دلیل است که بسیاری از مدیران ستاد سازمان‌های دولتی، سابقه‌ی سخنرانی‌نویسی را داشته‌اند).

یک مدیر ستاد خوب می‌تواند مهم‌ترین روابط برای موفقیت برنامه‌های رهبر را تشخیص دهد و کمک‌حال او برای تحکیم همین رابطه‌ها باشد.

رهبران تازه‌وارد به یک کمپانی – چه وظیفه‌ی تحول اساسی سازمان به آن‌ها سپرده شده و چه نشده باشد – توانایی‌های بیشتر از این را هم از مدیران ستادشان می‌خواهند: توانایی تجسم فرهنگ مدنظر مدیرعامل، و آمیزه‌ی همه‌جانبه‌ای از هوش هیجانی، قضاوت، ملاحظه، دیپلماسی و ذکاوت سیاسی که اجازه‌ی تعامل مطمئن‌به‌نفس و متین با زیردستان قدرتمند مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره‌ی سازمان را می‌دهد. به‌واسطه‌ی مسئولیت‌های بیشتر که بر دوش مدیر ستاد سطح 3 قرار دارد، لازم است که فرایند آشناسازی او شامل ارزیابی دقیق فرهنگ سازمان ازجمله شخصیت‌‌های تاثیرگذار و علت تاثیرگذاری، سبک و شخصیت رهبری، و انتظارات هیئت‌مدیره از تحول سازمان شود.

اگر اولین بار است که مسئولیت مدیریت ستاد به چارت سازمان افزوده می‌شود، آماده‌سازی سازمان برای پذیرش آن نیز مهم خواهد بود.

نکته‌ی مهم‌تر، درک سایر زیردستان رهبر از علت به‌کارگیری مدیر ستاد، عوایدش برای آن‌ها و کمپانی، و انتظارات مدیرعامل از آن‌ها برای پشتیبانی از این شخص است. در صورت نادیده‌گیری این مسائل، افزودن مدیر ستاد می‌تواند توازن روابط کاری در اکثر سطوح رده‌‏بالای کمپانی را بر هم بزند – درحالی‌که همواره جایگاه، قدرت و دسترسی از حساس‌ترین مسائل در رده‌های بالای سازمان هستند و باید به‌دقت سنجیده شوند.

دو عامل نهایی، تعیین‌کننده‌ی نقش مفید مدیران ستاد در دفتر مدیرعامل و پیشرفت سازمان هستند. اولاً آیا رهبر تمایل دارد پس از به‌کارگیری مدیر ستاد، روتین‌های کاری خود را تغییر دهد؟ اگر رهبر عادت کرده است که شخصاً نقش مدیریت ستادش را بر عهده گیرد و پس از استخدام یک نفر دیگر هم همان رویه‌های قبلی را پیش بگیرد، حتی استخدام بهترین وردست هم به موفقیت ختم نخواهد شد. ثانیاً آیا رابطه‌ی دونفره‌ی آن‌ها به‌گونه‌ای است که بازخوردهای کارآمدشان را به همدیگر ارائه دهند؟ از همان ابتدا، مدیرعامل باید این قرار را با مدیر ستاد جدیدش بگذارد: اگر او قابلیت ارائه‌ی بازخوردش را ارتقا دهد، مدیرعامل هم با کمال میل و دقت به این نظرات گوش خواهد کرد. رابطه‌ی حاصله می‌تواند موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایتمندی رهبر و زیردستش شود.

همه باید کمک کنند تا بالاترین پتانسیل‌های مدیر ستاد شکوفا شود و مکمل تلاش‌های لازم برای هدایت یک سازمان پیچیده باشد. مدیر ستاد مناسب می‌تواند کمک‌حال رهبرانی باشد که در تلاش برای ارتقای عملکرد خود و سازمانشان هستند.


دن کیامپا دارای سابقه‌ی ریاست هیئت‌مدیره و مدیرعامل، ارائه‌ی مشاوره به مدیرعامل‌ها و هیئت‌مدیره‌ها و نویسنده‌ی 5 کتاب ازجمله «گذارها در رأس: اقدامات لازم سازمان‏ها برای اطمینان از موفقیت رهبران جدید» (به همراه دیوید ل. داتلیچ، وایلی، 2015) و «درست از همان ابتدا: مسئولیت‌پذیری در یک وظیفه‌ی رهبری جدید» (به همراه مایکل واتکینس، انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 1999) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *