مدیرعامل اسلک از انطباق‌پذیری در مواجهه با یک بحران جهانی می‌گوید

نویسندگان: استوارت باترفیلد

به‌عنوان مدیرعامل یک کمپانی که از تاسیس در 2014 به عرضه‌ی سهام در سال 2019 رسیده است، دوره‌های شتاب‌ زیادی را تجربه کرده‌ام. کل تیم اسلک هم همین‌طور بوده‌اند. اکنون یک کمپانی بین‌المللی با بیش از 2 هزار کارمند و بیش از 100 هزار مشترک پولی هستیم، اما هنوز ذهنیت استارتاپی‌مان را از دست نداده‌ایم. دورنمای ما دنیایی است که سازمان‌ها بتوانند صرف‌نظر از اندازه، به چابکی مدنظر دست یابند و خودمان هم رسیدن به چابکی را هدف خویش قرار داده‌ایم.

اما هیچ‌گاه سرعت -و شفافیت تمرکز- ما بیش از مارس سال گذشته نبوده است. پس از آگاهی از ابعاد بحران کووید-19، به این نتیجه رسیدیم که باید از پس دو چالش برآییم: افزایش قابل توجه مطالبات مشتریان، ودورکاری ناگهانی کارکنان.

اولین هفته‌ی ماه مارس، فرق چندانی با هفته‌های پیش نمی‌کرد. به‌دلیل آغاز همه‌گیری در چین و ترس از شیوع بیماری در سایر کشورهای آسیا، پیش‌تر تصمیم گرفته بودیم که دفاترمان در توکیو و اوساکا را تعطیل کنیم. همچنین قرار شد که گردهمایی سالانه و 800 نفره‌ی فروش در حدفاصل 9-13 مارس را آنلاین برگزار کنیم، و مرامنامه‌ی حق انتخاب برای دورکاری و توصیه‌های مربوط به محدودیت مسافرت را به کل کمپانی ابلاغ کردیم. متوجه افزایش جزئی تیم‌های جدید در ژاپن، کره‌ی جنوبی و ایتالیا شدیم؛ منابع گوناگونی ازجمله وبینارها و مشاوره‌های زنده‌ی رودررو را در اختیار شهروندان این کشورها و سایر مناطق تحت تاثیر ویروس گذاشتیم.

اما طبیعی است که در آنِ واحد، عملیات معمول سازمان -عقد قرارداد با مشتری، معرفی ویژگی‌های جدید، استخدام نیرو و…- را هم ادامه می‌دادیم. در روز پنجشنبه 5 مارس، جلسه‌‌ی از پیش برنامه‌ریزی‌شده‌‌ی هیئت‌مدیره در سان‌فرانسیسکو برگزار شد تا برنامه‌های سال مالی جدید ازجمله بودجه‌ها و برآورد‌های مربوط به بخش‌های مختلف کسب‌وکار، استخدام، اجاره‌ی دفاتر جدید و انتشار سود قابل انتظار از سه ماه آتی را به بحث بگذاریم؛ این سومین اعلامیه‌ی سود ما به‌عنوان یک کمپانی عمومی است.

برای درک تفاوت شرایط در آن مقطع، باید بگویم که کال هندرسون (هم‌بنیان‌گذار و مدیر ارشد فناوری اسلک) که به‌تازگی از آسیا برگشته بود، با وجود عطسه و آب‌ریزش بینی، همچنان به‌صورت فیزیکی در جلسه حاضر شد. یکی از اعضای هیئت‌مدیره، به حضور کال اعتراض کرد و گفت که به‌اندازه‌ی کافی این بحران را جدی نمی‌گیریم. او در آن موقع تنها کسی بود که به هشدارها توجه می‌کرد (خوشبختانه کال سرماخوردگی ساده داشت).

چند ساعت بعد مشخص شد که حق با آن عضو هیئت‌مدیره بود. به ما اطلاع دادند که یکی از کارکنانمان در خلیج سان‌فرانسیسکو، از احتمال ابتلایش به ویروس کرونا گفته و خود را قرنطینه کرده است. بلافاصله تصمیم گرفتیم که دفاتر محل رفت‌وآمد آن نیرو را تعطیل کرده و فرایند پاک‌سازی آنجا را آغاز کنیم.

در این میان اخبار حاصله از غرب و شرق اروپا نیز روزبه‌روز بدتر می‌شدند و تماس‌های بیشتری در زمینه‌ی اجرای گسترده‌ی فاصله‌گذاری اجتماعی داشتیم. تنها 24 ساعت بعد و در جمعه‌ی همان هفته، می‌دانستیم که باید علاوه بر دفاتر ژاپن، سایر دفاترمان را هم تعطیل کنیم؛ 16 شعبه در 9 کشور گوناگون.

هرچند به‌هیچ‌عنوان دغدغه‌ی پیشبرد کارهایمان را نداشتیم. به‌نوعی کمپانی اسلک آماده‌ی چنین شرایطی بود: هر روز با این مفهوم زندگی می‌‌کردیم که اسلک، راهکار برقراری ارتباط میان ما است، صرف‌نظر از اینکه در دفتر کار، جاده، خانه یا هر جای دیگر باشیم. اما می‌دانستیم که هزاران کمپانی دیگر هم باید گذار انبوه و سریع به سمت دورکاری را تجربه کنند. و خیلی‌ها – مشتریان کنونی که به سرعت زیرساخت‌های دورکاری‌شان را تقویت می‌کردند و مشتریان آتی که عاجزانه به دنبال همین کار بودند – به کمک ما نیاز داشتند.

هیچ‌گاه انرژی، تمرکز و اراده‌ی کارکنانم طی آن چند هفته‌ی اول را فراموش نمی‌کنم. انگار تمام دستاوردهای مدنظرم برای تیم -درک کامل از هدف، ماموریت‌های مشترک و اهمیت کار سازمان که هر سه الهام‌بخش همکاری واقعی میان اعضا هستند- به طرز اعجاب‌انگیز و به‌صورت خودبه‌خود تحقق یافتند.

البته که همه‌ی ما تا آخر عمرمان این دوران پاندمی را فراموش نخواهیم کرد. و همانند دیگران، من هم نگران عزیزانم هستم، بابت مرگ میلیون‌ها انسان بسیار ناراحتم، سختی‌ها و آشفتگی‌های قرنطینه را تحمل می‌کنم (برخی روزها بیشتر عذاب می‌کشم) و به‌هیچ‌عنوان نمی‌دانم که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد.

اما ما اعضای اسلک، این دوران را با برگذایر جلسه برای کمک به یکدیگر، مشتریان (قدیمی و جدید) و انبوه گروه‌های حاضر در خط مقدم این بحران نیز به یاد خواهیم آورد. در همان ماه (مارس 2020) بود که کمپانی توانست چابکی خود را نشان دهد، همان دستاوردی که می‌خواهیم مشتریانمان نیز به آن برسند. به نظرم داستان ما می‌تواند نکات آموزنده‌ای برای سایر شرکت‌ها و موسسات داشته باشد، نه صرفاً در دوران بحران بلکه در هر برهه‌ای که باید خود را با تغییرات غیرمنتظره وفق دهند، سریع باشند و فرایند توسعه‌ی استراتژیک را پیش بگیرند.

یک گذار بی‌دردسر برای کارکنان

خاستگاه اسلک به تیمی برمی‌گردد که در سال 2002 همکاری خود را -در شرکتی که من هم‌بنیان‌گذارش بودم- آغاز کردند. پس از کنار گذاشتن اولین پروژه‌ی مشترکمان -توسعه‌ی یک بازی گروهی بر پایه‌ی وب- یک ابزار اشتراک‌گذاری عکس به نام فلیکر خلق کردیم که در سال 2005 یاهو آن را خرید.

در سال 2009 بود که هر چهار نفر یاهو را ترک کردیم و هم‌بنیان‌گذار یک کمپانی دیگر شدیم تا یک بازی گروهی دیگر بر پایه‌ی وب بسازیم. هرچند این دفعه تجربه و منابع بیشتری داشتیم، اما بازی ما که گلیچ نام داشت، به‌شدت جاه‌طلبانه بود و نهایتاً اسیر دگرگونی حوزه‌ی فناوری و انتقال سرگرمی‌های این‌چنینی به دستگاه‌های موبایل شد. 3.5 سال وقت صرف آن کردیم، اما مجدداً مجبور شدیم آن را کنار بگذاریم. سپس نرم‌افزاری برای ارتباط میان اعضای تیم در واحدهای مختلف سازمان -از توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، پشتیبانی مشتری و عملیات کسب‌وکار گرفته تا آرتیست‌ها، انیماتورها، نویسنده‌ها و موزیسین‌ها- توسعه دادیم که بسیار امیدوارکننده بود. سرمایه‌ی باقی‌مانده‌ی خود را صرف توسعه‌ی آن کردیم، اپ و پلتفرمش را ساختیم و در اوت 2013، یک نسخه‌ی بتای بسته برای اسلک ساختیم که مخفف عبارت «لیستی جستجوپذیر برای تمامی ارتباطات و اطلاعات» است.

از همان زمان به یک کمپانی در بازار بورس نیویورک تبدیل شده‌ایم که سال گذشته رشد درآمد 57 درصدی تا 630 میلیون دلار داشت و آی‌بی‌ام، تی‌دی آمری‌ترید، گلاکسواسمیث‌کلاین و اوبر ازجمله مشتریانش هستند. به‌سرعت در حال رشد و سرمایه‌گذاری مجدد عواید حاصله هستیم، اما هنوز به سودآوری نرسیده‌ایم. البته سال مالی گذشته (که برای ما در 31 ژانویه‌ی 2020 به پایان می‌رسد) را با 110 هزار مشترک پولی به پایان رساندیم که حدود 900 موردشان بیش از 100 هزار دلار هزینه کردند و هزینه‌کرد 70 نمونه از آن‌ها، به بیش از 1 میلیون دلار رسید. در جلسه‌ی گزارش عواید 12 مارس، همین آمارها را گزارش کردیم. در آنِ واحد، به آینده می‌اندیشیدیم و به دنبال ایده‌هایی درباره‌ی نحوه‌ی تشکیل سازمان‌های تماماً دورکار، بهترین راهکارهای کمک به مشتریان، و نحوه‌ی حفظ ابتکار عمل با گسترش پاندمی و سایه انداختن رکود بودیم.

اولین واکنش ما به این بیماری، حفظ ایمنی و سلامت کارکنانمان بود. خوشبختانه آن کارمند ما که نشانه‌های احتمالی بیماری‌اش موجب اولین تعطیلی دفاترمان شد، هیچ‌ علائم دیگری نشان نداد و به کووید 19 مبتلا نشده بود. از صمیم قلب با تمامی مبتلایان همدردی می‌کنیم. از کادر درمان به خاطر مراقبت از بیماران، محققان بابت تحقیق درباره‌ی درمان‌های احتمالی و تمامی کارکنان خط اول به خاطر تامین غذا و سایر مایحتاج جای‌جای دنیا بسیار سپاسگذاریم.

لزومی نداشت که این اصول را به کارکنان اسلک بیاموزیم یا با تقلا به دنبال ابزارهایی برای برقراری ارتباط از راه دور میان افراد باشیم. آماده بودیم و به‌سرعت دست‌به‌کار شدیم.

به‌عنوان یک سازمان که بر پایه‌ی – و از طریق – یک پلتفرم پیام‌رسان کانال‌محور ساخته شده است و اکثر کارکنانش دانش علمی دارند، مشکلی خیلی خاصی برای گذار به دورکاری نداشتیم. کل کسب‌وکار ما با اسلک اداره می‌شود: ارتباطات و همکاری‌های ما در کانال‌ها انجام می‌شود، و یک کانال مجزا برای هر پروژه، طرح، واحد، تیم، شعبه، مشتری بزرگ، همایش و سایر مسائل داریم. در نتیجه همه می‌دانند که سوالاتشان را در کجا بپرسند، خبرها و گزارش‌های جدیدشان را در کجا ارائه دهند یا چگونه از تصمیمات و نتایج مطلع شوند.

همیشه روی یک فرهنگ ارتباطات قوی و قانونمند حساب می‌کردیم. کلاس‌های «اسلک 101» و «102» عملاً بخشی از فرایند روانه‌سازی نیروهای ما هستند. بنابراین لزومی نداشت که این اصول را به کارکنان اسلک بیاموزیم یا به دنبال ابزارهایی برای برقراری ارتباط از راه دور میان افراد باشیم. آماده بودیم و به‌سرعت دست‌به‌کار شدیم.

در بحران ویروس کرونا، باترفیلد (گوشه‌ی سمت چپ بالا) از طریق ویدئوکنفرانس به مدیران ارشد اسلک متصل می‌شود.

این یک بحران بود و محصولی داشتیم که می‌توانست کمک‌حال افراد برای عبور از آن و پیشبرد امور تیم‌ها یا سازمان‌ها به کارآمدترین شکل ممکن باشد. متوجه شدیم که اکنون فرصت درخشش ما است. همگی یک حس فوریت و اتحاد داشتیم که برایمان جدید بود: اگر امروز این ویژگی را اضافه کنیم، کار فردای کاربرانمان ساده‌تر و بهتر خواهد شد. اگر هم‌اکنون منابع صحیح را فراهم کنیم، هزاران مشتری جدید ثبت‌نام خواهند کرد و در آینده هم همراهمان خواهند ماند. هرچند اعضای فلان گروه تحقیق از هم دور هستند، اما شاید کمک ما به تداوم همکاری‌شان بتواند موجب غلبه‌ی آن‌ها بر ویروس شود.

به‌عنوان یک نمونه‌ی عالی می‌توان به جلسات سازمان اشاره کرد. درنگ، طفره‌روی و نیاز به «تحقیق بیشتر» که موجب موکول شدن تصمیمات از یک جلسه‌ی تکراری به جلسه‌ی بعد می‌شوند، بلافاصله متوقف شدند. اولین گردهمایی همگانی در دوران دورکاری، به‌جای 1 ساعت در 22 دقیقه به پایان رسید. رهبران واحد کسب‌وکار، ارائه‌های طولانی خود را کنار گذاشتند و به‌جای آن، گزارش‌‌های 30 الی 90 ثانیه‌ای درباره‌ی مهم‌ترین مسائل ارائه دادند. از اتاق رخت‌شویی خانه‌ام زنگ می‌زدم، زیرا آنجا سیگنال وای‌فای بهتر بود. وقتی مدیر ارشد بازاریابی‌مان صحبت می‌کرد، دو دخترش ناگهان در قاب دوربین ظاهر شدند. او یک لحظه هم مکث نکرد. هرچند آن لحظه همه خندیدند، اما بعدها آن حرکت را نشانه‌ای واضح از قدرت پذیرش رهبران سازمان در قبال واقعیت‌های جدید جامعه می‌دانستند. مدیر ارشد منابع انسانی که چهار فرزند کوچک داشت و همسرش نیز شاغل بود، خیلی زود به همه اعلام کرد که شرایطش برای جلسات تغییر کرده است: تنها می‌توانست بین ساعت 11 صبح تا 2 بعدازظهر در جلسات شرکت کند. همه‌ی ما مسئولیت‌ها و چالش‌های بیشتری داشتیم؛ باید لزوم انعطاف‌پذیری را می‌پذیرفتیم و این رویه را در پیش می‌گرفتیم. لزومی نداشت که سفت‌وسخت به قوانین پیشینمان پایبند بمانیم. تمرکز ما روی اثرات و نتایج بود.

تیم‌های موفقیت مشتری، پشتیبانی‌های کم‌وبیش 24 ساعته، شخصی و رایگان ارائه دادند، چه برای مشتریان کنونی و چه برای تازه‌واردها که برای نصب محصول ما به کمک احتیاج داشتند. امری که موجب گسترش ابزارهای آموزش آنلاین شد. مدیران ارتباط با مشتریان نیز ایمیل‌هایی به تمامی مشتریان فرستادند، از برنامه‌های تداوم کسب‌وکار گفتند و پرسیدند که در این دوران بحرانی چه کمکی از دستشان برمی‌آید.

کانال‌های جدید اسلک ساخته شدند تا تمامی جریان‌های کاری جدید را مدیریت کنند، ازجمله تغییر برنامه‌ی صدها مصاحبه‌ی حضوری که هم‌اکنون باید با ویدئوکنفرانس برگزار می‌شدند یا طراحی مجدد فرایند روانه‌سازی کارکنان که باید به‌صورت کاملاً از راه دور صورت می‌گرفت. تیم‌های بازاریابی و ارتباطات ما همایش‌های حضوری را به تعویق انداختند و طی کمتر از یک هفته، اولین تبلیغ تلویزیونی ما به‌عنوان یک کمپانی حاضر در بازار سهام را ساختند: یک اعلامیه‌ی خدمات عمومی برای کمک به تمامی گروه‌ها (دانشمندان، پزشکان، دانشگاهی‌ها، محققان، طراحان) که در حال اجرای وظایف خود در دوران کووید-19 هستند.‏

مهندسان زیرساخت و عملیات شبکه‌ی ما نه‌تنها عملکرد صحیح سیستم در 99.99 درصد اوقات از این دوره‌ی پرتقاضا را تضمین کردند، بلکه از برنامه‌های خود برای اصلاح طراحی محصول در 18 مارس گفتند. اعضای تیم تاسیسات که نمی‌توانستند به دفاتر بروند، داوطلبانه در دوره‌های آموزشی شرکت کردند تا بتوانند با پاسخگویی به پرسش‌های کاربران، کمک‌حال تیم خدمات مشتریان باشند.

با توجه به از بین رفتن دغدغه‌های متداول و تعلل‌ها، تصمیماتمان هم سریع‌تر از گذشته اتخاذ شدند. از آن‌هم بهتر اینکه همگی بر اساس یک شعار جدید و تلویحی عمل می‌کردیم: اگر دیدی که فلان کار باید انجام شود، تعلل نکن و انجامش بده. البته شفافیت ذاتی اسلک هم کار ما برای پیشروی با این سرعت و حفظ هماهنگی با دیگران را ساده‌تر کرد.


حقایق و آمارهای مالی

اسلک
سال تاسیس: 2019 (با نام تاینی اسپک)
دفاتر مرکزی: سان‌فرانسیسکو
تعداد کارکنان: +2000
دفاتر جای‌جای دنیا: 16


تمامی این دستاوردها مخصوصا در این شرایط کاملاً جدید و متفاوت، می‌توانند یک موهبت قلمداد شوند، اما استرس‌های خاص خودشان را هم ایجاد می‌کنند. سلامت روان همواره اهمیت دارند، به‌خصوص وقتی در حال عبور از یک بحران هستیم. اگر کارکنان فکر کنند که احتمال تعدیلشان وجود دارد یا فشار کاری زیادی را حس کنند، عملکرد خوبی ندارند.

خوش‌شانس بودیم که لازم نبود کارکنان ما نگران امنیت شغلی‌شان باشند. در عوض به آن‌ها یادآوری می‌کردم که همواره مراقب خودشان باشند. در آغاز دومین هفته از ماه مارس، یک پیام برای دلگرمی به تمامی افراد فرستادم و از اطمینانمان راجع به سلامت مالی سازمان و پتانسیل رشد بلندمدت کسب‌وکار گفتم، و البته اشاره کردم که هیچ برنامه‌ای برای تعدیل نیرو نداریم. در واقع استخدام نیرو در سرتاسر کمپانی را ادامه خواهیم داد (حتی روند استخدام در بخش پشتیبانی مشتریان را سریع‌تر خواهیم کرد) و کماکان حقوق پیمانکارها و کارکنان ساعتی را می‌پردازیم.

در انتهای هفته، یادداشت دیگری فرستادم و کارکنان را تشویق کردم تا اول از همه سلامت خود و خانواده‌شان را در نظر بگیرند. خیلی خوش‌شانس هستم که نامزدی پشتیبان (که او هم‌بنیان‌گذار و مدیر ارشد برند کمپانی‌ خودش است) و دو سگ دارم. اما افرادی را می‌شناختم که مجبور بودند در تعطیلی مدرسه و مهدکودک، خودشان از فرزندان کم‌سن‌وسال خود نگه‌داری کنند و برخی نیز تنها زندگی می‌کردند. این مسئله‌ای نیست که بخواهد در کوتاه‌مدت تغییر کند (تصمیم کنونی ما در زمان نگارش این مطلب، تعطیلی دفاتر در ماه سپتامبر است)، بنابراین مسائلی نظیر تفریح، ورزش، خواب و خوراک خوب اهمیتی دوچندان یافته‌اند. ضمناً خواسته ما این بود که افراد تعارف نداشته باشند و درخواست‌هایشان را مطرح کنند. می‌دانستم که با تمرکز کافی، می‌توانستیم تمامی این اقدامات و حتی اهداف فراتر از آن‌ها را محقق کنیم. و دقیقاً همین اتفاق افتاد.

افزایش تقاضای مشتریان

هرچند رشد تیم‌های جدید و کاربران اسلک در آسیا و ایتالیا، منادی آینده‌ی پیش رو بود، اما هیچ‌کداممان آمادگی کافی برای افزایش تقاضای بین‌المللی در اواسط ماه مارس را نداشتیم. کمپانی‌هایی که پیش‌تر هم تمامی افرادشان اسلک نصب داشتند، هم‌اکنون بیش‌ازپیش از آن استفاده می‌کردند – تعداد پیام‌های هر شخص در هر روز، 20 درصد بالاتر از آمار دوران پیش از بحران بود. رکورد کاربران هم‌زمان ما از 10 میلیون در 10 مارس به 12.5 میلیون در 25 مارس رسید (25 درصد رشد تنها طی دو هفته!) و زمان بهره‌برداری فعال طی روزهای کاری هفته، افزایش یک میلیارد دقیقه‌ای در کل دنیا داشت.

مشتریانی که بین هزار تا 10 هزار کاربر اسلک داشتند، خواهان گسترش آن به 50 هزار کاربر بودند. یک فروشگاه زنجیره‌ای خواربار در آمریکا، حدود 1200 کاربر اسلک داشت و خواهان بسته‌ای بود که طی 72 ساعت آینده، تعداد کاربرانش را به 100 هزار نفر افزایش دهد. آخرین دفعه‌ای که تعداد کاربران مشتری را در این مقیاس افزایش دادیم، 15 ماه طول کشید.

مشتریان جدید بلافاصله خواهان اطلاعات جامع درباره‌ی بسته‌های پیشنهادی بودند. مشتریان کنونی خواهان برنامه‌های آموزشی بیشتر و ویژگی‌های پیشرفته‌تر بودند که همین امر موجب افزایش بیش از سه برابری نرخ نصب اپ شد. هدفمان افزودن 5 هزار مشترک پولی در هر سه ماه بود؛ درحالی‌که در میانه‌های ماه مارس و با گذشت تنها نیمی از اولین سه‌ماهه‌ی سال مالی 2021، 9 هزار مشتری جدید داشتیم.

ما برای آن همه موج جهانی تقاضای عضویت مشتریان که در اوسط مارس دریافت کردیم، آماده نبودیم.
مشتریان ما از 1،000 یا 1000 ناگهان به 50000 افزایش می یافت.

ناگهان انواع و اقسام سازمان‌های کوچک و بزرگ و خصوصی و عمومی، باید در شیوه‌ی پیشبرد امورشان تحول ایجاد می‌کردند. بسیاری از رهبرها تحت فشار بودند تا برنامه‌های گذارشان را توسعه دهند. مدیران در تلاش برای شناسایی راهکارهای مناسب بودند تا بتوانند تیم‌های بی‌تجربه در زمینه‌ی دورکاری را مدیریت کنند. وظیفه‌ی ما بهره‌گیری از تخصص سازمان برای از بین بردن این مشکلات بود و سخت تلاش کردیم تا هدایتگر افراد به‌منظور استفاده‌ی بهتر از اسلک باشیم. تسهیل همکاری میان اعضای تیم‌های کلیدی کنترل کووید-19 ازجمله آژانس‌های دولتی، متخصصان پزشکی، سازندگان تجهیزات، محققان واکسن و دارو، رسانه‌ها و سازمان‌های علمی پوشش‌دهنده‌ی بحران، و نهادهای غیرانتفاعیِ موثر در کاهش درد و رنج این بیماری، برایمان ارزنده است. کماکان نسخه‌های آزمایشی رایگانمان را ارائه می‌کنیم و ویژگی‌های بسته‌های فروخته‌شده به سازمان‌ها، را ارتقا می‌دهیم.

امیدواریم که کاربران اسلک در این دوران بحرانی، ارزش‌های این ابزار را درک کنند و هیچ‌گاه به ایمیل برنگردند. به طور کلی، معتقدم هر کمپانی که بستر نرم‌افزاری لازم برای تحول کسب‌وکارها را بسازد، کار ساده‌تری برای پیشرفت خواهد داشت: تمامی مسائلی که تا همین چند ماه پیش هم به‌شدت دشوار و غیرممکن به نظر می‌رسیدند، به‌اجبار انجام شدند و هم‌اکنون کنترل‌پذیر هستند.

اما تا زمانی که آزمایش‌‌ها گسترده‌تر صورت گیرد و واکسن هم ساخته و توزیع شود، مجبوریم با این پاندمی و پیامدهای وحشتناک آن کنار بیاییم. تعداد مرگ‌ومیرها سرسام‌آور است. هم‌اکنون ده‌ها میلیون نفر بیکار شده‌اند. کسب‌وکارها تعطیل هستند و خیلی‌هایشان هرگز بازگشایی نخواهند شد. اقتصاد کشورها وارد دوره‌ای می‌شود که احتمالاً یک رکود طولانی خواهد بود. نمی‌دانم که چه پیامدهایی نصیب اسلک خواهند شد. شاید تعدادی از مشتریان کنونی ما جدا شوند، به‌خصوص کمپانی‌های کوچک و شرکت‌هایی که در صنعت مسافرت و مهمان‌پذیری فعالیت می‌کنند – هرچند در حال همکاری با متضرر‏ترین شرکت‌ها هستیم تا راهکارهای عملی بیابیم. ممکن است شرکت‌های بزرگ، سختگیری بیشتری نسبت به مخارج جدید داشته باشند و هزینه‌های کنونی‌شان را تعدیل کنند. از یکی از مدیران شنیدم که قرارداد همه‌جانبه‌ی کمپانی آن‌ها با ما در هفته‌ی دوم ماه مارس، آخرین خرید بزرگشان پیش از افزایش سختگیری‌ها بوده.

این پویایی‌های متضاد -افزایش مشهود تقاضای کوتاه‌مدت، توأم با یک آینده‌ی مبهم‌تر برای باقی ماه‌های سال و شاید سال‌های آتی- واقعیت‌های جدیدی است که باید با آن‌ها روبرو شویم. این نکته‌ای است که باید به اطلاع سهامدارنمان برسانیم.

ارتباطات شفاف با سرمایه‌گذار

کمتر از یک هفته پس از آن جلسه‌ی نسبتاً معمولی هیئت‌مدیره در 5 مارس، در نیویورک بودم و مهیای گزارش عواید سازمان می‌شدم. اوضاع خوب به نظر می‌رسید: به‌سرعت رشد می‌کردیم و خود را در جایگاه خوبی نسبت به دیگران ازجمله مایکروسافت تیمز می‌دیدیم که یکی از برجسته‌ترین رقبایمان است. تا غروب 11 مارس با مدیر ارشد مالی و تیم‌های ارتباطات و روابط سرمایه‌گذار سازمان کار کردم و سپس با جمعی از دوستان، به یک رستوران غذاهای دریایی رفتیم تا اسنک و نوشیدنی بخوریم.

بنا به چند دلیل، اتفاقات آن شب را به‌وضوح به خاطر دارم، مخصوصاً اینکه آخرین جلسه‌ی ما در رستوران برای یک مدت نسبتاً طولانی بود. تام هنکس اعلام کرد که تست کووید-19 او مثبت شده است؛ ان‌بی‌ای فصل خود را به تعویق انداخت؛ و رامپ هم منع ورود مسافران تعدادی از کشورها به ایالات متحده را اعلام کرد. ناگهان شرایط به‌گونه‌ای رقم خورد که باید گزارش مالی آماده‌شده برای سود قابل انتظار سازمان را تغییر می‌دادیم. و در موقعیت کنونی که جان میلیون‌ها نفر در معرض خطر بود، عجیب به نظر می‌رسید که بخواهیم به عوامل و موانع اقتصاد کلان بیندیشیم و از آن‌ها بگوییم. طی گفتگوها درباره‌ی لزوم و شیوه‌ی تغییر پیش‌بینی‌های مالی سازمان، به این نتیجه رسیدیم که هیچ سناریوی بینابینی وجود ندارد. اما می‌دانستیم که حتی در صورت متحمل شدن ضربه‌های مهلک، همچنان وضع بهتری نسبت به خیلی از کمپانی‌ها خواهیم داشت. هرچند انتظار رشد سازمان برای نیمه‌ی اول را متعادل‌تر کردیم و از افزایش ابهامات بازار گفتیم، اما بدون ذره‌ای تردید، کماکان همان ادعاهای مدنظرمان را ارائه دادیم.

به‌زودی باید یک تصمیم دیگر هم می‌گرفتیم.

به نظر می‌رسید که پاندمی مانع سازمان برای دنبال کردن این هدف مالی شود؛ با خودمان می‌گفتیم، چقدر بد که پیش از خراب شدن اوضاع بازار، این کار را انجام ندادیم. اما متوجه شدیم که حتی در همین اوضاع خراب هم می‌توانیم اهداف مالی سازمان را دنبال کنیم و باید این کار را انجام دهیم. به‌عنوان کسی که بیش از چند بحران مالی و فناوری را پشت سر گذاشته، آموخته‌ام که هر زمان فرصتش وجود داشت، سرمایه انباشته کنم، حتی اگر به آن نیاز نداشته باشم. به‌ندرت پیش می‌آید که از این کار پشیمان شوید. در صورت خشک شدن منابع، می‌توانید از همین ذخایر بهره بگیرید و برتری قابل توجهی کسب کنید: امکان اکتساب سازمان‌های دیگر وجود خواهد داشت، و می‌توانید روی نیروهای جدید، بازاریابی یا زیرساخت‌ها سرمایه‌گذاری کنید، آن‌هم در شرایطی که دیگران قادر به این کار نیستند.

یک کانال اسلک چندسازمانی با بانک‌های سرمایه‌گذاری مورگان استنلی و گلدمن ساکس ساختیم و به‌جای رودشوی حضوری، با سرمایه‌گذارهای بالقوه تماس ویدئویی گرفتیم. تقاضا آن‌قدر زیاد بود که میزان عرضه را به 750 میلیون دلار افزایش دادیم، اما همچنان نسبت تقاضا به عرضه‌ی بالایی داشتیم. این خیلی راضی‌کننده بود. در یک دوران بسیار آشفته وارد بازار اوراق قرضه شدیم و نتیجه‌ی بسیار خوبی گرفتیم.

آینده

همیشه به این جمله‌ی معروف اعتقاد داشتم که «هیچ‌گاه نگذار یک بحران هدر برود» و طی بحران کنونی، سعی کردم مشوق تیم مدیران، کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران اسلک باشم تا آن‌ها هم چنین نظری را بپذیرند. کووید-19 فرصتی برای ما و دیگران ساخته تا چابک‌تر شویم، تغییراتی که پیش‌تر ترسناک به نظر می‌رسیدند را اجرا کنیم، تصورمان نسبت به فرهنگ سازمان را تغییر دهیم، تجدیدنظرهایی درباره‌ی بهره‌وری و برنامه‌های کاری سازمان داشته باشیم، از اشتباهات درس بگیریم و سریعاً تصحیحشان کنیم، و مهیای رشد آینده شویم. شاید از همه مهم‌تر، تمرکز مجدد اسلک بر محوری‌ترین هدف سازمان باشد؛ کمک به مشتریان به‌منظور پیشبرد بهتر و بهینه‌تر امور کاری.

فراتر از هر چیز، رهبران حاضر در دوره‌ی کنونی باید یادآور مهم‌ترین مسائل به کارکنانشان باشند، بر اساسی‌ترین اصول و اهداف و ماموریت‌های سازمان‌‌ها و پیامدهای احتمالی‌شان تاکید کنند، و قدردانی مداوم خود از سخت‌کوشی سازمان بابت اجرایشان را به زبان بیاورند. همان‌طور که در نامه‌ی 12 مارس به کارکنان اسلک نوشتم، «می‌توانیم با عبور از این بحران، قدرتمندتر از گذشته بازگردیم… آنگاه به عقب می‌نگریم و تغییر باورهایمان نسبت به توانایی‌های گروه را مشاهده خواهیم کرد… تک‌تک اقدامات شما اهمیت دارند. شدیداً به این کمپانی و همه‌ی شما افتخار می‌کنیم. پیش به سوی آینده!».

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *