در صورت تماس کارمند با دفتر دادآور، چه اتفاقاتی رخ خواهند داد؟

نویسندگان: چارلز ل. هاوارد

فلسفه‌ی وجودی دادآورها در یک دلیل ساده نهفته است: کمک به افراد و سازمان‌ها. آن‌ها یک نفر (یا یک تیم) را در اختیار کارکنان می‌گذارند تا انواع و اقسام گفتگوهای محرمانه نظیر دریافت رشوه از سوی کارمند، مصرف مواد مخدر توسط مدیر، آزار جنسی، مشکلات شخصی یا سایر مشکلات مشابه را در میان بگذارند. به باور برخی کارکنان واحد منابع انسانی، مدیران انطباق و سایر مدیران ازجمله نمایندگان کمپانی هستند که وظیفه‌ی آن‌ها نه حفاظت از منافع کارکنان بلکه پشتیبانی از سازمان است. همانند افرادی که تمایلی برای گزارش مشکلات به پلیس ندارند، آن‌ها هم نمی‌دانند که روند بررسی‌ها چگونه خواهد بود و می‌ترسند که مبادا قانون از آن‌ها پشتیبانی نکند. درست است، قوانین حمایت از افشاگر و سیاست‌های ضد تلافی‌جویی وجود دارند؛ اما همه می‌دانند که در غالب اوقات، افشاکننده‌ها مجازات می‌شوند و درهرحال مقابله‌به‌مثل رخ می‌دهد. بنابراین به جایگزین‌های محرمانه، غیررسمی، بی‌طرف و مستقل نیاز دارند تا کمک‌حال آن‌ها برای مواجهه با این مشکلات باشند. این خدماتی است که یک دادآور فراهم می‌کند.

منشأ مفهوم داداور به سده‌ی هجدهم در کشور سوئد برمی‌گردد. مبدأ شکل‌گیری آن در آمریکا، دهه‌ی 60 و فضای دانشگاه‌های این کشور بود و شرکت‌ها هم از دهه‌‏ی 80 آن را پذیرفتند، هرچند هنوز به‌اندازه‌ی کافی در شرکت‌‌ها رواج نیافته است. برخی کمپانی‌ها به خاطر تعدیل هزینه از آن صرف‌نظر می‌کنند. این دیدگاه بسیار کوته‌بینانه است:

کمپانی می‌تواند گروهی از معضلات و مشکلات سیستم را شناسایی کند که هیچ‌گاه از طریق سایر کانال‌ها مطرح نخواهند شد و عموماً مشکلات به شیوه‌ای بهتر و محرمانه‌تر حل خواهند شد. حتی اگر دفتر دادآور صرفاً مانع یک محکمه‌ی قضایی شود، می‌تواند تا چند برابر از سرمایه‌گذاری صورت‌گرفته بر روی خود را بازگرداند.

معمولاً پس از تماس کارمند با دفتر، دادآور ابتدا شیوه‌ی عملکرد این طرح را توضیح می‌دهد و تاکید ویژه‌ای بر رازداری خواهد داشت. سپس دادآور و کارمند، راهکارهای احتمالی برای پاسخگویی به آن مشکل را بررسی می‌کنند. گاهی اوقات کارمند صرفاً اطلاعات می‌خواهد؛ مثلاً می‌خواهد بداند آیا کاری که فلان رئیس انجام داده بر خلاف مرامنامه‌ی کمپانی است. مداخله و اقدامات دادآور صرفاً با اجازه‌ی کارمند خواهد بود؛ در بسیاری از نمونه‌ها، کل بحث درباره‌ی گزینه‌ها و عواقب احتمالی است. هرچند دادآورها همواره بی‌طرف هستند و هیچ طرفداری نه از کارمند و نه از کمپانی ندارند، اما لزومی ندارد منفعل باشند. امکان مشورت دادآور با مدیران یا واحد منابع انسانی سازمان وجود دارد، اما همین پروسه هم می‌تواند با خلاقیت همراه شود. نمونه‌ای دیده‌ام که به کارمند کمک کرده تا یک نامه‌ی ناشناس به واحد منابع انسانی سازمان بنویسد. نمونه‌ای دیگر را به خاطر می‌آورم که تمهیدات چاپ مقاله‌ی مرتبط با دغدغه‌های کارمند در خبرنامه‌ی کمپانی را فراهم کرده – نامه‌ای که با زیرکی، پیام مدنظر کارمند را ارسال و مسئله را افشا می‌کرد.

پس از تجربه‌ی آزار جنسی و تماس با دادآور، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ هر نمونه شرایط خاص خودش را دارد. این‌ها سه نمونه‌ی واقعی هستند:

یک دانشجوی خانم دوره‌ی پسادکتری، در آزمایشگاه و تحت نظر یک محقق آقای مشهور کار می‌کند. شخصی که می‌تواند حرفه‌ی او را متبلور یا متلاشی کند. او طی چند ماه چندین تماس مختلف با دفتر دادآور دانشگاه دارد، بدون اینکه نام یا مسئله‌اش را افشا کند؛ این‌ نوع تماس‌های «بررسی فرایند»، غیرعادی نیستند و امکان دارد تماس‌گیرنده‌ها به مدتی زمان نیاز داشته باشند تا محرمانه بودن این رابطه را درک و به آن اعتماد کنند. بالاخره گفت که استاد به او تعرض می‌کند. او دوست نداشت درگیر پروسه‌ی شکایت رسمی با منابع انسانی دانشگاه شود، اما خواهان توقف تعرض‌ها بود. پس از بحث و گفتگوهای فراوان، تصمیم گرفت که به یک آزمایشگاه دیگر منتقل شود. در دنیای تحقیق، رها کردن بورسیه‌ی پسادکتری یک امر عادی نیست و نیازمند توصیه‌ی استاد راهنمای کنونی دانشجو خواهد بود، بنابراین اجرای تصمیم او ساده نبود. به درخواست این خانم، دفتر دادآور یک گفتگوی محرمانه، غیررسمی و صریح با استاد داشت و استاد متوجه شد که باید با کمال میل، اجازه‌ی انتقال این دانشجو را بدهد و این تصمیم به نفع همه خواهد بود. دانشجو توانست یک آزمایشگاه جدید پیدا کند که بستر رشد او را فراهم کرد.

در نمونه‌ای دیگر، کارمند با گله از مدیر خود به دفتر دادآور شرکت مراجعه کرد، زیرا جلوی باقی کارمندان به او گفته بود که «بوی فاحشه‌خانه‌ها» را می‌دهد. پس از گفتگو درباره‌ی گزینه‌های گوناگون، کارمند به دفتر دادآور اجازه داد که این قضیه را به منابع انسانی سازمان گزارش کند؛ البته بدون اینکه نامی از او ببرد. کمپانی بررسی‌هایش را آغاز کرد که حاکی از صحت این اتفاق بودند. آن مدیر تنبیه شد و منابع انسانی سازمان هم دوره‌های آموزشی بیشتر را برای کل آن واحد برگزار کرد.

در سومین نمونه، شاهد تماس یک کارمند خانم با دفتر دادآور سازمان بودیم که چندی پیش شکایت رسمی خود بابت آزار جنسی یک همکار آقا را ثبت کرده بود. پس از شکایت رسمی، علاوه بر توبیخ همکار آقا و انتقالش به یک شعبه‌ی دیگر، اقدامات لازم برای حفاظت از خانم ازجمله یک همراه برای اسکورت ماشین او تا مسیر منزل را در نظر گرفته بودند. اما هم‌اکنون شنیده بود که آن آقا، همان رفتار نامناسب را با یک همکار خانم در شعبه‌ی جدید پیش گرفته است. قربانی اولیه نمی‌خواست شکایت رسمی خود را ثبت کند، زیرا اطلاعاتش غیرموثق بودند و این بار او قربانی تعرض نبود. اما می‌خواست پشتیبان آن خانم در این تجربه‌ی ناخوشایند باشد. پس از گفتگو درباره‌ی گزینه‌ها، او به دفتر دادآور اجازه داد که با منابع انسانی سازمان تماس بگیرد و یک گزارش ناشناس درباره‌ی دغدغه‌های آن کارمند جدید ثبت کند – با این مضمون که متعرض باز هم اقدامات نادرست خود را آغاز کرده است.

منابع انسانی پس از تحقیقاتش متوجه شد که باز هم تعرض‌ها حقیقت دارند و آن کارمند آقا را اخراج کرد.

موفقیت این برنامه‌ها در گروی استخدام فرد مناسب برای اجرای این مسئولیت است. دادآور خوب باید شنونده‌ی قهاری باشد که بتواند اعتماد افراد در تمامی سطوح سازمان را جلب کند. او باید مهارت ویژه‌ای در ارائه‌ی راهکارهای مشکلات داشته باشد. برخی از متصدیان این مسئولیت دارای پیش‌زمینه‌ی حقوقی هستند، اما این یک لازمه نیست و خیلی از دادآورهای خوب، وکیل نیستند. ضمناً این فرد باید احترام مدیران ارشد سازمان را جلب کند و در صورت لزوم، مشکلی با طرح مسئله در نزد مدیرعامل یا هیئت‌مدیره‌ی سازمان نداشته باشد. درک فرهنگ شرکت و شخصیت‌های ذی‌نفوذ نیز مهم است. و به همین دلیل است که خیلی از افراد توانمند در این مسئولیت، از نیروهای داخل سازمان هستند.

خوش‌بین هستم که در آینده، تعداد بیشتری از کمپانی‌ها این مدل را خواهند پذیرفت. دادآور همچون یک مشاور مطلع برای حل مشکلات افراد در محیط کار، یک مکمل برای کانال‌های رسمی به‌منظور برقراری ارتباط کارکنان با افراد صاحب‌قدرت، و یک منبع منحصربه‌فرد برای گسترش بینش‌های مدیریتی به زندگی کاری و فرهنگ کمپانی است. در صورت همه‌گیری این طرح‌ها، وضع جامعه‌ی ما و سازمان‌هایش بهتر خواهد شد.


چارلز ل. هاوارد، مدیر اجرایی انجمن بین‌المللی دادآوری و مؤلف کتاب «دادآوری سازمانی: خاستگاه، مسئولیت‌ها و عملیات – یک دفترچه راهنمای حقوقی» (امریکن بار اسوشیشن، 2010) است. او در حدفاصل سال‌های 1984 تا 2018، شریک شرکت حقوقی شیپمن اند گودوین بود.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *