اظهارات مدیرعامل ADM دربارۀ گسترش توجه سازمان از کالاها به مصرفکنندگان
وقتی در سال 2014 مدیرعامل آرچر دنیلز میدلند شدم، چشمانداز روشنی برای آیندۀ شرکت خدمات و محصولات کشاورزی یکصدسالۀ خودمان داشتم. سه سال گذشته را مدیر ارشد عملیات ADM بودم و با سایر مدیران برای بهینهسازی و سازماندهی مجدد بخشهای سازمان تلاش کرده بودیم. هدف ما هدایت تمام واحدها بهسوی سرمایهگذاریهای هوشمندانه و نوآوری بود. دیدگاه استراتژیک و قاعدهمندتری دربارۀ سرمایه، هزینهها و نقدینگی داشتیم و وضعیت مالیمان را بهطرز قابل توجهی بهبود داده بودیم. اکنون وقت آن بود تا تمام تمرکزمان را روی یکی دیگر از مهمترین وجوه کسبوکار یعنی مصرفکنندگان بگذاریم.
نمیخواستم تمرکز کسبوکار فقط روی خرید، پردازش و فروش کالاها باشد؛ کمااینکه چنین رویهای موجب آسیبپذیری ما در قبال نوسانات بازار شده بود. بلکه باید محصولات و خدمات غذایی ارزشمندتری ارائه میدادیم، به مشتریانمان نزدیکتر میشدیم و پایگاه گستردهتری برای رشد و تأثیرگذاری میساختیم. باید جدیتر از قبل دربارۀ مشتریان نهایی محصولات ADM میاندیشیدیم –میلیاردها انسان و حیوان در نقاط مختلف دنیا– و خدمات بهتری به آنها ارائه میدادیم.
نه سال بعد، به همین هدف رسیدیم. با سازماندهی مجدد شرکت، آن را به سه بخش تقسیم کردیم: دانههای روغنی و خدمات کشاورزی با وظیفۀ تدارک، حملونقل، خرد کردن و فرآوری غلات و دانههای روغنی؛ فرآوردههای کربوهیدرات با تمرکز بر فرآوری ذرت و گندم به نشاسته، شیرینکننده و مواد اولیۀ محصولات صنعتی و مصرفی؛ در نهایت بخش مواد غذایی با مأموریت توسعه و عرضۀ چاشنیها، ترکیبات اختصاصی و فرمولاسیون مواد غذایی، نوشیدنیها و خوراک حیوانات در کنار فرآوردههای هدفمند برای بهبود سلامت و تندرستی جامعه. اکنون هر سه واحد ما نهفقط کالاهای خام یا فرآوریشده بلکه محصولات متمایزی هم میفروشند. همچنین با شناسایی سه الگوی کلان و بلندمدت –امنیت غذایی، پایداری و تندرستی– تمام تصمیمات استراتژیک، عملیاتی و تخصیص سرمایه را بر اساس این الگوها میگیریم.
چنین تحولی نه رادیکال بلکه حسابشده و هدفمند بوده است. در سال 2019 مأموریت جدید شرکت را معرفی کردیم: «آزادسازی قدرت طبیعت برای افزایش کیفیت زندگی» و اعتقاد داریم تمرکز دهۀ گذشتۀ سازمان بر نوآوری برای مشتریان، ما را به تحقق هدفمان نزدیکتر کرده است.
شرکت دنیل لینسید که بعدها به آرچر دنیلز میدلند تغییر نام داد و اکنون با نام ADM شناخته میشود، کارش را در سال 1902 با ماشین روغنگیری تخم کتان آغاز کرد. طی چند دهۀ بعد، مقرش را به دکاتورِ ایلینوی تغییر داد؛ فرآوری سایر دانههای روغنی و آسیاب گندم و ذرت را شروع کرد؛ انبار غله و شبکههای حملونقل خودش را ایجاد کرد؛ همچنین عملیاتش را به اروپا، مکزیک و آمریکای جنوبی گسترش داد. در حدفاصل سالهای 1965 تا 2005، ADM ظرفیت تولید کالا و شبکههای حملونقلش را گسترش داد و خط تولید اتانول و بیودیزل را هم اضافه کرد.
در سال 2006، مدیرعامل قبلی سازمان، پاتریشیا وورتز، برای حرفهایسازی و بهبود ساختار مدیریتی ADM تلاش کرد. مأموریت پرورش فرهنگ فرایندگرا در سازمان را به او سپردند. ایمنی کارکنان، اخلاقیات، رعایت اصول قانونی و برنامۀ استراتژیک بلندمدت در اولویتهای سازمان قرار گرفت. در این راستا از کمک کارشناسان بیرونی باتجربه نیز استفاده کرد: مدیر منابع انسانی از سیتیگروپ، مدیر مالی از جنرال موتورز و خودم بهعنوان مدیر ارشد عملیات در سال 2011 از داو کمیکال به شرکت آمدیم.
اعضای خانوادهام بیشترشان کشاورز و وکیل در یکی از شهرهای کوچک آرژانتین بودند، اما خودم مهندسی خواندم و عاشق بررسی مشکلات و فرصتها و همکاری با دیگران برای رفع و رسیدگی به آنها بودم. بعد از فارغالتحصیلی از موسسۀ فناوری بوینسآیرس و کار در زمینۀ برنامهنویسی کامپیوتر –چه شغل خوبی هم بود، چون کمکم کرد شناخت بیشتری از طرز فکر خودم و دیگران پیدا کنم– به داو پیوستم. بهتدریج نردبان ترقی را در برزیل و دفتر شرکت در میشیگان طی کردم و بالاخره مدیر بخش عملیات آنجا شدم. همان دوران بود که پَت با من تماس گرفت.
در آن مقطع، ADM با چند چالش مواجه بود: گسترش اینترنت، یکی از مزایای سازمان یعنی دسترسی به اطلاعات فراوان را کمرنگ کرده بود؛ وابستگی زیادی به چرخههای تبادل کالای خود داشت؛ سه واحد سازمان در آن دوران (فرآوری دانههای روغنی، فرآوری ذرت و خدمات کشاورزی) کاملاً مجزا از همدیگر بودند؛ همچنین کارکنان بخشهای مختلف شرکت، تمرکزشان را بر رشد خطوط کسبوکار کنونی –یعنی افزایش فروش فروکتوز، اتانول و روغن ذرت– گذاشته بودند و تمایل چندانی به نوآوری نداشتند. بااینحال شرکت پر از کارکنان متعهد، باهوش و پرانرژی بود. همچنین با توجه به ابعاد و مشتریان بینالمللی سازمان، شرایط خوبی برای بهرهبرداری از فرصتهای امیدوارکننده داشت. فقط باید بازده مالی و عملیات سازمان را بالا میبردیم و تمرکزمان را روی ارزشآفرینی بیشتر برای مشتریان و کاربران نهایی محصولاتمان میگذاشتیم.
وقتی وظایف متعددی دارید، بهتر است آنها را قسمتبندی کنید. برنامههایم برای ADM را در قالب افقهای استراتژیک مجزا چارچوببندی کردم؛ هر کدام از آنها چارچوب زمانی و هدف خودشان را داشتند. اولین هدفم افزایش قدرت مالی سازمان در راستای ارزشآفرینی بود. سپس بازده سرمایه (ROIC) را معیار موفقیت سازمان قرار دادیم؛ بهاینترتیب میتوانستیم از نوآوریهای تدریجی بهسوی تحولات بنیادین برویم.
نمیخواستم تمرکز کسبوکار فقط روی خرید، پردازش و فروش کالاها باشد؛ کمااینکه چنین رویهای موجب آسیبپذیری ما در قبال نوسانات بازار شده بود. بلکه باید محصولات و خدمات غذایی ارزشمندتری ارائه میدادیم، به مشتریانمان نزدیکتر میشدیم و پایگاه گستردهتری برای رشد و تأثیرگذاری میساختیم. باید جدیتر از قبل دربارۀ مشتریان نهایی محصولات ADM میاندیشیدیم –میلیاردها انسان و حیوان در نقاط مختلف دنیا– و خدمات بهتری به آنها ارائه میدادیم.
نه سال بعد، به همین هدف رسیدیم. با سازماندهی مجدد شرکت، آن را به سه بخش تقسیم کردیم: دانههای روغنی و خدمات کشاورزی با وظیفۀ تدارک، حملونقل، خرد کردن و فرآوری غلات و دانههای روغنی؛ فرآوردههای کربوهیدرات با تمرکز بر فرآوری ذرت و گندم به نشاسته، شیرینکننده و مواد اولیۀ محصولات صنعتی و مصرفی؛ در نهایت بخش مواد غذایی با مأموریت توسعه و عرضۀ چاشنیها، ترکیبات اختصاصی و فرمولاسیون مواد غذایی، نوشیدنیها و خوراک حیوانات در کنار فرآوردههای هدفمند برای بهبود سلامت و تندرستی جامعه. اکنون هر سه واحد ما نهفقط کالاهای خام یا فرآوریشده بلکه محصولات متمایزی هم میفروشند. همچنین با شناسایی سه الگوی کلان و بلندمدت –امنیت غذایی، پایداری و تندرستی– تمام تصمیمات استراتژیک، عملیاتی و تخصیص سرمایه را بر اساس این الگوها میگیریم.
چنین تحولی نه رادیکال بلکه حسابشده و هدفمند بوده است. در سال 2019 مأموریت جدید شرکت را معرفی کردیم: «آزادسازی قدرت طبیعت برای افزایش کیفیت زندگی» و اعتقاد داریم تمرکز دهۀ گذشتۀ سازمان بر نوآوری برای مشتریان، ما را به تحقق هدفمان نزدیکتر کرده است.
تاریخچۀ کوتاه
شرکت دنیل لینسید که بعدها به آرچر دنیلز میدلند تغییر نام داد و اکنون با نام ADM شناخته میشود، کارش را در سال 1902 با ماشین روغنگیری تخم کتان آغاز کرد. طی چند دهۀ بعد، مقرش را به دکاتورِ ایلینوی تغییر داد؛ فرآوری سایر دانههای روغنی و آسیاب گندم و ذرت را شروع کرد؛ انبار غله و شبکههای حملونقل خودش را ایجاد کرد؛ همچنین عملیاتش را به اروپا، مکزیک و آمریکای جنوبی گسترش داد. در حدفاصل سالهای 1965 تا 2005، ADM ظرفیت تولید کالا و شبکههای حملونقلش را گسترش داد و خط تولید اتانول و بیودیزل را هم اضافه کرد.
در سال 2006، مدیرعامل قبلی سازمان، پاتریشیا وورتز، برای حرفهایسازی و بهبود ساختار مدیریتی ADM تلاش کرد. مأموریت پرورش فرهنگ فرایندگرا در سازمان را به او سپردند. ایمنی کارکنان، اخلاقیات، رعایت اصول قانونی و برنامۀ استراتژیک بلندمدت در اولویتهای سازمان قرار گرفت. در این راستا از کمک کارشناسان بیرونی باتجربه نیز استفاده کرد: مدیر منابع انسانی از سیتیگروپ، مدیر مالی از جنرال موتورز و خودم بهعنوان مدیر ارشد عملیات در سال 2011 از داو کمیکال به شرکت آمدیم.
اعضای خانوادهام بیشترشان کشاورز و وکیل در یکی از شهرهای کوچک آرژانتین بودند، اما خودم مهندسی خواندم و عاشق بررسی مشکلات و فرصتها و همکاری با دیگران برای رفع و رسیدگی به آنها بودم. بعد از فارغالتحصیلی از موسسۀ فناوری بوینسآیرس و کار در زمینۀ برنامهنویسی کامپیوتر –چه شغل خوبی هم بود، چون کمکم کرد شناخت بیشتری از طرز فکر خودم و دیگران پیدا کنم– به داو پیوستم. بهتدریج نردبان ترقی را در برزیل و دفتر شرکت در میشیگان طی کردم و بالاخره مدیر بخش عملیات آنجا شدم. همان دوران بود که پَت با من تماس گرفت.
در آن مقطع، ADM با چند چالش مواجه بود: گسترش اینترنت، یکی از مزایای سازمان یعنی دسترسی به اطلاعات فراوان را کمرنگ کرده بود؛ وابستگی زیادی به چرخههای تبادل کالای خود داشت؛ سه واحد سازمان در آن دوران (فرآوری دانههای روغنی، فرآوری ذرت و خدمات کشاورزی) کاملاً مجزا از همدیگر بودند؛ همچنین کارکنان بخشهای مختلف شرکت، تمرکزشان را بر رشد خطوط کسبوکار کنونی –یعنی افزایش فروش فروکتوز، اتانول و روغن ذرت– گذاشته بودند و تمایل چندانی به نوآوری نداشتند. بااینحال شرکت پر از کارکنان متعهد، باهوش و پرانرژی بود. همچنین با توجه به ابعاد و مشتریان بینالمللی سازمان، شرایط خوبی برای بهرهبرداری از فرصتهای امیدوارکننده داشت. فقط باید بازده مالی و عملیات سازمان را بالا میبردیم و تمرکزمان را روی ارزشآفرینی بیشتر برای مشتریان و کاربران نهایی محصولاتمان میگذاشتیم.
وقتی وظایف متعددی دارید، بهتر است آنها را قسمتبندی کنید. برنامههایم برای ADM را در قالب افقهای استراتژیک مجزا چارچوببندی کردم؛ هر کدام از آنها چارچوب زمانی و هدف خودشان را داشتند. اولین هدفم افزایش قدرت مالی سازمان در راستای ارزشآفرینی بود. سپس بازده سرمایه (ROIC) را معیار موفقیت سازمان قرار دادیم؛ بهاینترتیب میتوانستیم از نوآوریهای تدریجی بهسوی تحولات بنیادین برویم.
نویسنده
نظرات شما