برای درک مسیر پیش رو، به گذشته بنگرید
در نظر گرفتن ایدئال‌های زمان تاسیس شرکت به هدفمندی ارزش‌ها و اهداف آتی کمک می‌کند
رهبران کسب‌وکار بیش از گذشته، روی آینده تمرکز می‌کنند. با توجه به سرعت تغییر صنایع و اقتصادها، هر مدیری وظیفۀ خود را استقبال از نوآوری و تحول‌آفرینی، تحول سازمان و گسترش مرزها می‌داند، نه حفظ شرایط کنونی. کارشناسان حوزۀ مدیریت نیز چنین دیدگاهی را تشویق می‌کنند و اغلب گذشته‌نگری را مانع نوآوری میدانند.
اما بر اساس چند دهه تحقیق ما روی سازمانهایی در نقاط مختلف دنیا، سوابق هر سازمان می‌تواند یکی از انگیزهها و منابع استراتژیکش باشد. این سوابق همچون مرجعی برای ارزیابی اندیشه‌ها و اقدامات اعضا هستند، سازمان را به‌سوی پیشرفت میرانند و حس هویت، غرور و مسئولیتپذیری ذی‌نفعان را افزایش می‌دهند، به‌گونه‌ای که خود را حافظان میراث سازمان قلمداد می‌کنند. با توجه به این مزایا، هر سازمان می‌تواند در عین آیندهنگری، به تاریخچه‌اش احترام بگذارد و از آن درس بگیرد.
به ادعای سیرک یبما، استاد مطالعات سازمانی دانشگاه آزاد آمستردام، منظور از توجه به تاریخچۀ شرکت، نگاه نوستالژیک به گذشته نیست. البته در سوی مقابل نباید نگاه «پُستالژیک» داشته باشید و تمام راهکارها و ایدههای گذشتۀ سازمان را قدیمی یا ناکارآمد بدانید. بلکه باید نگرشی متعادل و مابین این دو داشته باشید. وقتی تاریخچۀ سازمان را بدانید و از فراز و فرودهای آن خبر داشته باشید، طرز فکر صحیح‌تری خواهید داشت و با بهره‌گیری از گذشته، کسب‌وکار خود را به‌پیش می‌رانید.
هنگام توضیح این ایده به مدیرعامل‌ها و تیمها، اغلب از سانکوفا، پرندۀ افسانه‌ای در فرهنگ کشور غنا، مثال میزنم. اغلب این پرنده را به‌گونه‌ای ترسیم می‌کنند که در عین قدم برداشتن به جلو، سرش را به عقب برگردانده تا از تخم ارزشمندش محافظت کند. می‌توان لغت «سانکوفا» (با اصالتی متعلق به قبیلۀ آکان) را به این شکل ترجمه کرد: «بازگشت به گذشته و بهکارگیری مفیدترین بخش‌های آن».
شرکت‌های موفق در این زمینه -از کارلزبرگ و لگو تا بوهلر و جانسون اند جانسون- را مطالعه کرده‌ام. آن‌ها شناخت بهتری از اصول اخلاقی اولیه و جوهرۀ سازمان دارند. سپس از همین دانش برای طراحی ماموریتها و ارزشهای مدرن و همسوسازی کارکنان، مشتریان، شرکای استراتژیک و سرمایهگذاران سازمان استفاده می‌کنند. در بهترین حالت، نوعی حس تقدس برای تاریخچۀ سازمان ایجاد می‌کنند تا عامل اتحاد ذی‌نفعان و رقم زدن آیندۀ بهتر باشند؛ آنچه امیل دورکهایمِ جامعهشناس تحت عنوان «اجتماع اخلاقی» می‌نامد. در واقع با استفاده از این چراغ راهنما، از قید روشهای قدیمی رها می‌شوند و مسیری جدید به‌ویژه برای دوران بحرانی رسم می‌کنند.
در مطالعه روی رهبران و شرکت‌های موفق، چهار گام موفقیت آن‌ها را شناسایی کردم و سایر سازمانها نیز می‌توانند از آن‌ها تقلید کنند. اولین مورد ارزیابی دقیق از تاریخچۀ سازمان است: درک مهم‌ترین ارکان موفقیت پیشین و تبلور آن‌ها در قالب ارزش‌ها و اهداف سازمان و در سوی مقابل، شناسایی تجربیات نامطلوبی که نباید تکرار شوند. دومین گام، تبدیل درسهای پیشین به اقدامات آیندهمحور است؛ یعنی وقتی استراتژی‌ها، سیاستها و تصمیمات عملیاتی خود را با الهام گرفتن از جوهره و اهداف سازمان تعیین میکنید. سومین مرحله، تهییج اعضا با تصریح نقش آن‌ها در حفظ یا تغییر تاریخچه و سرنوشت سازمان است. در نهایت گام چهارم، تداوم پیشرفت با تجدیدنظرهای مداوم و تعمیق رابطۀ کمپانی با گذشته‌اش است.
کشف گذشتۀ مقدس
برای پل زدن از گذشته به آینده، باید ابتدا تاریخچۀ شرکت را کشف کنید و شناخت دقیقی از علت و چگونگی رسیدنش به اوضاع کنونی را بیابید. به گفتۀ مایکن شولتز، تئوریسین سازمانی از دانشکدۀ کسب‌وکار کپنهاگ، این کشف شامل مراحل مختلف ازجمله شناسایی مهم‌ترین ارکان موفقیت گذشته، ارزیابی یا تفسیر تطابقشان با شرایط کنونی و تایید آن‌ها برای استفادۀ مجدد است. هدف شما بیشترین پایبندی ممکن به جوهره یا «روح» سازمان است؛ نه‌فقط ایدئالها، آرزوها و اهداف بنیانگذاران سازمان، بلکه ارزش‌ها و اصول اولیهای که هدایتگر تصمیمات روزمرۀ آن‌ها شدند. بسیاری از بزرگ‌ترین و تحسینشدهترین شرکت‌های کنونی قدمت زیادی ندارند، بنابراین کشف تاریخچۀ آن‌ها چندان دشوار نیست. اما وقتی ریشههای شرکت به قرن بیستم یا قبل از آن برگردد، رهبران نیز باید در این کاوش‌ها مشارکت کنند.
یورگن ویگ نادستورپ، مدیرعامل وقت لگو، دو سال از اوایل دهۀ 2000 را صرف جست‌وجو در آرشیوهای این کمپانی 70 ساله کرد. او زندگی‌نامۀ اوله کِرک کریستینسن، بنیانگذار لگو را خواند و با قدیمی‌ترین مشتریان شرکت دیدار کرد. از طریق همین بررسیها، شناخت بهتری از ماموریت اولیۀ لگو یعنی «عرضۀ “بازی خوب” برای بچهها و رشد ذهنی آن‌ها» پیدا کرد. همچنین اصلی را شناخت که نقش بسیار مهمی در موفقیتهای اولیۀ آن داشت، اما در سال‌های آتی موجب کمالگرایی مضر و بی‌ثمر سازمان شده بود: «تنها به بهترین قانع میشویم». بررسی‌های نادستورپ نشان داد هدف شرکت یعنی رشد کودکان از طریق بازی، پایدار مانده است. اما باید طرز فکر «فقط بهترین» را تغییر میدادند و تداوم پیشرفت محصولاتشان را هدف‌گذاری میکردند؛ به‌جای تمرکز بیش‌ازحد و مضر روی جزئیات، با نگرش جامع‌تر نسبت به عملکرد موفق، محصولات بهتری برای کاربران لگو میساختند. این تحول بزرگی در سرنوشت شرکت به وجود آورد: بین سال‌های 2010 تا 2019، درآمد و سود خالص آن‌ها بیش از دو برابر افزایش یافت و به‌عنوان یکی از معتبرترین برندهای دنیا شناخته شدند.
رهبران کسب‌وکار بیش از گذشته، روی آینده تمرکز می‌کنند. با توجه به سرعت تغییر صنایع و اقتصادها، هر مدیری وظیفۀ خود را استقبال از نوآوری و تحول‌آفرینی، تحول سازمان و گسترش مرزها می‌داند، نه حفظ شرایط کنونی. کارشناسان حوزۀ مدیریت نیز چنین دیدگاهی را تشویق می‌کنند و اغلب گذشته‌نگری را مانع نوآوری میدانند.
اما بر اساس چند دهه تحقیق ما روی سازمانهایی در نقاط مختلف دنیا، سوابق هر سازمان می‌تواند یکی از انگیزهها و منابع استراتژیکش باشد. این سوابق همچون مرجعی برای ارزیابی اندیشه‌ها و اقدامات اعضا هستند، سازمان را به‌سوی پیشرفت میرانند و حس هویت، غرور و مسئولیتپذیری ذی‌نفعان را افزایش می‌دهند، به‌گونه‌ای که خود را حافظان میراث سازمان قلمداد می‌کنند. با توجه به این مزایا، هر سازمان می‌تواند در عین آیندهنگری، به تاریخچه‌اش احترام بگذارد و از آن درس بگیرد.
به ادعای سیرک یبما، استاد مطالعات سازمانی دانشگاه آزاد آمستردام، منظور از توجه به تاریخچۀ شرکت، نگاه نوستالژیک به گذشته نیست. البته در سوی مقابل نباید نگاه «پُستالژیک» داشته باشید و تمام راهکارها و ایدههای گذشتۀ سازمان را قدیمی یا ناکارآمد بدانید. بلکه باید نگرشی متعادل و مابین این دو داشته باشید. وقتی تاریخچۀ سازمان را بدانید و از فراز و فرودهای آن خبر داشته باشید، طرز فکر صحیح‌تری خواهید داشت و با بهره‌گیری از گذشته، کسب‌وکار خود را به‌پیش می‌رانید.
هنگام توضیح این ایده به مدیرعامل‌ها و تیمها، اغلب از سانکوفا، پرندۀ افسانه‌ای در فرهنگ کشور غنا، مثال میزنم. اغلب این پرنده را به‌گونه‌ای ترسیم می‌کنند که در عین قدم برداشتن به جلو، سرش را به عقب برگردانده تا از تخم ارزشمندش محافظت کند. می‌توان لغت «سانکوفا» (با اصالتی متعلق به قبیلۀ آکان) را به این شکل ترجمه کرد: «بازگشت به گذشته و بهکارگیری مفیدترین بخش‌های آن».
شرکت‌های موفق در این زمینه -از کارلزبرگ و لگو تا بوهلر و جانسون اند جانسون- را مطالعه کرده‌ام. آن‌ها شناخت بهتری از اصول اخلاقی اولیه و جوهرۀ سازمان دارند. سپس از همین دانش برای طراحی ماموریتها و ارزشهای مدرن و همسوسازی کارکنان، مشتریان، شرکای استراتژیک و سرمایهگذاران سازمان استفاده می‌کنند. در بهترین حالت، نوعی حس تقدس برای تاریخچۀ سازمان ایجاد می‌کنند تا عامل اتحاد ذی‌نفعان و رقم زدن آیندۀ بهتر باشند؛ آنچه امیل دورکهایمِ جامعهشناس تحت عنوان «اجتماع اخلاقی» می‌نامد. در واقع با استفاده از این چراغ راهنما، از قید روشهای قدیمی رها می‌شوند و مسیری جدید به‌ویژه برای دوران بحرانی رسم می‌کنند.
در مطالعه روی رهبران و شرکت‌های موفق، چهار گام موفقیت آن‌ها را شناسایی کردم و سایر سازمانها نیز می‌توانند از آن‌ها تقلید کنند. اولین مورد ارزیابی دقیق از تاریخچۀ سازمان است: درک مهم‌ترین ارکان موفقیت پیشین و تبلور آن‌ها در قالب ارزش‌ها و اهداف سازمان و در سوی مقابل، شناسایی تجربیات نامطلوبی که نباید تکرار شوند. دومین گام، تبدیل درسهای پیشین به اقدامات آیندهمحور است؛ یعنی وقتی استراتژی‌ها، سیاستها و تصمیمات عملیاتی خود را با الهام گرفتن از جوهره و اهداف سازمان تعیین میکنید. سومین مرحله، تهییج اعضا با تصریح نقش آن‌ها در حفظ یا تغییر تاریخچه و سرنوشت سازمان است. در نهایت گام چهارم، تداوم پیشرفت با تجدیدنظرهای مداوم و تعمیق رابطۀ کمپانی با گذشته‌اش است.
کشف گذشتۀ مقدس
برای پل زدن از گذشته به آینده، باید ابتدا تاریخچۀ شرکت را کشف کنید و شناخت دقیقی از علت و چگونگی رسیدنش به اوضاع کنونی را بیابید. به گفتۀ مایکن شولتز، تئوریسین سازمانی از دانشکدۀ کسب‌وکار کپنهاگ، این کشف شامل مراحل مختلف ازجمله شناسایی مهم‌ترین ارکان موفقیت گذشته، ارزیابی یا تفسیر تطابقشان با شرایط کنونی و تایید آن‌ها برای استفادۀ مجدد است. هدف شما بیشترین پایبندی ممکن به جوهره یا «روح» سازمان است؛ نه‌فقط ایدئالها، آرزوها و اهداف بنیانگذاران سازمان، بلکه ارزش‌ها و اصول اولیهای که هدایتگر تصمیمات روزمرۀ آن‌ها شدند. بسیاری از بزرگ‌ترین و تحسینشدهترین شرکت‌های کنونی قدمت زیادی ندارند، بنابراین کشف تاریخچۀ آن‌ها چندان دشوار نیست. اما وقتی ریشههای شرکت به قرن بیستم یا قبل از آن برگردد، رهبران نیز باید در این کاوش‌ها مشارکت کنند.
یورگن ویگ نادستورپ، مدیرعامل وقت لگو، دو سال از اوایل دهۀ 2000 را صرف جست‌وجو در آرشیوهای این کمپانی 70 ساله کرد. او زندگی‌نامۀ اوله کِرک کریستینسن، بنیانگذار لگو را خواند و با قدیمی‌ترین مشتریان شرکت دیدار کرد. از طریق همین بررسیها، شناخت بهتری از ماموریت اولیۀ لگو یعنی «عرضۀ “بازی خوب” برای بچهها و رشد ذهنی آن‌ها» پیدا کرد. همچنین اصلی را شناخت که نقش بسیار مهمی در موفقیتهای اولیۀ آن داشت، اما در سال‌های آتی موجب کمالگرایی مضر و بی‌ثمر سازمان شده بود: «تنها به بهترین قانع میشویم». بررسی‌های نادستورپ نشان داد هدف شرکت یعنی رشد کودکان از طریق بازی، پایدار مانده است. اما باید طرز فکر «فقط بهترین» را تغییر میدادند و تداوم پیشرفت محصولاتشان را هدف‌گذاری میکردند؛ به‌جای تمرکز بیش‌ازحد و مضر روی جزئیات، با نگرش جامع‌تر نسبت به عملکرد موفق، محصولات بهتری برای کاربران لگو میساختند. این تحول بزرگی در سرنوشت شرکت به وجود آورد: بین سال‌های 2010 تا 2019، درآمد و سود خالص آن‌ها بیش از دو برابر افزایش یافت و به‌عنوان یکی از معتبرترین برندهای دنیا شناخته شدند.
نویسنده
رانجای گولاتی استاد حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.
نظرات شما