معمای بازار جدید

نویسندگان: روری مک‌دونالد, کتلین آیزنهارت

در صنایع نوظهور، نمی‌توان از قواعد متداول استراتژی بهره گرفت

طی دو دهه‌ی گذشته، شاهد سربرآوردن تعداد غیرمنتظره‌ای از بازارهای کاملاً نوظهور بودیم. فناوری‌هایی نظیر سرویس‌های ابری، ربات‌های انباردار و گوشی‌های هوشمند، کل صنایع را دگرگون و دسته‌‌بندی‌های قدیمی کسب‌‌وکار را منسوخ کرده‌اند. شکل‌گیری جریان ثابتی از نوآوری‌های نوظهور – از دِرون‌های تجاری و کامیون‌های خودران گرفته تا واقعیت مجازی و افزوده، و جایگزین‌های گیاهی گوشت – حاکی از تداوم عصر بازارسازی تا آینده‌ی نزدیک هستند.

از منظر استراتژیک، بازارهای جدید همچون کرم‌چاله‌های داستان‌های علمی-تخیلی هستند که قوانین مرسوم زمان و مکان در موردشان صدق نمی‌کند. در بازارهای جدید، پاسخگویی به پرسش‌های متداول برای تبیین استراتژی کمپانی – به کدام بخش‌ها پا بگذاریم و چگونه برنده شویم – ساده نخواهد بود. ممکن است کمپانی‌های بزرگ با صرف میلیون‌ها سرمایه، از استارتاپ‌های بی‌پروا جا بمانند؛ شاید برنده‌های امروز، بازنده‌های فردا باشند. مثلاً پی‌پل را در نظر بگیرید که بی‌تردید برترین جایگاه در حوزه‌ی پرداخت‌ آنلاین را در اختیار دارد، اما در اولین سال‌های ظهور این بازار، یک کمپانی به نام بیل‌پوینت در صدر جای داشت. در حوزه‌ی ژنومیک شخصی، این توئنی‌تری‌اندمی است که از دیگران پیشی گرفته، اما نهایتاً آن کمپانی‌هایی در صدر خواهند ماند که متعاقباً بازار را زیر سلطه‌ی خود بگیرند.


خلاصه ایده

چالش

مدیران در تلاش‌اند تا استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار مناسب برای بازارهای نوظهور را فرموله کنند، زیرا رقبا دائما در حال تغییرند. در این محیط‌ها، رویکردهای استراتژیک مرسوم کارساز نخواهند بود.

بینش

تحقیق نشان می‌دهد که در بازارهای کاملاً جدید، موفق‌ترین استارتاپ‌ها از رویکردی بهره می‌گیرند که آن را بازی موازی می‌نامیم و همچون یک نوزاد، به مکاشفه و آزمایش دنیای پیرامونشان می‌پردازند.

این مفهوم در عمل

در ابتدای کار، تمایز را فراموش کنید. در عوض به عملکرد سایر شرکت‌کنندگان بازار بنگرید و از آن‌ها الگو بگیرید. بی‌وقفه آزمایش کنید و سپس دنباله‌روی یک قالب معین برای ارزش‌آفرینی سازمان شوید. اما تمام قوای خود را صرف این قالب نکنید؛ از قصد بخشی از آن را سیال نگه دارید و منتظر آرام شدن بازار بمانید تا متعاقباً در پی بهینه‌سازی مدل کسب‌وکارتان باشید.


شاید وسوسه شویم و پیشگامان کنونی بازارهای جدید را فاتحان قلمروهای کاملاً ناشناخته‌ای برشمریم که هیچ علامت و نشانه‌ی قابل شناسایی یا ابزارهای مسیریابی معتبری نداشتند. اما طی تحقیقمان درباره‌‌ی الگوهای موفقیت و شکست در بازارهای جدید، نکات غیرمنتظره‌ای هویدا شدند. طی چند سال گذشته، بیش از 200 مصاحبه با کارآفرین‌ها و بدعت‌گذارهای حوزه‌های گوناگون از ژنومیک شخصی و واقعیت افزوده تا دِرون‌ها و فناوری مالی («فینتک») انجام دادیم. متوجه شدیم که موفق‌ترین پیشگام‌ها، یک سری قوانین نامشهود و رفتارهای مشترک دارند. اما این قوانین و الگوها عموماً با دستورالعمل‌های مرسوم استراتژی و ایجاد کسب‌وکار متضاد هستند. به دیدگاه ما، آن‌ها به یک چارچوب استراتژیک جدید ختم می‌شوند. چارچوبی که می‌تواند کمک‌حال سایر بدعت‌گذارها باشد تا مسیرشان در بازارهای جدید را بیابند و از دام‌های احتمالی آن‌ها دوری کنند.

یک جایگزین برای استراتژی مرسوم

در تفکر متداول در کسب‌وکار، جوهره‌ی استراتژی به انتخاب فعالیت‌هایی است که متمایز از رقبا باشند. یک استراتژی پیروز، کمپانی را در جایگاهی قرار می‌دهد تا برخی ارزش‌های معین را بهتر از سایرین بیافریند: صرف‌نظر از منبع برتری مدنظر، خدمت‌رسانی بهتری به مجموعه‌ی معینی از مشتریان داشته باشد یا مزایای بیشتر را با قیمت پایین‌تر ارائه دهد. کار یک استراتژیست، شناسایی رقبا – هم رقبای کنونی و هم رقبای احتمالی – و سبقت گرفتن از آن‌ها است. سرمایه‌گذارهای خطرپذیر چنین ذهنیتی را تقویت می‌کنند، کمااینکه از بنیان‌گذارهای استارتاپ‌ها می‌خواهند تا رقبایشان را فهرست کنند و برنامه‌های خود برای تمایز از سایر اعضای آن صنعت را ارائه دهند.

اما وقتی پای یک بازار جدید در میان باشد، این رویکرد چندان منطقی نخواهد بود. در پروسه‌ی شکل‌گیری یک بازار (یا دسته‌ی کسب‌وکار)، کمپانی نمی‌تواند تشخیص دهد که کدام وجه تمایز، بیشترین اهمیت را برای مشتریان دارد. همچنین عموماً شرکت‌های کوچک در رقابت حضور دارند که آن‌ها هم به همان اندازه بی‌اطلاع هستند. بنابراین نمی‌توان از چارچوب‌های متداول استراتژی بهره گرفت. در صورت تغییرات مداوم بازار و احتمال ظهور یا ناپدید شدن ناگهانی عوامل گوناگون، تحلیل 5 نیروی تاثیرگذار بر محیط رقابت که از سوی مایکل پورتر مطرح شده‌‌ – رقبای کنونی، قدرت چانه‌زنی تامین‌کننده‌ها و خریداران، کالاهای جایگزین، و ورودی‌های جدید – کارایی کمتری خواهد داشت (شخص پورتر هم به این موضوع اذعان کرده است: مدیران یک صنعت جدید، «ابهامات فراوانی درباره‌ی نیازهای مشتریان، مطلوب‌ترین محصولات و خدمات، و بهترین ترکیب فعالیت‌ها و فناوری‌ها برای برآورده‌سازی آن‌ها دارند»).

رفتار پیشگامان موفق در بازارهای جدید، شباهت چشمگیری با کودکان کم‌سن‌وسال دارد.

اصولاً کمپانی‌های قدیمی دارای مدل‌های کسب‌وکار تثبیت‌شده هستند. آن‌ها نحوه‌ی ارزش‌آفرینی در یک فضای معین را می‌دانند و اصلی‌ترین پرسش استراتژیکشان این است که به چه طریق از رقبایشان پیش بگیرند. اما کمپانی‌های حاضر در بازارهای جدید، نمی‌دانند که کدام مدل‌های کسب‌وکار منطقی‌تر خواهند بود؛ اکثرشان حتی نمی‌توانند پرسش‌های دیرین این عرصه را پاسخ دهند: سوالاتی نظیر «مشتری کیست؟»، «مشتری برای چه چیزی ارزش قائل می‌شود؟» و «چطور می‌توانیم آن ارزش را با یک قیمت مناسب عرضه کنیم؟». شاید فرضیاتی داشته باشند، اما نمی‌دانند آیا این مفروضاتشان نتیجه‌بخش خواهند بود.

اولین روزهای کسب‌وکار هم‌پیمایی را در نظر بگیرید. در اوایل 2012، اوبر ماشین‌های مشکی‌رنگ با راننده‌های دارای گواهی‌نامه‌ی تجاری و هزینه‌ی گران‌تر را معرفی کرد. زیمراید یک سرویس هم‌پیمایابی برای دانشگاه‌ها و کمپانی‌ها بود. یک کمپانی به نام سایدکار می‌خواست تبدیل به یک سرویس پیمایش شود که چند مسافر با چند ایستگاه گوناگون سوار یک ماشین شوند و راننده‌هایش هم گواهینامه‌های معمولی داشته باشند. اما هیچ‌کدام از این مدل‌های کسب‌وکار نوپا، دست‌نخورده نماندند.

این ایده از یک بستر غیرمتعارف گرفته شد: نوزاد انسان. همان‌طور که روانشناسان کودک می‌گویند، بچه‌های سه و چهارساله عموماً رفتار متمایزی در بسترهای اجتماعی دارند: اگرچه نزدیک همدیگر بازی می‌کنند، اما هم‌بازی نمی‌شوند. آن‌ها نیم‌نگاهی به کارهای همتایانشان دارند (و گاهی از آن‌ها تقلید می‌کنند)، اما مجدداً به سراغ بازی خودشان می‌روند -همان خانه‌ی اسباب‌بازی را می‌سازند یا با استفاده از لباس‌های قدیمی، یک لباس جدید می‌دوزند. گاهی اوقات اسباب‌بازی یک کودک دیگر را برمی‌دارند. هرقدر باهوش‌تر باشند، احتمالش بیشتر است که هرازگاهی دست نگه دارند و پس از ارزیابی کارهایشان تا آن لحظه، یک مسیر متفاوت در پیش بگیرند. علی‌رغم آگاهی از تلاش‌های سایر بچه‌ها، تمرکز اصلی آن‌ها بر فعالیت‌های خودشان است تا ببینند که در مسیر دستیابی به هدف مدنظر، کدام‌یک از اقداماتشان «کارآمد» خواهد بود.

در تحقیقمان از مدیران فعال در بازارهای جدید پرسیدیم که گام‌های استراتژیک خود در حین تکامل کمپانی‌ها و صنایعشان را شرح دهند. الگوهای موجود در این اظهارات را شناسایی و آن‌ها را با الگوهای پیشرفت کمپانی‌ها مقایسه کردیم. اینجا بود که متوجه شدیم رفتار پیشگامان موفق در بازارهای جدید، شباهت چشمگیری با کودکان کم‌سن‌وسال دارد. یادگیری آن‌ها از بازارها و مشتریان – و کارآمدترین روش‌ها – بسیار شبیه به شیوه‌ی یادگیری بچه‌ها از دنیای پیرامونشان است.

چطور بازی موازی موجب تمایز کمپانی‌ها می‌شود

وقتی اطلاعات چندانی نداشته باشید، بازی موازی یکی از رفتارهای طبیعی شما خواهد بود. علی‌الخصوص سه رفتار بازی موازی وجود دارد که وجه تمایز کمپانی‌های موفق بازارهای جدید با رقبای نه‌چندان موفقشان هستند.

1. در ابتدای کار، تمایز را فراموش کنید.

در عوض از ایده‌های دیگران بهره بگیرید. هرچند بچه‌های کم‌سن‌وسال به‌صورت انفرادی یاد می‌گیرند، اما به‌واسطه‌ی مشاهده‌ی عملکرد همدیگر، هر گروه از آن‌ها یک آزمایش جمعی انجام می‌دهد؛ بدین ترتیب یادگیری جمعی آن‌ها بالاتر از یادگیری انفرادی تک‌تکشان خواهد شد. در واقع بچه‌های پیش‌دبستانی از همدیگر تقلید می‌کنند. و به‌ندرت به خودشان زحمت می‌دهند تا از همدیگر پیشی بگیرند. همین وام گرفتن ایده‌ها در میان بدعت‌گذارهای موفق بازارهای جدید نیز رواج دارد. برای مشاهده‌ی یک نمونه، مجدداً می‌توانیم به سراغ دسته‌ی درحال‌شکوفایی هم‌پیمایی برویم. سایدکار به سراغ کاهش پیچیدگی ذاتی در مدل چند مسافر با چند ایستگاه گوناگون رفت و به‌جای آن، تمرکزش را بر سفرهای تک‌مسافره و تک‌ایستگاهی گذاشت. راننده‌ها افراد غیرحرفه‌ای بودند که از ماشین‌های شخصی خودشان استفاده می‌کردند و سیستم آن‌ها دارای ویژگی‌های درون‌برنامه‌ای نظیر پرداخت الکترونیک، مسیریابی جی‌پی‌اس و سیستم ارزیابی رانندگان بود. ناگهان همه متوجه منطقی بودن این ویژگی‌ها و ارزش‌آفرینی آن‌ها شدند. سرویس زیمراید هم تقلید بسیار نزدیکی از سایدکار بود که سرانجام نامش را به لیفت تغییر داد. اوبر هم خیلی عقب نیفتاد و در آن مقطع، سرویسی به نام اوبرایکس راه‌اندازی کرد تا تمایز این سرویس همتابه‌همتا با سرویس ماشین‌‌های مشکی و رسمی شرکت را نشان دهد.

تقلید زیرکانه می‌تواند وجه تمایز میان یک برنده و بازنده باشد. لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذارهای گوگل در سال 1999، می‌دانستند که موتور جستجوی آن‌ها بهتر از سایر محصولات ساخته‌شده تا آن زمان است. اما نمی‌دانستند که چطور از آن درآمد کسب کنند. تبلیغات نمایشی در میان گزینه‌هایشان نبودند، پیج و برین این تبلیغات را زشت می‌دانستند و بارگذاری‌شان هم خیلی طول می‌‌کشید. اما کمپانی در مضیقه‌ی شدید مالی قرار داشت. این دو بنیان‌گذار به پیرامونشان نگریستند و تصمیم گرفتند ایده‌ی GoTo.com را به کار بگیرند، موتور جستجوی رقیب که در ازای اعطای یک جایگاه برجسته‌ی صفحه‌ی نمایش به تبلیغ‌کنندگان، درآمد هنگفتی کسب می‌کرد؛ البته صرفاً زمانی از آن‌ها پول می‌گرفت که کاربران روی تبلیغاتشان کلیک می‌کردند. درنهایت محصول جدید گوگل به نام ادوردز، در سال 2000 معرفی شد و ضمن حفظ اصول جستجو، به تبلیغ‌کننده‌ها اجازه می‌دهد که یک باکس تبلیغاتی کوچک در بالای صفحه‌ی نتایج را خریداری کنند. گوگل هم همانند GoTo، نه به خاطر تعداد مشاهده بلکه صرفاً به‌ازای کلیک کاربر از تبلیغ‌کننده‌ها پول می‌گیرد.

بهره‌گیری از ایده‌های دیگران، دقیقاً برعکس قواعد استراتژیک مرسوم است که از تمایز می‌گویند. همان نکته‌ای که استراتژیست‌های سنتی آن را از المان‌های اساسی برای اجتناب از رقابت‌ یک‌سویه‌ی کمپانی‌ها صرفاً بر سر قیمت می‌دانند. اما تلاش برای کسب تمایز زودهنگام در یک بازار جدید، می‌تواند موجب گرفتاری کمپانی در بن‌بست شود. به اعتقاد ما اگر سایر کمپانی‌های حاضر در آن فضا را نه مثل رقیب بلکه همچون همکار بپندارید، به نتیجه‌ی بهتری خواهید رسید. طی مصاحبه با مدیران دسته‌ی نوظهور فینتک، متوجه شدیم یکی از شرکت‌هایی که شدیداً متمرکز بر متمایزسازی خود از دیگران بود و میلیون‌ها دلار را صرف توسعه‌ی یک رابط کاربری منظم و الگوریتم‌های اختصاصی برای داده‌برداری مستقیم از حساب‌های کارگزاری کرد، به آستانه‌ی ورشکستگی رسید. درحالی‌که یکی از رقبای موفق آن‌ها، مسیر کاملاً متفاوتی در پیش گرفت: رابط کاربری یکی از همکاران را بازآفرینی کرد (به‌جای اینکه منابع زیادی را صرف توسعه‌ی رابط خودش کند) و به سراغ همان تامین‌کننده‌ی تحلیل‌های مالی رفت که سایر کمپانی‌های فینتک نیز برای دسترسی به داده‌های کارگزاری‌ها از آن بهره می‌گرفتند. همین بهره‌گیری از ایده‌های دیگران به کمپانی اجازه داد تا با سرعت بالاتر و صرف هزینه‌ی کمتر، یک نمونه‌ی اولیه‌ی کارآمد از محصولش را توسعه دهد.

قطعاً بهره‌گیری از ایده‌های دیگران نمی‌تواند منجر به یک مدل کسب‌وکار بهینه شود که بنیادی‌ترین وظیفه‌ی هر شرکت جدید است. این رویکرد نمی‌تواند به محصولی ختم شود که همه‌ی مشتریان آن را به راهکارهای کنونی ترجیح دهند یا به بهترین سازوکار برای سوددهی مناسب تبدیل نخواهد شد. اما ازآنجایی‌که همکاران همچون گنجینه‌ای ارزشمند از ایده‌ها و منابع قابل برداشت پنداشته می‌شوند، عموماً می‌توان با صرف سرمایه و زمان کمتر به یک محصول به‌اندازه‌ی کافی خوب رسید. بنابراین شرکت‌ها می‌توانند بر روی سایر جنبه‌های مدل کسب‌وکار و آزمودن مفروضاتشان سرمایه‌گذاری بیشتری کنند. همچنین وام گرفتن ایده‌های دیگران به کارآفرین‌ها کمک می‌کند تا وسوسه‌های موجود برای دستیابی بلافاصله به یک راهکار بهینه را کنار بگذارند که یک هدف غیرواقع‌گرایانه و غیرضروری برای بازارهای کاملاً جدید است. در این مراحل ابتدایی، سرهم‌بندی سریع یک محصول اولیه‌ی نه‌چندان دقیق برای یادگیری عملی، عموماً مفیدتر از پیگیری یک راهکار ایده‌آل است.

تلاش برای کسب تمایز زودهنگام در یک بازار جدید، می‌تواند موجب گرفتاری کمپانی در بن‌بست شود. بهتر است که سایر کمپانی‌ها همچون گنجینه‌ای ارزشمند از ایده‌ها پنداشته ‌شوند.

البته همیشه امکان کپی‌برداری کارآفرین‌ها از ایده‌های اشتباه وجود دارد. اما ازآنجایی‌که تمرکز آن‌ها بر ارزش‌آفرینی توأم با سودآوری است، احتمالاً قاضیان دقیق‌تر و منطقی‌تری برای ارزیابی کیفیت یک ایده خواهند بود.

البته منظورمان این نیست که کارآفرین‌های بازار جدید، نباید خود را متمایز کنند یا اصلاً این کار را انجام نمی‌دهند. اما اعتقاد داریم که در قریب‌به‌اتفاق اوقات، تمرکز رقابتی آن‌ها باید بر جایگزین‌های موجود – محصولاتی که مشتریان کنونی از آن‌ها استفاده می‌کنند – باشد، نه رقبایی که در آن بازار جدید دارند. کمپانی‌های هم‌پیمایی اعتقاد داشتند که باید خود را یک رقیب برای صنعت تاکسی‌رانی و نهایتاً بهره‌برداری از خودروهای شخصی بدانند. هدف گوگل این بود که تبلیغات سنتی را ریشه‌کن کند. آن دسته از کمپانی‌های موفق فینتک که تحت مطالعه قرار گرفتند، رقیب حقیقی خود را شرکت‌های ریشه‌دار در حوزه‌ی سرمایه‌گذاری و مدیریت ثروت می‌دانستند. آن‌ها طی پیام‌های خود به مشتریان و سرمایه‌گذاران احتمالی، عملکرد خود را برتر از منابع سنتی توصیه‌های مالی برشمردند. درحالی‌که عمدتاً کاری به همکاران خود در عرصه‌ی فینتک نداشتند (با ارجاع به نقل‌قول به‌یادماندنی بنیان‌گذار یک کمپانی که گفت: «ترجیح دادند بر روی زمین مسابقه بجنگند، نه با رقبا»).

در این مقطع، احتمالاً هر کدام از همتایان کاربران اندکی داشته باشند؛ درحالی‌که جایگزین‌های ریشه‌دار، ارزش‌های خود را در اختیار عده‌ی زیادی از مشتریان می‌گذارند. به نقل از یک بنیان‌گذار فینتک، مشاهده‌ی جایگزین‌های جاافتاده به‌عنوان رقبای حقیقی، «مانع نگرانی تیمش درباره‌ی مسائل بیجا شد». قطعاً دستیابی به این تمرکز در دنیای واقعی، بسیار دشوارتر از تصورمان خواهد بود؛ کمااینکه خیلی از سرمایه‌گذارهای خطرپذیر خواهان مقایسه‌ی استارتاپ‌ها با همدیگر هستند، اما بنیان‌گذارها و سرمایه‌گذارهای آگاه به دنبال روش‌های دیگری برای سنجش پیشرفت هر سازمان خواهند بود. به گفته‌ی آن میورا-کو به‌عنوان شریک فلادگیت که یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر مرحله‌ی کشت ایده با سابقه‌ی پشتیبانی از توییتر، لیفت و کروز اوتومیشن است، «در مراحل ابتدایی به دنبال کمپانی‌های غیرهم‌رأی می‌گردیم، نه کمپانی‌هایی که بهتر از رقبایشان هستند. هدفمان این نیست که خود را در چشم‌انداز یا رسته‌ی کاری یک کمپانی دیگر جای دهیم».

2. بی‌وقفه آزمایش کنید – البته تعهد متعاقب را فراموش نکنید.

کودکان کم‌سن‌وسال عادت دارند که در حین بازی‌هایشان پروژه‌های گوناگون را آزمایش کنند، اما متعاقباً به یکی از آن‌ها علاقه پیدا می‌کنند و به همان مقید می‌شوند. هم‌اکنون خیلی‌ها ایده‌ی نوآوری از طریق آزمونگری را قبول دارند، هرچند کماکان بسیاری از کمپانی‌ها اشتباه رونمایی از محصول بدون آزمون‌های کافی را تکرار می‌کنند. اما طبق یافته‌های ما، شرکت‌های موفق در بازارهای جدید صرفاً از رویکرد آزمایش و یادگیری بهره نمی‌گیرند. بلکه از همین آموزه‌ها بهره می‌گیرند تا پس از انتخاب یک قالب آماده برای خلق و دستیابی به ارزش‌ها (منظور همان کسب درآمد)، منابع محدود خود را صرفاً روی همان قالب هزینه کنند.

این بر خلاف آموزه‌های استراتژیک مرسوم است که می‌گویند در بازارهای نامشخص، هیچ توجیهی برای هزینه و نبود انعطاف‌پذیری تعهد وجود ندارد. اما تحقیق ما حاکی از نقش کلیدی آن‌ها در کسب موفقیت است – به شرطی که شرکت‌ها ابتدا سایر قالب‌ها برای مدل کسب‌وکار را تست کرده باشند. شرکت‌های نه‌چندان موفق، یا بدون هیچ‌گونه آزمایش به یک قالب متعهد می‌شوند (و عموماً فرصت‌های پرسودتر را از دست می‌دهند) یا دائماً میان چند قالب در حال تغییرند و ریسک قمارهایشان را کاهش می‌دهند، بدون اینکه یک دست به انتخاب بزنند.

وقتی مشخص شد که اپ بربن – برنامه‌ای که به کاربرهای نزدیک به هم اجازه می‌داد تا به هم متصل شوند، برنامه بچینند و عکس‌های دیدارهایشان را پست کنند – بیش‌ازحد پیچیده است و کاربرها نمی‌توانستند با اکثر ویژگی‌های آن ارتباط برقرار کنند، بنیان‌گذارش کوین سیستروم چند آزمایش جدید انجام داد تا بتواند قالب مفید برای برآورده‌سازی خواسته‌‏های کاربران را کشف کند. خروجی این آزمایش‌ها، یک مدل کسب‌وکارِ متمرکز بر اشتراک‌گذاری تصویر بود. سیستروم تلاشش را مضاعف کرد تا امکان پست یک عکس خوب با تنها سه کلیک را فراهم کند و سایر طرح‌ها را کنار گذاشت. سپس اسم اپ را به اینستاگرام تغییر داد. بعدها با کمال بی‌شرمی ویژگی «استوری» را از اسنپ‌چت قاپید و آن را به اینستاگرام اضافه کرد (به یک خبرنگار گفت: «کل اعتبار این موفقیت به آن‌ها تعلق دارد»).

اورنوت یک مثال نقض پندآموز است. آن‌ها کارشان را به‌عنوان یک اپ نوت‌برداری خارق‌العاده آغاز کردند، اما پس از مشاهده‌ی استقبال گسترده‌ی سرمایه‌گذارها، سعی کردند به یک برند سبک زندگی تبدیل شوند. آن‌ها یک اپ گفتگو، یک اپ دستور غذا، یک اپ مدیریت تماس و یک اپ فلش‌کارت ساختند و دو مدل کسب‌وکار کاملاً متفاوت در پیش گرفتند: اپ‌هایی با مدل فری‌میوم (ارائه‌ی محصول پایه به‌صورت رایگان و تطمیع کاربران به پرداخت یک مبلغ معین برای دستیابی به نسخه‌ی پیشرفته‌تر) و فروش آنلاین کالا. هرچند اورنوت کماکان به کارش ادامه می‌دهد، اما نتوانسته انتظارات را برآورده کند. کار آن‌ها با یک مفهوم قدرتمند و مفید آغاز شد، اما عدم تعهد کمپانی به یک قالب معین برای ارزش‌آفرینی و کسب درآمد، موجب انحراف آن‌ها از مسیر صحیح گردید.

انتخاب قالب برای شرکت‌های حاضر در بازارهای جدید، یک تصمیم سرنوشت‌ساز در مسیر پیشرفت است. تجربه‌ی پی‌پل و رقبای پیشین آن در بخش نوظهور پرداخت دیجیتال را در نظر بگیرید. هر دو کمپانی ای‌مانی‌میل و بیل‌پوینت، روابط نزدیکی با بانک‌های جاافتاده برقرار کردند و هدفشان مبارزه با کلاه‌برداری بود. هر دوی آن‌ها بازارهایشان را محدود کردند: هنوز یک سال از شروع عملیات ای‌مانی‌میل نگذشته بود که خدماتش انحصاراً به مشتریان بانک وان ارائه می‌شدند. به همین ترتیب ای‌بی هم بهره‌گیری از بیل‌پوینت در خارج از سایت مزایده‌اش را توصیه نمی‌کرد. مدیران هر دو کمپانی، یک رابطه‌ی بانکداری نزدیک و پایگاه مشتریان محدود را تنها راهکارهای جلب اعتماد مصرف‌کنندگان و حفظ تاوان‌ کلاه‌برداری مالی در محدوده‌ی قابل قبول می‌دانستند. اما پی‌پل یک مسیر متفاوت را طی کرد. آن‌ها از یک مدل مستقلِ مبتنی بر وب و دسترس‌‌پذیر برای تمامی افراد بهره گرفتند و از طریق آزمایش‌های خود فهمیدند که کاربران، سهولت بهره‌برداری را به کنترل‌های ضدتقلب سفت‌وسخت ترجیح می‌دهند. بنابراین همان‌طور که وایرد گزارش کرد، «کمپانی تاوان کلاه‌برداری‌های مالی را چیزی شبیه به هزینه‌های تحقیق‌وتوسعه می‌دانست». پی‌پل ضررهای مشتریان را می‌پرداخت، روش‌های متقلب‌ها را یاد می‌گرفت و با مهندسی معکوس، راهکارهای اصلاح سیستم را پیدا می‌کرد؛ مثل کپچاهای که از شما می‌خواهند کدهای نمایش داده شده در تصاویر را تایپ کنید و هم‌اکنون شناخته شده‌اند. تعهد به یک مدل کسب‌وکار متفاوت، بستر نوآوری‌هایی را فراهم کرد که سایر رقبای پی‌پل، حتی نمی‌توانستند به آن‌ها فکر کنند.

3. درنگ کنید، ببینید، و منتظر بمانید.

خیلی از بازی‌های موازی بچه‌های کم‌سن‌وسال شامل ساخت چیزهای مختلف نظیر قلعه‌ی شنی یا لباس عروسک می‌شود. همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، برخی بچه‌ها هرازگاهی دست نگه می‌دارند و پیش از ادامه‌ی پروژه‌ها، به کارهایشان تا آن لحظه می‌اندیشند. همین رفتار در موفق‌ترین بدعت‌گذارهای بازارهای جدید نیز مشاهده شد: پس از تعهد به یک رویکرد کلی برای ارزش‌آفرینی و کسب درآمد، متوقف شدند و به پیرامونشان نگریستند تا سپس مختصات نهایی مدل کسب‌وکارشان را تثبیت کنند.

این احتمالاً بزرگ‌ترین چالش وارده بر تئوری‌های سنتی استراتژی است که قریب‌به‌اتفاقشان تعهد و «حرکت با تمام قوا به سمت جلو» را یکسان می‌دانند. در استارتاپ‌های ناب کلاسیک، کارآفرین‌ها و بدعت‌گذارهای شرکت‌ها سعی می‌کنند پس از شناسایی مشتریان احتمالی، ارزش‌های مدنظر این مشتریان را تعیین و عملیاتشان را بهینه‌سازی کنند تا ضمن سوددهی سازمان، این خواسته‌ها را برآورده نمایند. تئوری می‌گوید که اگر هم مشکلی پیش آمد، شرکت می‌تواند سریعاً به سراغ یک مدل کسب‌وکار جدید برود («سریع شکست بخور»). اما در یک بازار روبه‌تکامل، تلاش برای ایده‌آل‌سازی بسیار زودهنگام یک مدل کسب‌وکار، می‌تواند مشکل‌ساز شود؛ حتی مدلی که واقعاً کارآمد به نظر می‌رسد. و این تغییر رویه‌ها می‌توانند پرهزینه، دشوار و زمان‌بر باشند، زیرا عموماً شامل کالبدشکافی جنبه‌های گوناگون مدل کسب‌وکار و بازسازی آن‌ها می‌شوند.

یاد گرفته‌ایم که سیال نگه‌داشتن عمدی یک مدل کسب‌وکار، نتیجه‌ی بهتری خواهد داشت.

به‌عبارت‌دیگر، قالب مدنظر خود برای ارزش‌آفرینی و کسب درآمد را تعیین می‌کنند اما بهینه‌سازی آن را به تعویق می‌اندازند.

تاریخچه‌ی اولیه‌ی دراپ‌باکس، حاوی نکات مفیدی درباره‌ی عواید انتظار هوشیارانه است. این استارتاپ، قابلیت دسترسی آنی به فایل‌ها از طریق هر کامپیوتر با یک رابط کاربری «کشیدن و رها کردنِ» ساده را در اختیار مشتریان گذاشت و ارزش‌های خارق‌العاده‌ای خلق کرد؛ آن‌ها به یک محصول با کاربرد ساده متعهد شدند و یک مدل فری‌میوم برای کسب درآمد داشتند. اما جالب اینجاست که این شرکت به دنبال متناسب‌سازی محصول با خواسته‌های مصرف‌کنندگان (علی‌رغم اینکه اولین کاربران دراپ‌باکس در آن دوران بودند) یا توسعه‌ی عملیات پیرامون اولین و برجسته‌ترین کاربرد آن (پشتیبان‌گیری از فایل‌ها) نرفت. دراپ‌باکس با بهره‌گیری از مدل کسب‌وکار قدرتمند اما سیال خود توانست کاربردهای بیشتر – اشتراک‌گذاری فایل و همیاری – را معرفی کند و شرکت‌ها هم به‌عنوان مشتریان جدید سازمان، موجب افزایش سودآوری آن شدند. در سال 2018 که دراپ‌باکس مهیای حضور در بازار سهامی عام شد، حدود 30 درصد از 11 میلیون مشترک آن در دراپ‌باکس بیزنس حضور داشتند که ابزاری برای پروژه‏های گروهی است.

احتمالاً هر بازار جدید غافلگیری‌های مختص خودش را دارد – مشتریان و کاربردهای غیرمنتظره که حتی در بی‌نهایت آزمایش اولیه نیز افشا نمی‌شوند. یک مدل کسب‌وکار ناقص و نیمه‌تکامل‌یافته، شانس بدعت‌گذارها برای کسب گونه‌ای از اطلاعات را افزایش می‌دهد که به‌سادگی قابل پیش‌بینی نیستند. به گفته‌ی یک سرمایه‌گذار فینتک «هرقدر محدودیت‌های کمتری اعمال کنیم به نتیجه‌ی بهتری می‌رسیم، زیرا فضای بیشتری برای رفتارهای ناگهانی و مکاشفه خواهیم داشت». ضمناً یک مدل کسب‌وکارِ تعمداً سیال، مجوز تکامل همگام فعالیت‌های کارآفرین‌ها با تحولات بازار را می‌دهد. به‌واسطه‌ی تعامل‌های غیرمنتظره‌ی کاربران بازارهای جدید با نوآوری‌ها، ترجیحات آن‌ها نیز مرتباً تغییر می‌کنند. مثلاً سونوسایت به‌عنوان پیشگام عرصه‌ی اولتراسوند پورتابل، یک وب‌سایت (سونوسایت مومنتس ) ساخته است که سازمان‌های درمانی می‌توانند شیوه‌های بهره‌برداری خود از گوشی پزشکی اولتراسونیک این کمپانی را به اشتراک بگذارند. بدین ترتیب سونوسایت توانسته کاربردها و مشتریان غیرمنتظره‌اش را شناسایی کند، مثلاً پرستارهایی که از دستگاه برای پیدا کردن رگ بیمار بهره می‌گیرند یا پزشکان اعزامی که نارسایی قلبی کودکان را با آن تشخیص می‌دهند. این اکتشافات به سونوسایت اجازه داده‌اند تا اصلاحاتی را در مدل کسب‌وکارش پیاده کند.

گورستان بازارهای جدید، پر از کمپانی‌هایی است که گرفتار مدل کسب‌وکار اولیه‌ی خودشدند.

گورستان بازارهای جدید، پر از کمپانی‌هایی است که گرفتار مدل‌ کسب‌وکار اولیه‌ی خود شدند. شیپ را در نظر بگیرید که هدف از تاسیسش تحویل گرفتن مرسوله‌های مشتریان و ارسال آن‌ها با مبلغی اندک در حد 5 دلار (علاوه بر هزینه‌ی تمبر پستی) بود. برای مدتی کمپانی به‌سرعت رشد کرد و به ارزش 250 میلیون دلار رسید؛ سپس رشدش کند شد و ضررها گریبانش را گرفتند. آن‌ها به‌جای توقف و بررسی سایر منابع احتمالی برای ارزش‌آفرینی – نظیر تحویل مرسولات کسب‌وکارها – کماکان همان مسیر قبلی را پیش گرفتند. همین رویه موجب تعطیلی کمپانی در اوایل سال 2018 شد. در عوض انتظار و ارزیابی کمپانی‌ها پیش از اصلاح مدل کسب‌وکار، به نفعشان تمام خواهد شد – کمااینکه احتمال کسب بینش‌های غیرمنتظره از این روش، بیش از سایر رویکردهای یادگیری است. ازآنجایی‌که مکث کردن هزینه‌ی چندانی ندارد، ریسک آن هم نسبتاً پایین است. وقتی به بن‌بست یادگیری رسیدید یا وقتی سایر رقبا به‌سرعت از شما پیش می‌افتند، بهتر است برگردید و مدل کسب‌وکارتان را اصلاح کنید.

تجربه‌ی رنت دِ رانوی را در نظر بگیرید که یک کمپانی فعال در بازار بسیار جدید اجاره‌ی لباس‌های شیک است. تجسم اولیه‌ی جن هایمن و جنی فلایس به‌عنوان بنیان‌گذارهای کمپانی، خلق «یک کمد در فضای ابری» بود که خانم‌ها بتوانند برای مناسبت‌هایی نظیر جشن‌های عروسی، لباس‌های مارک‌دار اجاره کنند. آن‌ها دو همایش کوتاه برگزار کردند و با دعوت از 140 خانم، این ایده را آزمودند. این تست‌ها به آن‌ها کمک کردند تا نمایه‌ی مشتریان احتمالی را ترسیم کنند و جرقه‌هایی در زمینه‌ی پرسش‌های جانبی نیز به ذهنشان خطور کند، نظیر اینکه آیا خانم‌ها به‌تنهایی لباس اجاره می‌کنند یا این کار را به همراه دوستانشان انجام می‌دهند.

هرچند کسب‌وکار اولیه به محبوبیت قابل قبولی رسید، اما کمپانی خواهان گسترش محصولاتش بود. طرح دریافت حق اشتراک برای دسترسی کاربران به مجموعه‌ی کیف‌دستی و اکسسوری، به موفقیت نسبی رسید. بنابراین بنیان‌گذارها به سراغ انتظار هوشیارانه رفتند: از نزدیک وضعیت مشتریان و خواسته‌های مدنظرشان از کمپانی را بررسی کردند. کمپانی متوجه شد که اکثر مشتریان، 5 روز از هفته را در محل کارشان حضور دارند. آن‌ها صرفاً خواهان لباس‌ برای مناسبت‌های ویژه نبودند؛ بلکه پوشاک شیک برای کارشان هم می‌خواستند. با گسترش عملکرد کمپانی در این مسیر، رشد آن قطعی بود. خیلی وقت است که کمپانی‌های بازارهای بالغ، از مشتریان و اطلاعات آن‌ها برای هدایت نوآوری‌هایشان بهره می‌گیرند؛ کمپانی‌های بازارهای جدید هم می‌توانند چنین رویه‌ای را پیش بگیرند.

طرح چنین پرسشی منطقی به نظر می‌رسد: چرا برای رقابت در بازارهای جدید، بهتر است به یک مدل کسب‌وکار مقید شویم اما بلافاصله به سراغ اجرای کامل آن نرویم؟

اصول حاکم بر استراتژی بازارهای جدید، به معنای کنار گذاشتن قواعد مرسوم در حوزه‌ی استراتژی نیست. پس از چند سال – این بازه‌ی زمانی به‌شدت متغیر است و به شرایط هر صنعت بستگی دارد – تعداد اندکی از کمپانی‌ها به پیشگامان بازارهای جدید تبدیل خواهند شد. آن‌ها می‌توانند از همان مزایای متداول بهره بگیرند که سال‌ها پیش استراتژیست‌ها آن را کشف کردند: اثرات شبکه‌ای، مزیت مقیاس، قدرت بازار و غیره. هم‌اکنون بازار رنت دِ رانوی شلوغ‌تر از همیشه شده، به‌گونه‌ای که هم استارتاپ‌ها و هم خرده‌فروش‌های ریشه‌دار، محافظه‌کارانه پا به سرویس اجاره‌ی پوشاک با پرداخت حق اشتراک گذاشته‌اند و شاید نیاز باشد شیوه بازی موازی را کنار بگذارند. بالاخره استارتاپ‌ها رشد می‌کنند، بازارهای آن‌ها به صنایع جاافتاده تبدیل خواهند شد، و باید سراغ اصول متداول استراتژی بروند و تمرکزشان را بر رقابت بگذارند. هر کمپانی که خواهان موفقیت بلندمدت است، بالاخره به یک یا چند منبع تمایز نیاز دارد.

کارآفرین‌های بازارهای جدید، مثل کودکانی هستند که هنوز خیلی چیزها را نمی‌دانند. آن‌ها در محیط‌های بسیار عجیب اما حیرت‌انگیز کار می‌کنند که مکاشفه و غافلگیری، یک بخش متداول از آن‌ها است. بنابراین کاملاً منطقی است که موفق‌ترین‌ها همچون کودکان کم‌سن‌وسال عمل کنند و از بازی موازی، تقلید ایده‌ها، آزمایش و مشاهده‌ی نتایج متعاقب بهره بگیرند.

درباره‌ی تصاویر

جولین ماو در عکس‌هایش نشان می‌دهد که کشف یک جهان جدید چگونه است. آثار او به کاوش میل ما برای نشان دادن حضورمان در مناظر پیرامون می‌پردازند.



روری مک‌دونالد، دانشایر تای-هی ت. لی (MBA، 1985) در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از واحد مدیریت عملیات و فناوری دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

کتلین آیزنهارت، استاد س.و. آشرمن در حوزه‌ی استراتژی از دانشگاه استنفورد و عضو هیئت‌علمی «برنامه‌ی سرمایه‌گذاری‌های فناوری استنفورد» است. او یکی از نویسندگان «قوانین ساده: نحوه‌ی رشد در یک دنیای پیچیده» (2015) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *