مدیرعامل لبنیات کابوت از برآورده‌سازی شاخص‌های پایداری می‌گوید

نویسندگان: اد تاونلی

یک دهه پیش وقتی برای اولین بار عبارت «شرکت ب» – یک نشان مخصوص برای کمپانی‌هایی که نه صرفاً به دنبال عواید خود بلکه در پی اهداف والاتر هم هستند – به گوشم خورد، بدبین بودم. در آن زمان که مدیر ارشد مالی لبنیات کابوت، یکی از بزرگ‌ترین کمپانی‌های لبنیاتی ایالات متحده بودم، پرسش‌های بسیار بزرگی در ذهنم ایجاد شدند: آیا این هم صرفاً یک گواهی‌نامه‌ی اجباری دیگر بود؛ مثل نشان «شیر واقعی» و «ورمانت واقعی» که پیش‌تر کسب کرده بودیم؟ آیا مشتریانی که پنیر و سایر محصولاتمان را می‌خرند، اهمیتی به این برچسب جدید می‌دهند؟ این امر چه فشاری به پرورش‌دهندگانمان وارد می‌کند که با توجه به ساختار شرکت ما، در زمره‌ی سهامدارانمان هم جای می‌گیرند؟ کارکنانمان چه فشاری را تحمل خواهند کرد؟ این رویکرد چه هزینه‌ای – ازجمله هزینه‌های اولیه و سالانه – برای ما دارد؟ و چرا باید چنین کمپانی‌هایی را «شرکت ب» بنامند، درحالی‌که می‌توانند «الف» باشند؟ این‌گونه همه‌چیز درجه‌دو به نظر می‌رسد.

روبرتا مک‌دونالد، مدیر ارشد بازاریابی کابوت، کسی بود که این مفهوم را به من معرفی کرد. او توضیح داد که تبدیل شدن به یک شرکت ب، یعنی صرفاً به دنبال سوددهی به سهامداران نباشیم، بلکه محیط زیست و جامعه و کارکنان و مصرف‌کنندگان را هم در نظر بگیریم. باید نمره‌ای بالاتر از یک حد معین در گستره‌ای از معیارهای زیست‌محیطی، اجتماعی و راهبری (ESG) داشته باشیم که توسط بی لب تعیین شده‌اند. بی لب یک بنیاد غیرانتفاعی برای ترویج رشد کمپانی‌های ماموریت‌محور است که در سال 2006 تاسیس شد. برای کمپانی ما، این امر به‌منزله‌ی رعایت این موارد خواهد بود: کاهش اتلاف انرژی و مصرف بهینه‌ی آن توسط پرورشگاه‌ها، کارخانه‌ها و کانال‌های توزیع، و رفتار مناسب با دام‌ها؛ پشتیبانی از شهرها و شهرستان‌هایی که در آن‌ها شعبه داریم؛ فراهم‌سازی یک محیط کار سالم و مزایای منصفانه برای کارکنان؛ و اهمیت قائل شدن برای محصولات و مشتریان سازمان.

روبرتادر آن گفتگو، یادآوری کرد که کابوت هم‌اکنون هم چنین مسائلی را رعایت می‌کند؛ در واقع چند سال پیش بود که با اصرارهای او، اهداف پایداری تصویب شدند و در گزارش‌هایمان می‌آمدند. هرچند می‌گفت که تا آن لحظه تنها حدود 200 کمپانی به جایگاه شرکت ب رسیده‌اند، اما یک استدلال متقاعدکننده ارائه داد که چرا باید به چنین جنبشی بپیوندیم. گفته‌هایش چیزی شبیه به این بود: «این جنبش کاملاً هم‌راستا با ارزش‌هایمان است و در آینده هم اهمیت دوچندانی خواهد داشت. شاید مشتریان بلافاصله آن را درک نکنند، اما بالاخره تمامی شرکت‌ها مجبور خواهند شد که همین مسیر را پیش بگیرند». همچنین (به‌عنوان یک نکته‌ی مهم برای مدیر ارشد مالی)، «می‌توانیم با همین بودجه‌ی کنونی، این ملزومات را برآورده کنیم».

قانع شده بودم. از ریچ استمر که مدیرعامل وقت کمپانی بود، خواستیم به گفتگوی ما بپیوندد و خیلی زود او هم با ما هم‌نظر شد. در همان جلسه تصمیم گرفتیم که به سراغ این هدف برویم. ازآنجایی‌که به هیچ‌ تحول اساسی در رویکردهای کنونی کسب‌وکارمان نیاز نبود، پس الزامی به مشورت با هیئت‌مدیره نداشتیم: هیئتی متشکل از 14 پرورش‌دهنده که توسط همتایانشان انتخاب شده بودند. اما به‌زودی نظر مثبت آن‌ها را هم جلب کردیم و روبرتا و تیمش از یک مدیر با سابقه‌ی کار در حوزه‌ی وکالت خواستند که فرایند را آغاز کند.

دو سال طول کشید تا نمره‌ی خود در تمامی معیارها را ثبت کردیم و برخی موانع قانونی مرتبط با جایگاهمان به‌عنوان یک شرکت تعاونی را پشت سر گذاشتیم. سپس در سال 2012 بود که تحلیلگران استانداردهای بی لب، رسماً نشان شرکت ب را به ما اعطا کردند. خیلی جشن پرهیاهویی نگرفتیم، اما تیم مدیرانمان قدر این موفقیت را می‌دانست. کمپانی ما همواره مصمم به پیگیری کارهای درست بود. بنابراین دریافت این نشان، مهر تاییدی بر ماموریت ما و بخش بزرگی از علت افتخارم به پذیرش مسئولیت مدیرعاملی کابوت در سال 2015 بود.

پذیرش پروژه‌های پایداری در گذر این سال‌ها، چیزهای زیادی به ما آموخت.

ز نظر ما، روبرتا خبره‌ترین فرد سازمان در مسائل ESG بود. درس دوم این بود که پیشگامی نسبت به سایرین، موجب وحشتمان نشود: بهتر است معیارهای هدفمند خود را بشناسید – و در صورت درخواست سهامداران، آن‌ها را در اختیارشان بگذارید – نه اینکه همواره به دنبال دستیابی به آن‌ها باشید. سومین درس درباره‌ی ماهیت موفقیت بود که نه از تقویت برخی گروه‌های خاص؛ بلکه از برآورده‌سازی مصالح همگانی نشات می‌گیرد. برترین مزایا از طریق همکاری حاصل می‌شوند.

تعاون از همان ابتدا

حدود یک قرن پیش و در سال 1919، گروهی از پرورش‌دهندگان کابوتِ ورمانت به یک مشکل برخوردند: میزان تولید شیر آن‌ها بیش از مصرف جامعه‌ی محلی‌شان بود. سپس یک ایده‌ی درخشان به سرشان زد: اگر محصولات مازادشان را جمع می‌کردند و به سایر شهرها می‌فرستادند یا آن‌ها را به محصولات ماندگارتر نظیر کره و پنیر تبدیل می‌کردند و به دست گروه بیشتری از افراد می‌رساندند، می‌توانستند یک درآمد ثابت داشته باشند و آن را میان خودشان تقسیم کنند. بدین ترتیب شرکت تعاونی کابوت متولد شد.

در دهه‌ی 40 بود که گروه آن‏‌ها با حضور 56 پرورش‌دهنده، تشکیلات تولید پنیر را اضافه کرد و با توجه به افزایش ظرفیت حاصل از پرورشگاه‌های بیشتر در دهه‌های 60 و 70، تولید محصولات تخمیری – سرشیر و پنیر کاتیج – را هم آغاز کردند. اما آن کالاها فروش محلی داشتند – طی یک شعاع 40 مایلی و در تعداد اندکی از پیست‌های اسکی و رستوران‌های ورمانت که هیچ‌کدامشان استفاده خود از پنیر کابوت را تبلیغ نمی‌کردند. در اوایل دهه‌ی 80، بالاخره شرکت تعاونی آن‌ها که در آن مقطع متشکل از 500 پرورشگاه بود، بازاریابی خود به گروه‌های خدمات غذایی بوستون را آغاز کرد. اما برای اولین بار در سال 1989 بود که متوجه پتانسیل رشد بسیار بیشتر محصولاتشان شدند.

این شرکت تعاونی با تشخیص کیفیت بهتر پنیر کابوت نسبت به رقبا، تصمیم گرفت وارد عرصه‌ی رقابت در سطح ملی شود، جایی که در سال 1989 عنوان بهترین چدار ایالات متحده را تصاحب کرد. رکود متعاقب کابوت، دستشان برای بازاریابی بیشتر را خالی کرد و نتوانستند خیلی روی این جایزه مانور بدهند، اما شرایطشان در سال 1992 متحول شد آن‌هنگام‌که با اگری-مارک به‌عنوان یک شرکت تعاونی متشکل از 1000 پرورشگاه ادغام شدند. این گروه بزرگ‌تر (که رسماً خود را «پرورشگاه‌های لبنیات خانواده‌ی اگری-مارک» می‌نامید، آن‌هم درحالی‌که هنوز هم خودمان را کابوت می‌نامیم) توانسته بود محصولاتش را به فراتر از ورمانت و بوستون گسترش دهد و آن‌ها را به شمال شرق آمریکا هم می‌فرستاد.

هم‌اکنون تعاونی ما شامل 900 پرورشگاه در یک گستره‌ی جغرافیایی متشکل از مین، ورمانت، نیوهمپشایر، ماساچوست، رود آیلند، کانتیکت و نیویورک است (درحالی‌که خیلی از پرورشگاه‌ها هم به علت عدم پذیرش مسئولیت توسط نسل بعد، تعطیل می‌شوند). هیئت‌مدیره ماهی دو بار جلسه می‌گذارد تا علاوه بر مرور تاکتیک‌ها و استراتژی‌ها، بهترین رویکردها را هم به اشتراک بگذارند. عاشق این بخش از ساختار شرکت‌های تعاونی هستم: اگرچه هر پرورشگاه به‌صورت یک کسب‌وکار مستقل عمل کرده و مواد خام تشکیلات تولیدمان را تامین می‌کند، اما اعضای ما برای منافع گروهی کار می‌کنند. اگر هر جا مسئله‌ای رخ دهد، به‌سرعت حاضر می‌شوند تا از همدیگر پشتیبانی کنند.

اما وقتی تامین‌کننده‌ها سهامدار باشند، می‌توانند تیم مدیریت را در موقعیت‌های دشواری قرار دهند. پرورش‌دهنده‌های ما شیر باکیفیت فراهم می‌کنند؛ بنابراین می‌توانستند به‌گونه‌ای رأی دهند که سودی بالاتر از عرف بازار هم نصیبشان شود. اما می‌فهمند که شرط بقا و رشد بلندمدت شرکت تعاونی، تعیین یک قیمت رقابتی برای محصولات برند است تا جریان تقاضاهای مشتریان قطع نشود.

شخصاً عاشق این هستم که چنین پرورش‌دهندگانی نقش رئیسم را ایفا می‌کنند. می‌دانم سخت‌کوش‌ترین افراد که هر روز از گاوها مراقبت می‌‌کنند و شیرشان را می‌دوشند، باید بیشترین منفعت را از کسب‌وکارمان داشته باشند. خوشحالم که واحدهای تولید، توزیع و بازاریابی تحت نظارت من، یک بازار مطمئن را در اختیار این افراد می‌گذارند. می‌دانم که زیروبم محصولاتمان را می‌شناسند؛ خودشان بهترین فروشندگان ما هستند. و تعهد بلندمدت آن‌ها به حفاظت از زمین، حیوانات و محلی‌ها را تشویق می‌کنم، به اینکه کارگران زیردستشان (شاغل در مزارع و کلیه‌ی بخش‌های کسب‌وکار آن‌ها) را مثل خانواده می‌پندارند و باکیفیت‌ترین شیر و پنیر را در اختیار مشتریانمان می‌گذارند.

در سال 2004 به کمپانی پیوستم و در دومین سال حضورم در آنجا، شرکت تعاونی ضرر کرد. پرورش‌دهنده‌ها هم سال سختی را پشت سر گذاشتند. اگر این اتفاق در کارفرمای قبلی‌ام (آی‌بی‌ام) رخ می‌داد، احتمالش زیاد بود که مدیریت آنجا هزاران کارگر را اخراج کند. اما هیچ‌گاه واکنش پرورش‌دهندگان-مالکان کابوت در جلسه‌ی سالیانه را فراموش نخواهم کرد. یک نفر پرسید: «کارکنان ]کارخانه‌های تولید[ چه شرایطی دارند؟ زیرا می‌دانیم که به‌سختی تلاش کرده‌اند». عملاً هیچ صحبتی از تعدیل نیرو نشد. در انتهای جلسه، تیم مدیران با تشویق ایستاده‌ی حضار مواجه شدند.

تلاش زیاد ما برای پایداری

هرچند کابوت همواره مسائل ESG را سرلوحه‌ی کار خود قرار می‌داد، اما تلاش آگاهانه و خودخواسته‌ی سازمان به سمت پایداری، از اواسط دهه‌ی 2000 آغاز شد. در آن زمان از سِمت معاونت محصولات برند کابوت به معاونت ارشد امور مالی در بخش بازرگانی رسیده بودم که شامل کابوت، پنیر مک‌‌کادام و محصولات آب پنیر اگری-مارک می‌شد. روبرتا ما را گرد هم آورد – ریچارد، من، مدیران تولید، برخی از اعضای تیم خودش و یک مشاور بیرونی – تا یک نشست جدی داشته باشیم.

جلسه را به‌وضوح به خاطر می‌آورم. چیزی نزدیک به 30 گزارش پایداری شرکت‌های مختلف را روی میز انداخت – اسنادی که سالانه توسط کمپانی‌های بزرگ نظیر جنرال‌الکتریک و آی‌بی‌ام و همتایان کوچک‌ترشان نظیر گرین مانتین کافی روسترز (هم‌اکنون یکی از برندهای کیوریگ دکتر پپر ) آماده می‌شوند – و گفت که ما هم باید نمونه‌های مشابهی داشته باشیم: دیگر گزارش‌های صرفاً مالی کفایت نخواهند کرد. توضیح داد که گزارش ESG نباید زیرمجموعه‌ی بازاریابی باشد؛ بلکه یکی از لازمه‌های عملیاتی سازمان است.

کار بسیار دشواری به نظر می‌رسید و در آن مقطع، توزیع‌کننده‌های بزرگ سازمان – والمارت و کاستکو – چنین انتظاری از ما نداشتند. اما در پیش‌نمایش گفتگویی که بعدها درباره‌ی تبدیل شدن به یک شرکت ب داشتیم، روبرتا و آن مشاور بیرونی ترغیبمان کردند که این تصمیم نه یک بار اضافی بلکه یک فرصت مناسب است – یک شانس برای ترسیم پیشاپیش مسیر پیش رو، نه اینکه بالاخره و به‌اجبار دیگران، چنین گزارش‌هایی را ارائه دهیم. همچنین اشاره کردند که نتیجه‌ی نهایی تاثیر چندانی بر هزینه‌های پرورش و تولیدمان نمی‌گذارد؛ زیرا اکثرمان می‌دانستیم که نمی‌توانیم چنین باری را بر دوش مشتریانمان بگذاریم. در واقع به ما کمک می‌‌کرد تا یک کسب‌وکار بهینه‌تر بسازیم که در بلندمدت موجب افزایش سودآوری‌مان می‌شد.

روبرتا همواره فرد آینده‌نگری بود: در سال 1995، افزایش سرسام‌آور تقاضای محصولات ارگانیک را پیش‌بینی کرده بود. هرچند عجله کردیم و خیلی زود این کسب‌وکار را کنار گذاشتیم، اما بازار نشان داد که پیش‌بینی او درست بود. از این رو مجبور شدیم دوباره به سراغ آن بیاییم. بنابراین احتمال می‌دادیم که فشارهای شدید او برای دنباله‌گیری پایداری و گزارش آن نیز صحیح بوده و این بار زمان‌بندی بهتری را انتخاب کرده باشد. کابوت می‌خواست یک سازمان بهتر و شفاف‌تر در همه‌ی زمینه‌ها از رفتار با گاوها و زمین‌ها تا بهبود وضعیت پرورشگاه‌ها، کارخانه‌ها و انتشار آلایندگی کمتر در ترابری محصولات باشد.

در جلسه‌ی سالانه‌ی بعدی، حدود یک ساعت از گسترش جاه‌طلبی‌ها و آموزش این مسائل به اعضا گفتیم. توضیح دادیم که باید توان پاسخگویی به پرسش‌های این‌چنینی مشتریان را داشته باشیم: «این محصول لبنی از کدام پرورشگاه‌ و کارخانه می‌آید و آن‌ها چه ارزش‌هایی را رعایت می‌کنند؟».

پرورش‌دهنده‌های ما یک کمیته‌ی پایداری ساختند که از زمان تشکیل آن، ایده‌های جدید و طرح‌های شدنی و نشدنی برای آینده را بازبینی کرده و به اشتراک گذاشته است. همچنین یک مدیر پایداری منصوب کرده‌ایم که طی همکاری با پرورش‌دهنده‌ها، تمهیدی می‌اندیشد تا بهترین مراقبت‌ها را از حیوانات به عمل بیاورند (از کنترل حیوانات تا تغذیه و آنتی‌بیوتیک آن‌ها)، برای مدیریت زمین‌های خود از رویکردهای دوستدار محیط زیست بهره بگیرند، و اقدامات لازم برای نصب توربین‌های بادی و پنل‌های خورشیدی و گوارنده‌‏ی کود حیوانی را انجام دهند (هم‌اکنون برخی از آن‌ها آن‌قدر انرژی تولید می‌کنند که به‌جای مصرف برق شبکه، انرژی مازادشان را به آن تزریق می‌کنند). مسئول کنونی این منصب، جد دیویس، ردپای کربن و سایر معیارها را رصد و تاثیر هر پروژه‌ی سرمایه‌گذاری پیشنهادی را ارزیابی می‌کند.

صرفاً به چند سال زمان نیاز بود تا نتایج کارمان را مشاهده کنیم. در سال 2009 که کاستکو به سراغمان آمد و از برنامه‌های پایداری‌مان پرسید، می‌توانستیم بگوییم «بله، چنین برنامه‌ای داریم. دوست دارید نمراتمان را ببینید؟». در پی فشار فرزندان سم والتون به هیئت‌مدیره‌ی والمارت مبنی بر درخواست رعایت مسائل ESG توسط تولیدکنندگان، آن کمپانی هم قدردان تعهداتمان به ایفای ملزومات شرکت ب شد (پیش‌تر و در سال 2002، لقب بهترین تامین‌کننده‌ی لبنیات این خرده‌فروش را تصاحب کرده بودیم). هم‌اکنون پنیر ما در تمامی شعب والمارت و کاستکو در آمریکا و در سوپرمارکت‌های جای‌جای کرانه‌ی شرقی آمریکا فروخته می‌شد.

خیلی دوست داشتیم مستقیماً به سراغ انرژی باد یا خورشید برویم، اما فناوری‌های وقت نمی‌توانستند انرژی کافی را برای یک سایت تولید فراهم بیاورند. طرح گاز طبیعی در سال 2015 و با هزینه‌ی بیش از 5 میلیون دلار تکمیل شد، اما 40 درصد کاهش ردپای کربن و صرفه‌جویی سالانه 4 میلیون دلار از آن حاصل گردید، زیرا نفت خیلی گران‌تر شده بود. با افزایش خطوط گازرسانی به کارخانه‌های بیشتر، موفق شدیم تعداد کامیون‌های ترابری خود را هم کاهش دهیم.

شعار «تعدیل، بهره‌برداری مجدد، و بازیافت» را از صمیم قلب پذیرفتیم. به‌عنوان نمونه‌ای دیگر، می‌توانم به رویکردمان برای مدیریت شیر اشاره کنم. پس از گرفتن شیر گاوها، تمهیدی می‌اندیشیم تا از تک‌تک بخش‌های آن بهره بگیریم. یک بخش از آن به پنیر تبدیل می‌شود. آب پنیر باقی‌مانده به کمپانی‌های تولیدکننده‌ی مکمل‌‌های تناسب اندام فروخته می‌شود تا پروتئین وِی تولید کنند، و پرمیت و لاکتوز آن صرف تولید غذای حیوانی می‌شوند. نهایتاً آب باقی‌مانده‌ را تصفیه می‌کنیم تا مجدداً در تشکیلاتمان استفاده شوند. حدود بیست سال پیش، سایر بخش‌های شیر روی زمین‌ها تخلیه می‌شدند و در نهایت به رودخانه‌ها می‌رسیدند. رویکرد کنونی ما سازگاری بسیار بهتری با محیط زیست دارد و به نفع کسب‌وکارمان هم هست.

پیشرفت ما

پس از تصمیم‌گیری برای آغاز پروسه‌ی شرکت ب، می‌دانستیم توان برآورده‌سازی بسیاری از معیارهای شورای نظارت استانداردهای بی لب را داریم. این معیارها به 5 دسته تقسیم می‌شوند: نظارت، محیط زیست، کارکنان، جامعه، و مشتریان (به‌منظور تعیین صلاحیت کمپانی خود به سایت bimpactassessment.net بروید). همچنین می‌دانستیم که تایید صلاحیت کمپانی ما در تمامی حوزه‌ها، یک پروسه‌ی دشوار خواهد بود؛ در برخی حوزه‌ها نظیر رویکردهای تامین‌کنندگان، باید تلاش‌های مضاعفی نسبت به اقدامات وقتمان انجام می‌دادیم.

پس از ارائه‌ی نمرات اولیه‌ی خود به تحلیلگران استانداردهای بی لب، امتیازات کافی برای دریافت عنوان شرکت ب را داشتیم – مجموع امتیازمان 82.4 شد (هرچند فقط اندکی بالاتر از کف 80 امتیازی لازم اما بسیار بالاتر از میانه‌ی نمره‌ی کمپانی‌های ثبت‌نامی بود که به 50.9 می‌رسد) – و این خیلی راضی‌کننده بود. اما هم‌اکنون می‌خواهیم امتیازمان را بالا و بالاتر ببریم. هر دو سال به بی لب بازمی‌گردیم تا پیشرفتمان را گزارش کنیم؛ نمره‌ی کنونی ما 92.7 است. بالاترین نمرات ما در این دسته‌ها هستند: در دسته‌ی کارکنان به خاطر مزایا و پاداش‌ها؛ در دسته‌ی جامعه به خاطر حضور بومی و ایجاد شغل؛ و در دسته‌ی محیط زیست به خاطر ترابری، توزیع و تامین‌کنندگان، و شیوه‌ی بهره‌برداری از زمین و کارخانه و دفتر.

هم‌اکنون حدود 2500 شرکت ب در بیش از 50 کشور داریم و سایت بی لب هرساله بالاترین امتیازها را فهرست می‌کند. پیشگامان حقیقی نظیر پاتاگونیا را در نظر می‌گیریم که در برخی دسته‌ها، 20 الی 25 امتیاز بالاتر از ما دارند و همان‌ها انگیزه‌‌ای برای بهبودمان هستند. رقابت درون‌گروهی سالمی با یکدیگر داریم.

امیدواریم که الهام‌‌بخش سایر کمپانی‌های صنعت غذا شده باشیم تا جا پای ما بگذارند. هنوز هیچ‌کس از بخش لبنیات چنین مسیری در پیش نگرفته، اما می‌دانم که یک شرکت تعاونی دیگر هم در تدارک برای دریافت مجوز است. یونیلیور به‌عنوان مالک بستنی بن اند جری و تولیدکننده‌ی محصولات شوینده‌ی دوستدار محیط زیست با برند سونث جنریشن، این کسب‌وکارها راتبدیل به واحدهای مستقل کرده تا مجوز حضور در فهرست شرکت‌های ب را دریافت کنند. دانون نیز همین کار را برای تعدادی از واحدهای خود انجام داده. بیش از یک سال پیش، یکی از تامین‌کنندگان بن اند جری نزد من آمد تا توصیه‌هایم برای تبدیل شدن به یک شرکت ب را در اختیارش بگذارم. این گروه انگیزه‌ی بالایی داشت، اما نگران بود مبادا نتواند بر برخی موانع معین غلبه کند. 12 ماه بعد موفق شدند.

توصیه‌ام به سایر سازمان‌هایی که خواهان دستیابی به جایگاه شرکت ب – یا تعهد صِرف به پایداری – هستند، چنین است: فقط شروع کنید. توصیه‌ی آن دسته از کارکنان آینده‌‏نگر مبنی بر اهمیت این موضوع را جدی بگیرید. از اولین بودن در صنعت، بخش یا کشور خود نترسید، کمااینکه ایفای نقش اولین سازمان بزرگ برای پای گذاشتن به این مسیر نیز نباید شما را بترساند. تحلیل ردپای کربن و اقدامات لازم برای تعدیل آن را آغاز کنید. با بهره‌برداری مجدد و بازیافت، بهره‌وری سازمان را افزایش دهید. مزایای کارکنان خود را با بهترین محیط‌های کار دنیا مقایسه کنید. و تاثیر سازمانتان بر جوامع و مشتریان را رصد کنید. سپس تمامی این مسائل را با تامین‌کنندگانتان نیز در میان بگذارید تا گروه جدیدی از افراد این ماموریت جلب شوند.

وقتی پرورش‌دهندگانمان را به نیویورک و فروشگاه‌های مواد غذایی نظیر زیبارز می‌بریم و از آن‌ها می‌خواهیم داستانمان – تحت عنوان یک شرکت تعاونی و شرکت ب – را تعریف کنند، خریداران عاشق این کار می‌شوند. آخرین دفعه‌ای که این کار را انجام دادیم، توانستیم طی یک بعدازظهر، به‌اندازه‌ی یک هفته پنیر بفروشیم. برخی می‌گفتند «هیچ‌گاه پنیر دیگری نخواهیم خرید». بنابراین می‌توانیم یک قدرت قیمت‌گذاری خیلی جزئی داشته باشیم: شاید طعم ممتاز (با پشتیبانی بیش از 150 جایزه‌‌ی مرتبط) به‌علاوه‌‌ی یک ماموریت پایدار، توجیهی برای 1 دلار قیمت بیشتر نباشد، اما احتمالاً ارزش ده سنت بیشتر را خواهد داشت. از آن مهم‌تر اینکه موجب افزایش تقاضا و وفاداری مشتریان می‌شود. از سال 2013 به این‌سو، فروش محصولات لبنی ما ده‌ها میلیون پوند افزایش داشته است.

شاید کلیشه‌ای به نظر برسد، اما شرکت تعاونی لبنیات کابوت، سندی برای سازگاری و حرکت دوشادوش هدفمندی و سودآوری است، همان‌ نقشی که پرورش‌دهندگانمان هم ایفا می‌کنند. همگی امیدواریم که جنبش‌های پایداری و شرکت ب، کماکان به رشد خود ادامه دهند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *