راهنمای مدیرعامل‌ها برای بازنشستگی

نویسندگان: بیل جرج

آگاهی از زمان مناسب برای ترک سازمان – و برنامه‌ریزی برای آینده

در 1 اکتبر 2018 و وقتی لوید بلنک‌فاین در تدارک بازنشستگی از سِمت مدیرعاملی و ریاست هیئت‌مدیره‌ی گلدمن ساکس بود، یک نامه‌ی تکان‌دهنده‌ خطاب به کارکنان خود نوشت و تردیدهای خود را ابراز کرد. بلنک‌فاین که به‌تازگی 64 ساله شده بود، در نامه‌ی خود نوشت: «تصور رفتن همیشه برایم سخت بود. در بحبوحه‌‌ی شرایط سخت، نمی‌توانید سازمان را ترک کنید. و در شرایط بهتر هم تمایلی به ترک سازمان ندارید. هرچند امروز هم تمایلی به ترک گلدمن ساکس ندارم، اما… به نظرم زمان مناسبی برای وداع با شما است».

زمان‌بندی صحیح برای بازنشستگی، یکی از اصلی‌ترین بخش‌های مسئولیت هر مدیرعامل است- و دشوارتر از آن است که به نظر می‌رسد. برای رهبرانی که دهه‌ها وقت خود را صرف دستیابی به اوج حرفه‌‌ی کاری‌شان کرده‌اند- و با توجه به قدرت، مزایا و پرستیژ حاصل از این مسئولیت- بازنشستگی ممکن است اندیشه‌ی هولناکی باشد. عزت نفس آن‌ها عموماً پیوند نزدیکی با کارشان دارد و دغدغه‌های این مسئولیت، همه چیز آن‌هاست: چطور می‌توانم همچنان فرد موثر و شایسته‌ای بمانم؟ آیا اگر این مسئولیت را برعهد ه نداشته باشم دیگران همچنان برایم ارزش و احترام قائل خواهند شد؟ با عدم حضورم در دفتر سازمان، باید کجا زندگی کنم؟ از وقتم چگونه استفاده کنم؟ بدون سازمان تحت هدایت خود، چطور می‌توانم تاثیر مثبتی بر جای بگذارم؟

با توجه به هفته‌ی کاری مدیرعامل‌ها که به 70-80 ساعت می‌رسد، محال است که پاسخ روشنی به پرسش‌های فوق داشته باشند یا احتمالات و خوشی‌های پس از بازنشستگی‌شان را تجسم کنند. حس آن‌ها درباره‌ی کناره‌گیری از شغل، شبیه به پریدن از روی صخره است. بدون پاسخگویی به پرسش‌های فوق، بسیاری از مدیرعامل‌ها بیش‌ازحد در مسئولیت خود می‌مانند. درحالی‌‌که این تصمیم میراث خود و سازمانشان را به خطر می‌اندازد.

مدیرعامل‌های بازنشسته می‌توانند با حفظ اشتیاق و تعهد خود، زمان کافی در اختیار جانشین‌های خود بگذارند تا برنامه‌های مدنظرشان را توسعه دهند.

بیش از 25 سال را صرف کش‌وقوس با این مشکلات- و کمک به دیگران برای تأمل بر آن‌ها- کردم. در سال 2001 و در سن 58 سالگی، مسئولیت مدیرعاملی مدترونیک را پس از 10 سال ترک کردم- در زمان انتصابم به این مسئولیت، این محدودیت زمانی را برای مدیرعامل سازمان تعیین کردند. در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و دوره‌های آموزشی خود برای مدیرعامل‌ها، از دوران مسئولیت یک رهبر، یافتن زمان مناسب برای ترک سازمان و بازسازی زندگی شخصی و حرفه‌ای فرد پس از ترک این مسئولیت حرف می‌زنیم. با توجه به سابقه‌ی حضورم در هیئت‌مدیره‌ی تعداد زیادی از سازمان‌ها، مداخله‌ی مستقیمی در مشاوره به مدیرعامل‌ها داشته‌ام تا استراتژی‌های خروج و برنامه‌های پس از بازنشستگی‏‌ خود را تدوین کنند. جدای از سوابقم در هیئت‌مدیره‌ها، مشاور غیررسمی بیش از دو دوجین مدیرعامل دیگر بوده‌ام که در هنگام مواجهه با این نقاط عطف، به من مراجعه کردند.

در سخنانم مدیرعامل‌ها را تشویق می‌کردم تا در اوج خداحافظی کنند، نه اینکه بیش‌ازحد منتظر بمانند و پس از کسادی اوضاع کسب‌وکار، خطر اخراج توسط هیئت‌مدیره را به جان بخرند. مدیرعامل‌هایی که تمایلی به بازنشستگی ندارند، کار هیئت‌مدیره‌ها را دشوارتر می‌کنند. بدون یک جدول زمانی شفاف، کار دشواری برای سازمان‌دهی جانشین‌های داخلی و پیروی از یک فرایند جانشینی منظم خواهیم داشت. مدیرعامل می‌تواند با کناره‌گیری در زمان مناسب، زمان و فضای لازم برای تفکر را داشته باشد و سپس مسئولیت‌های جدیدش را بپذیرد.

یک نمونه‌ی قابل توجه از مشکلات ناشی از عدم کناره‌گیری به‌موقع یکی از مدیرعاملان، جنرال الکتریک است.

طی حضور طولانی‌مدت ایملت، ارزش سهامدار جنرال الکتریک 73 درصد افت کرد، درحالی‌که متوسط افزایش ارزش سازمان‌های مشابه در داوجونز به 179 درصد می‌رسید. دورانی بود که دانشکده‌های کسب‌وکار، جنرال الکتریک را الگوی جانشینی مدیرعامل می‌دانستند و آن را مطالعه می‌کردند. اما هم‌اکنون نقش یک آینه‌ی عبرت در زمینه‌ی مدیریت نادرست این فرایند را ایفا می‌کرد که عمده دلیل آن را می‌توان به ناتوانی ایملت در تعیین زمان مناسب برای خروج از سازمان نسبت داد.

اگرچه هر مدیرعامل شرایط خاص خودش را دارد، اما نسخه‌های گوناگون این تصمیم- چه زمانی برای کناره‌گیری مناسب‌تر است و آینده‌ام چه می‌‌شود؟- گریبان تمامی شاغلان در تمامی سطوح را می‌گیرد. این مقاله تمرکزش را بر موقعیت‌های منحصربه‌فرد پیش روی مدیرعامل‌ها می‌گذارد، اما بخش‌‌هایی از این فرایند را می‌توان به تک‌تک افرادی توصیه کرد که وارد آخرین دوره‌ی حرفه‌ی خود می‌شوند.

زمان‌بندی صحیح

تفکر درباره‌ی موعد آغاز بازنشستگی و نحوه‌ی گذران این دوران طولانی، مسئله‌ی نسبتاً جدیدی است. یک نسل پیش که اکثر مردم حدود هفتادسالگی فوت می‌کردند، یک پاسخ ساده برای این پرسش وجود داشت: بازنشست شوید و به فلوریدا بروید تا از آب‌وهوای گرم و بازی گلف لذت ببرید. اما امروزه و با توجه به افزایش متوسط عمر افراد به 80 و 90 سال، امکان دارد دوران بازنشستگی افراد تا چند دهه هم به طول بینجامد، بنابراین تعیین برنامه‌های این دوره از زندگی دشوارتر خواهد بود و گزینه‌های گسترده‌تر و جذاب‌تری پیش رویمان قرار دارند.

اریک اریکسون در نظریه‌ی توسعه‌ی روانی-اجتماعی، دوره‌ی اواخر میان‌سالی را موعد فرا رسیدن سن بازنشستگی افراد و دوراهی آن‌ها میان زایندگی و ایستایی می‌داند. زایندگی شامل اشاعه‌ی دانش و خرد در میان گستره‌ای از افراد و سازمان‌ها در حین تداوم روند یادگیری است. در نقطه‌ی مقابل، ایستایی وقتی رخ می‌دهد که رهبر بازنشسته شده و هیچ راهی برای کمک دیگران ندارد و بدین ترتیب، حس انفصال از اطرافیان و جامعه به وی دست می‌دهد.

تجربه‌ام نشان می‌دهد که در هنگام تأمل درباره‌ی زمان مناسب برای بازنشستگی یک مدیرعامل:

البته استثناهایی وجود دارند، ازجمله کمپانی‌هایی که مدیران باسابقه‌ی آن‌ها در فهرست برترین مدیرعامل‌های مجله جای دارند (برخی از آن‌ها بنیان‌گذار کمپانی هم هستند که نقششان در ساخت شرکت و سهم زیادشان در آنجا، قدرت و شرایط جانشینی متفاوتی نسبت به اکثر مدیرعامل‌ها رقم زده است).

به‌طورکلی و بنا به چند دلیل، مدیرعامل‌هایی که بنیان‌گذار سازمان نیستند، نباید به دنبال حضور طولانی‌مدت در مسئولیت خود باشند. مدیرعاملی هر سازمان، یک مسئولیت بسیار پرمشغله و پر از مسافرت‌های گوناگون است که به خلاقیت، انرژی، سرسختی و انعطاف‌پذیری زیادی نیاز دارد و رهبران به‌سختی می‌توانند این خصایص را بیش از یک دهه حفظ کنند. ممکن است عمر استراتژی‌‌های مدیرعامل‌ها به پایان برسد و کمپانی نیازمند یک تحول استراتژیک باشد. برخی از مدیرعامل‌های باسابقه که نمی‌‌خواهند نتایج ضعیفی بر جای بگذارند، تصمیماتی می‌گیرند که صرفاً عواید کوتاه‌مدت به دنبال دارند؛ بنابراین برای رشد بلندمدت سازمان دست به سرمایه‌گذاری‌های جسورانه‌‌ی لازم نمی‌زنند. گروهی دیگر از مدیرعامل‌ها، رویه‌ای کاملاً برعکس در پیش می‌گیرند: آن‌ها در اواخر دوران تصدی خود، دست به اکتساب بزرگی می‌زنند تا مانع کاهش سرعت رشد سازمان شوند؛ اما با این کار، میزان پیچیدگی سازمان را افزایش می‌دهند تا هیئت‌مدیره تمایل کمتری برای سپردن کمپانی به یک فرد بی‌تجربه داشته باشد.

همان‌طور که بلنک‌فاین اشاره کرده، چیزی تحت عنوان زمان ایدئال برای خروج یک مدیرعامل نداریم. به‌منظور اجتناب از حضور بیش‌ازحد در سازمان، مدیرعامل‌ها باید مرتباً این پرسش‌ها را بررسی کنند که به‌منظور تعیین زمان خروج مدیرعامل طراحی شده‌‌اند:

  • در مورد زندگی شخصی، حرفه‌ و دوران مدیرعاملی خود بنویسید. آیا هنوز هم حس رضایت و لذت شغلی دارید؟ آیا اشتیاق، انرژی و هیجانی که پیش‌‌تر داشتید را حس می‌کنید؟ آیا هنوز هم یاد می‌گیرید و به چالش کشیده می‌شوید؟
  • آیا دلایل شخصی برای ترک زودتر از موعد سازمان دارید؟ آیا همسر شما دوست دارد که وارد مرحله‌ی جدیدی از زندگی مشترکتان شوید؟ آیا مشکلات خانوادگی یا بیماری خاصی دارید که ممکن است موجب خروج زودتر از انتظار شما شوند؟
  • آیا با یک فرصت شغلی غیرمنتظره مواجه هستید که شاید دیگر پیش رویتان قرار نگیرد؟ هنک پلسون که مدیرعامل پیشین گلدمن ساکس بود، برنامه‌ی خاصی برای ترک این مسئولیت نداشت، اما پیشنهاد جرج بوش مبنی بر سپردن وزارت خزانه‌داری آمریکا بود که او را متقاعد کرد.
  • روند جانشینی چطور پیش می‌رود؟ درصورتی‌که چندین کاندیدای داخلی برای تصاحب این پست دارید، چقدر با شما تفاوت سنی دارند؟ اگر مدت بیشتری در سازمان بمانید، آیا جانشین شما آن‌قدر جوان خواهد بود که بتواند آینده‌ی این مسئولیت را تضمین کند؟ یا شاید جانشینتان هم‌اکنون آمادگی لازم برای مدیرعاملی را داشته باشد و در صورت مبهم بودن برنامه‌ی شما، تمایلش را از دست بدهد؟ چنین موقعیتی بود که برنامه‌ریزی من برای خروج از مدترونیک پس از 10 سال را تایید کرد: جانشین من، آرت کالینز، تنها 5.5 سال از من کوچک‌تر بود و آمادگی لازم برای پذیرش مسئولیت مدیرعاملی را داشت. اگر بیش از این در کمپانی می‌ماندم، احتمالاً مسئولیت مدیرعاملی سازمان دیگری را می‌پذیرفت.
  • در نقطه‌ی مقابل، آیا جانشین تعیین‌شده برای شما آمادگی کافی ندارد یا به مشکل خورده است؟ در این صورت، می‌توانید مدت طولانی‌تری در سازمان بمانید تا سایر متقاضیان آماده شوند. مدیرعامل پیشین مرک، روی ویگلوس، با شرایط مشابه روبرو شد. چرا که جانشین تعیین‌شده برای ویگلوس از آیین‌نامه‌ی کمپانی تخطی کرد و هیئت‌مدیره از او خواست تا زمان اتمام تحقیقات بیرونی، همچنان در مسئولیت خود بماند.
  • آیا مایلستون‌های ویژه نظیر ادغام یک اکتساب بزرگ، راه‌اندازی یک محصول جدید و مهم یا تکمیل یک پروژه‌ی قدیمی را تعیین کرده‌اید که دوست دارید پیش از جدایی خود به آن‌ها دست پیدا کنید؟ جان نوزوورثی در سِمت مدیرعامل کلینیک مایو باقی ماند تا تیم فناوری اطلاعات سازمان، فرایند پیاده‌سازی یک فناوری بنیادین و بسیار پیچیده را به پایان برساند.
  •  آیا تحولات صنعت آن‌قدر چشمگیر هستند که کمپانی شما به یک دیدگاه جدید نیاز داشته باشد؟ جو خیمنز پس از هشت سال حضور به‌عنوان مدیرعامل نووارتیس، مسئولیت خود را به واس ناراسیمهان سپرد تا هدایتگر این کمپانی داروسازی به سمت درمان‌های ژنتیکی و سلولی نوظهور باشد.
  • آیا کمپانی شما یک سن معین برای بازنشستگی اجباری تعیین کرده است؟ تا همین چند وقت پیش، اکثر کمپانی‌ها چنین قانونی داشتند (عموماً 65 سال را سن بازنشستگی می‌دانستند)، اما با توجه به بهبود وضعیت سلامتی و طول عمر انسان‌ها، آن را حذف کرده‌اند. هم‌اکنون وقتی یک مدیرعامل پربازده در رأس سازمان حضور داشته و خواهان ادامه‌ی همکاری باشد، مدیران عموماً تمایل خود برای حذف آیین‌نامه‌ی بازنشستگی اجباری را ابراز می‌کنند. هیئت‌مدیره‌ی فورد که پیش‌تر 65 سال را سن بازنشستگی مدیرعامل‌ها می‌دانست، از آلن مولالی خواست که تا قبل از 69 سالگی در سازمان بماند. مرک هم اخیراً آیین‌نامه‌ی خود برای سن بازنشستگی 65 سال را تغییر داده تا دوره‌ی حضور کن فریزیر به‌عنوان مدیرعامل سازمان را تمدید کند. آیین‌نامه‌ی بازنشستگی اجباری ممکن است ابزاری مفید برای بیرون راندن رهبرانی باشد که تمایلی به ترک سازمان ندارند، اما هیئت‌مدیره‌ها باید بدانند که 65 یک عدد دلخواه است و انعطاف‌پذیری در این زمینه، به نفع سازمان خواهد بود.

میزان تناسب هر کدام از پرسش‌های فوق، به شرایط هر مدیرعامل بستگی دارد، اما روی‌هم‌رفته فهرست مهمی از مسائل پیش روی رهبران را نشان می‌دهند که باید در هنگام ترک سازمان آن‌ها را در نظر بگیرند.

به‌آرامی و با سنجش تمامی جوانب، گام بعدی خود را طراحی کنید

یکی از دلایل حضور بیش‌ازحد مدیرعامل‌ها این است که نمی‌توانند آینده‌ی خود را تصور کنند. هم‌اکنون فرصت‌های گوناگونی پیش روی مدیرعامل‌‌های سابق قرار دارد تا همچنان پروسه‌ی رهبری و نقش معنادار خود را تداوم ببخشند. خدمت‌رسانی در شرکت و هیئت‌های غیرانتفاعی، تدریس، نگارش کتاب، حضور در سازمان‌های غیرانتفاعی، حضور در یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی، تاسیس یک بنیاد، خدمت‌رسانی در دولت یا مشاوره به رهبران تازه‌کار ازجمله گزینه‌های پیش روی مدیرعامل‌های سابق هستند تا یک دوره‌ی پربار از زندگی خود را رقم بزنند.

خلق یک زندگی ارزشمند برای دوران بعد از مدیرعاملی، اعتبار رهبران را افزایش خواهد داد- و بنا به تجربه‌ی من، حس رضایت بیشتری به ارمغان خواهد آورد. برای نمونه می‌توان به استیو رینمند اشاره کرد که طی سال‌های 2001 تا 2006، نقش مدیرعامل پپسی‌کو را ایفا کرد. در طول این دوران، استانداردهای رهبری ارزش‌محوری بنا گذاشت، درآمد و ارزش بازار کمپانی را افزایش داد و گوناگونی در سطح مدیریت سازمان را بیشتر کرد. در 58 سالگی بود که رینمند تصمیم به کناره‌گیری گرفت تا زمانش را صرف خانواده‌اش کند و سکان را به دست جانشین خود ایندرا نویی بسپارد. پس از بازنشستگی، شش سال ریاست دانشکده‌ی کسب‌وکار ویک فارست را بر عهده داشت و تمرکز آنجا را به سمت ارزش‌ها و اخلاقیات برد. همچنین در هیئت‌مدیره‌ی جانسون اند جانسون، امریکن اکسپرس، اکسون‌موبیل، والمارت و ماریوت نیز حضور یافت و در آن سازمان‌ها نیز حامی سفت‌وسخت ارزش‌ها، اخلاقیات و گوناگونی بود.

در حین گفتگو با مدیرعامل‌ها درباره‌ی بازنشستگی، این رویکرد گام‌به‌گام را پیشنهاد می‌کنم:

پایان قدرتمندانه‌ای داشته باشید و در اوج خداحافظی کنید.

بسیاری از مدیرعامل‌‌ها فکر می‌کنند که به‌محض تدوین و تثبیت برنامه‌ی جانشینی، ازکارافتاده قلمداد می‌شوند و نقشی در سازمان ندارند. مخالفم. تا آخرین روز حضورتان نیز سردمدار سازمان هستید و باید دوران مسئولیت خود را با قدرت به پایان برسانید. همان‌طور که مدیرعامل اکولب، داگ بیکر، گفته است: «تا خط پایان تلاش کنید». مدیرعامل‌های بازنشسته‌‌ی متعهد و مشتاق، زمان کافی را در اختیار جانشین‌های خود می‌گذارند تا فارغ از فشارهای روزمره‌ی کسب‌وکار، برنامه‌هایشان را تدوین کنند. یعنی همان روندی که جان نوزوورثی در کلینیک مایو پیش گرفت: او از 9 ماه پیش به هیئت‌مدیره اعلام کرد که جانشینش انتخاب و آماده کنند و خودش هم پیشبرد کسب‌وکار پزشکی کلینیک را متوقف نکرد تا در هنگام بازنشستگی در 31 دسامبر 2018، یک کمپانی با اوضاع مالی بسیار خوب را در اختیار جانشین خود بگذارد. در طول این دوران، جانشین او جیانریکو فاروجیا هم فرصت داشت تا برنامه‌های خود را توسعه دهد و تیم مدیرانش را سازمان‌دهی کند.

از یک سال پیش از ترک سازمان، به ملاقات مشاور شغلی یا تراپیست بروید.

در هنگام ترک مدترونیک، می‌ترسیدم که احساس پوچی کنم یا هدف زندگی‌ام را از دست بدهم. بنابراین به سراغ تراپیستی رفتم که سال‌ها پیش با او دیدار و همین مشکلات را مطرح کرده بودم. علاوه بر بررسی واهمه‌ها، توانستیم مسیر جدید زندگی و گزینه‌های پیش رویم را شناسایی کنیم. وقتی متوجه شدم که دیگر نمی‌خواهم یک مسئولیت تمام‌وقت داشته باشم، آزادی کامل را حس کردم تا به دنبال سایر لذت‌ها و فرصت‌های زندگی بروم. هنوز نمی‌دانستم که چه حسی پیدا می‌کنم یا پس از ترک سازمان به چه کارهایی مشغول خواهم شد، اما آمادگی بیشتری برای کنار آمدن با مجهولات آتی داشتم. پس از ترک مسئولیت، دو سال را صرف طراحی گام‌های آتی خود کردم که البته طی 18 ماه از آن، به‌عنوان استاد مهمان در دو دانشگاه سوئیس حضور یافتم.

اگر متأهل هستید، فرایند گذار را با همسر خود در میان بگذارید.

پرسش‌های این‌چنینی مطرح کنید: چه چیزی باعث می‌شود که بیشترین رضایت‌مندی را داشته باشیم؟ چطور به بیشترین حس شکوفایی دست یابیم؟ دوست داریم کجا زندگی کنیم و اوقاتمان را بگذرانیم؟ چه سرگرمی‌هایی بوده که قبلاً فرصت کافی برای امتحان کردنشان را نداشتیم؟ آیا فهرستی از فعالیت‌های آرمانی-نظیر زندگی در یک کشور دیگر- وجود دارد که مسئولیت مدیرعاملی مانع پیگیری آن‌ها می‌شد؟ شش ماه پیش از ترک مدترونیک بود که من و همسرم پنی، به دیدن یک مشاور رفتیم و این مسائل را مطرح کردیم. بدین ترتیب توانستیم مراحل گوناگون حرفه‌‌ی شغلی خودمان را شناسایی کنیم.

وداع‌هایتان را انجام دهید و به دنبال شروع دوباره باشید.

طی ماه‌های پیش از ترک سازمان، بازدیدهای رودررو با شخصیت‌های کلیدی، کارکنان و مشتریان سازمان داشته باشید تا تداوم روابط خود با آن‌ها را تضمین کنید.

پیش از اتخاذ یک تصمیم قاطع و التزام به یک وظیفه، شش الی دوازده ماه را صرف ارزیابی گزینه‌هایتان کنید.

افزایش مدت‌زمان دوری از سازمان، یک لوح سفید در اختیار مدیران می‌گذارد تا با آرامش بیشتر، گام‌های آتی خود را در نظر بگیرند. پس از ترک مدترونیک، یک ویلا در پروانس اجاره کردیم که گاهی اوقات خانواده و دوستان هم به ما سر می‌زدند- کاری که پیش‌تر هم می‌خواستم انجام دهم، اما فرصت کافی را برای دوری از کمپانی نداشتم. طی این فاز مکاشفه، هیچ تصمیم قاطعی اتخاذ نکنید. شاید اولین فرصت‏‌های پیش روی شما بهترین نباشند، اما برخی از رهبرها بلافاصله آن‌ها را می‌پذیرند، زیرا می‌ترسند که قادر به پر کردن اوقاتشان نباشند. شاید می‌خواهند هنوز هم عنوان شغلی و کارت ویزیتشان را حفظ کنند و به همکارانشان نشان دهند که فعال هستند. جدای از تصمیمات قاطع، مراقب تعهدات کوچک‌تر هم باشید؛ آن‌ها می‌توانند برنامه‌ی شما را خراب کنند و مانع تعطیلات بلندمدت یا سایر اولویت‌های مهم‌تر شما باشند. شاید این مرحله‌ی جدید از مکاشفه و پاسخ «نه هنوز» به فرصت‌های نوظهور ساده نباشد، اما همین سختی به شما کمک خواهد کرد تا گام بعدی خود را آگاهانه انتخاب کنید.

تصمیماتتان را بگیرید و به‌پیش بروید. وقتی آماده‌ی پذیرش مسئولیت‌ها و فعالیت‌های جدید هستید، انعطاف‌پذیری لازم برای تعهدات زمانی خود را در نظر بگیرید و بدانید که این تعهداتتان همیشگی نیستند. سپس 100 درصد تمرکزتان را به کار بگیرید تا بیشترین چیزهای ممکن را بیاموزید و به‌گونه‌ای تلاش کنید که انگار قرار است سایر ساعات عمر خود را در آن مسئولیت بمانید.

ارزیابی تمام گزینه‌ها

فراتر از فرایند موردنیاز برای ارزیابی گزینه‌ها، بسیاری از مدیرعامل‌های بازنشسته دوست دارند به‌صورت ویژه به نقاط قوت و ضعف گزینه‌های پیش رویشان بیندیشند. این‌‌ها تعدادی از متداول‌ترین گزینه‌ها هستند:

خدمت‌ در هیئت‌مدیره‌ها

این روزها اکثر هیئت‌مدیره‌ها اجازه نمی‌دهند که مدیرعامل‌هایشان در هیئت‌مدیره‌‌ی یک سازمان دیگر هم حضور بیابند؛ اما پس از ترک سازمان، می‌توانند کمک‌های اساسی را در اختیار چندین سازمان گوناگون بگذارند. به همین دلیل است که تقاضای زیادی برای جذب مدیرعامل‌های اخیراً بازنشسته وجود دارد. مدیرعامل پیشین دوپون، الن کالمن، یک نمونه است: او در هیئت‌مدیره‌های آمگن، کاربون، یونایتد تکنولوجیز و گلدمن ساکس (به‌عنوان همکار خودم) حضور دارد، جایی که مهارت خود در بررسی دقیق جزئیات و طرح پرسش‌های مهم را نشان می‌دهد. خدمت‌رسانی در هیئت‌مدیره‌ها به شما اجازه می‌دهد که درگیر مشکلات پیش روی کمپانی‌ها شوید و همکاران حرفه‌ای جدیدی داشته باشید. اما مدت‌زمان موردنیاز برای خدمت در هیئت‌مدیره‌ها به‌خصوص در دوران بحران کمپانی‌ها را در نظر بگیرید، زیرا ممکن است که مانع پیشبرد سایر فعالیت‌های شما شوند.

هدایت نسل آتی رهبران، می‌تواند یک راهکار رضایت‌بخش برای ادای دِین به جامعه باشد. عواید ناشی از آن‌، بسیار فراتر از زمانی است که صرف اجرایش می‌‌شود.

تدریس

بر اساس تجربه‌ی خودم، تدریس برای دانشجویان MBA و مدیران یک کار لذت‌بخش و چالش‌‌برانگیز است. این مسئولیت ملزمتان می‌کند تا به‌منظور همگام‌ماندن با دانشجویان و درک انگیزه‌ها و فلسفه‌ی زندگی نسل جوان‌تر، دقت و چالاکی خود را حفظ کنید. وارد دنیای کاملاً متفاوت دانشگاه می‌شوید که هیجانات فکری و درماندگی‌های بوروکراتیک مختص خودش را دارد. تدریس را سرسری نگیرید، زیرا انجام صحیح این مسئولیت، زمان زیادی می‌طلبد. خیلی از مدیرعامل‌های بازنشسته، این میزان از سرمایه‌گذاری زمانی را ارزشمند می‌دانند. این مسئولیت به من اجازه داده تا اشتیاق خود برای کمک به رهبران واقعی و توسعه‌ی توانمندی‌‌هایشان را برآورده کنم.

نگارش کتاب

بسیاری از مدیرعامل‌های بازنشسته، کتاب می‌نویسند. تعدادی از این‌ کتاب‌ها نظیر نوشته‌های ران ویلیامز از ایتنا («یادگیری رهبری») داگ کاننت از کمپبل سوپ («نقاط تماس» با همراهی مته نورگارد ) ری دالیو از بریج‌واتر («اصول») و هری کریمر از بکستر («بهترین شدن» و «از ارزش‌ها به اقدامات»)، آموزه‏‌های زیادی در اختیار رهبران تازه‌کار گذاشته‌اند. اگرچه می‌توان تألیف را فرایند بسیار رضایت‌بخشی دانست، اما رعایت فاصله‌ی حداقل یک ساله میان بازنشستگی و نگارش کتاب لازم است تا دیدگاهتان را بهتر کنید و چیزی فراتر از تجربه‌ی صرف در یک کمپانی بنویسید.

رهبری سازمان‌های غیرانتفاعی

کمک به هیئت‌مدیره‌ی سازمان‌های غیرانتفاعی، می‌تواند لذت‌های ویژه‌ای به همراه داشته باشد. حتی برخی از مدیران، مسئولیت‌های رهبری تمام‌وقت در این سازمان‌ها را می‌پذیرند. به‌عنوان نمونه می‌توان به ریچارد دیویس اشاره کرد که پس از یک حرفه‌ی موفقیت‌آمیز در رأس سازمان بانکورپ، مدیرعامل بنیاد میک-اِ-ویش در فینیکس شد و به‌طور هم‌زمان در هیئت‌مدیره‌ی کلینیک مایو و توئین سیتیز وای‌ام‌سی‌اِی هم حضور داشت. اما آگاه باشید: باوجود لذت‌های ویژه‌ی رهبری در سازمان‌های غیرانتفاعی، مسئولیت‌ آن چیزی کمتر از مدیرعاملی یک کمپانی انتفاعی نیست و به همان اندازه از شما وقت می‌گیرد.

حضور در یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی

رشد سریع در بخش سرمایه‌گذاری خصوصی، نیاز آن‏‌ها به مدیرانی با تجربه‌ی اجرایی قوی را افزایش داده تا بتوانند دیدگاه‌های تازه‌ای به کمپانی‌های عموماً نابسامان حاضر در پورتفولیوهای این شرکت‌ها بیاورند. به‌عنوان یک نمونه‌ی خوب می‌توان به هری کریمر اشاره کرد که یکی از شرکای مدیر در مدیسون دیربورن است. کریمر دیدگاه مثبتی نسبت به تجربه‌اش دارد؛ هرچند گفتگوهای محرمانه‌ام با برخی از مدیرعامل‌های اسبق، حاکی از ناامیدی آن‌ها نسبت به همکاری با شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی بود؛ اما آن‌ها حس می‌کردند که وعده‌ی مسئولیت‌ها و اختیارات بیشتری را گرفته بودند و این شرکت‌ها صرفاً از نامشان بهره می‌گیرند تا پرستیژشان را افزایش دهند.

تاسیس یک بنیاد

بسیاری از مدیرعامل‏‌ها، ثروت هنگفتی در طول دوران حرفه‌ای خود می‌اندوزند و تصمیم می‌گیرند بنیادی تأسیس کنند تا نفوذ گسترده‌تری در مسائل مهم داشته باشند. همان کاری که سم پالمیزانو، مدیرعامل اسبق آی‌بی‌ام، انجام داد و «مرکز جهانی سرمایه‌گذاری (CGE)» را در دانشگاه راکفلر در نیویورک تاسیس کرد. در آی‌بی‌ام، پالمیزانو نظریه‌های خود درباره‌ی یکپارچه‌سازی بین‌المللی سازمان‌ها را توسعه داد. در مسیر ساخت CGE، او خواهان تعامل با محققان بود تا به این ایده‌ها عمق ببخشد و آن‌ها را عملی کند. من و پنی هم از سهام مدترونیک بهره گرفتیم تا «بنیاد خانواده‌ی جرج» را تاسیس کنیم که همسرم رئیس هیئت‌مدیره‌ی آن است و تمرکزش بر بهداشت و درمان یکپارچه و رهبری اصیل است. عمده دلیل تاسیس آن، تشویق جامعه برای حمایت از سازمان‌های غیرانتفاعی بود که کارهای مهمی را انجام می‌دهند. اما می‌توان تشخیص نتایج مطلوب را امری چالش‌برانگیز دانست.

خدمت‌رسانی در دولت

بسیاری از مدیرعامل‌های سابق به سرویس‌های دولتی پیوسته‌اند که این امر یا از طریق انتصاب و یا از طریق نامزدی آن‌ها در انتخابات حاصل شده است. به‌عنوان یک نمونه‌ی خارق‌العاده، مایکل بلومبرگ را مطرح می‌کنم که از هم‌کلاسی‌هایم در دانشکده‌‌ی کسب‌وکار هاروارد بود: او سه دوره شهردار نیویورک بود و هنوز هم یک شخصیت مهم و تاثیرگذار در گستره‌ای از مسائل سیاسی و اجتماعی است. در شرایط مناسب، خدمت‌رسانی در دولت هم می‌تواند حس رضایت، هدفمندی و ارتقای میراث فرد را به همراه داشته باشد. اما در نمونه‌های نادرست، می‌تواند یأس و نومیدی شدیدی به دنبال داشته باشد. همان تجربه‌ای که رکس تیلرسون، مدیرعامل اسبق اکسون‌موبیل، در طول 14 ماه خدمت خود به‌عنوان وزیر امور خارجه‌ی آمریکا داشت- جایی که عموماً مواضع مخالف رئیس‌جمهور ترامپ داشت.

مشاوره به رهبران

طی دهه‌ی گذشته، تعداد بیشتری از مدیران به دنبال فرصت‌های مشاوره و مربی‌گری رفته‌اند و بسیاری از افراد، مدیرعامل‌های اسبق را مربیان متفکر و باملاحظه‌ای می‌دانند. مشاوره و راهنمایی به نسل آتی رهبران، یک راهکار رضایت‌بخش برای ادای دِین به جامعه است. مدیرعامل پیشین نووارتیس، دن واسلا، به جای‌جای دنیا سفر می‌کند تا وظیفه‌ی هدایت مدیرعامل‌ها و برگزاری برنامه‌های مشاوره به رهبران را انجام دهد. جان مک از مورگان استنلی هم هدایت کارآفرین‌های جوان را کاری بسیار لذت‌بخش می‌داند. عواید ناشی از مشاوره‌، بسیار فراتر از زمانی است که صرف آن می‌‌شود.

در حال حاضر که کل جامعه به رهبران اصیل نیاز دارد، واقعاً حیف است که دوران بازنشستگی مدیرعامل‏‌های سابق در مناطق خوش‌آب‌وهوا بگذرد و هیچ کمکی به برطرف‌سازی انبوه مشکلات کنونی دنیا نکنند. گزینه‏‌های احتمالی بالا، به این رهبران باتجربه اجازه می‌دهند که در عین وقت گذاشتن برای خانواده و دوستان، سرگرمی و مسافرت، به جامعه‌ی خود نیز کمک کنند. از میان انبوه مدیرعامل‏‌های بازنشسته‌ای که می‌شناسم، آن‏هایی رشد می‌کنند که به دنبال خلق یا پرورش دستاوردهای مفید باشند و نام خود را ماندگار کنند. رویکرد زاینده‌ی آن‌‌ها برای سالیان آتی، یک حس خوب به آن‌ها می‌دهد- و موجب بهبود دنیا می‌شود.


بیل جرج، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و مؤلف کتاب «کشف شمال حقیقی: چگونه یک رهبر اصیل شویم» است. او طی سال‌های 1991 تا 2001، مدیرعامل مدترونیک بود و در هیئت‌مدیره‌ی کمپانی‌های گلدمن ساکس، نووارتیس، تارگ، اکسون‌موبیل و کلینیک مایو حضور داشته است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *