استراتژی مذاکره‌ی شما چگونه است؟

نویسندگان: جاناتان هیوز, دنی ارتل

این شما و این نحوه‌ی اجتناب از معامله‌گری واکنشی

در حین مشاوره به مراجعان درباره‌ی پیشبرد مذاکرات، عموماً از رویکردشان در زمینه‌ی تدوین استراتژی مذاکره می‌پرسیم. اکثراً می‌گویند که پیش از تعامل با جناح مقابل، کمی برنامه‌ریزی می‌کنند؛ مثلاً «بهترین گزینه‌ی جایگزین برای توافق در مذاکره – بتنا (BATNA)» هر جناح یا اصلی‌ترین منافع جناح مقابل را شناسایی می‌کنند. اما درنهایت بر این باورند که توان آماده‌سازی آن‌ها محدود است. عموماً این پاسخ را می‌شنویم: «بستگی دارد طرف مقابل چه کاری انجام دهد».

قابل درک است. برای اکثر مذاکره‌کننده‌های معمولی، رویکرد واکنشی کفایت می‌کند. وقتی ریسک معامله بالا نیست، مذاکره‌کننده‌های ماهر می‌توانند با خیال نسبتاً آسوده تاکتیکشان را عوض کنند و منتظر حرکات جناح مقابل باشند. و عموماً همین استراتژی می‌تواند بیشترین ارزش ممکن برای آن‌ها را به ارمغان آورد. اما گاهی اوقات معامله‌گرها در مذاکرات پیچیده‌ای شرکت خواهند کرد که حساسیت بسیار بالایی دارند. در آن موقعیت‌ها، باید رویکرد قدرتمندتری داشته باشند. مذاکره‌کننده‌ها هم همچون رهبران حوزه‌های کسب‌وکار، سیاست و ارتش، نیازمند چارچوب‌های استراتژیک هستند که کلیدی‌ترین انتخاب‌های لازم برای دستیابی به اهداف نهایی را شرح دهند.


خلاصه ایده

چالش

مذاکره‌کننده‌ها عموماً به حرکات طرف مقابل واکنش نشان می‌دهند. اما در معامله‌های پیچیده، باید پیش‌دستی کنید.

استراتژی

مذاکره‌کننده‌های استراتژیک نه صرفاً همتای مقابل بلکه تمامی ذی‌نفعانی را در نظر می‌گیرند که احتمال اثرگذاری آن‌‌ها بر معامله وجود دارد. آن‌ها دانسته دامنه و زمان‌بندی گفتگوها را کنترل می‌کنند، به دنبال منابع جدید برای اعمال فشارند، و روابط میان معاملات مجزا را زیر نظر می‌گیرند.

نتیجه

مذاکره‌ی تاکتیکی می‌تواند جناحین را در موقعیت مجموع-صفر قرار ‌دهد که هدفش دریافت بیشترین امتیاز ممکن از جناح مقابل است. درحالی‌که به‌کارگیری استراتژی‌های سنجیده، مانع تمایل ذاتی جناحین برای واکنشگری یا اجرای کنش‌های پیش‌دستانه‌ای می‌شود. این موضوع به دلیل ترسشان از نیات طرف مقابل اتفاق می‌افتند. آن‌ها هدایتگر معامله‌هایی خواهند شد که بیشترین سود را برای هر دو جناح دارند.


طی این 30 سالی که مشاور صدها مذاکره‌کننده در زمینه‌های مختلف از توافق برای حل درگیری‌های مسلحانه تا معامله‌های تجاری چندمیلیارد دلاری بوده‌ایم، لازمه‌های کارآمدی استراتژی‌های مذاکره‌ را مدون کرده‌ایم. روند آماده‌سازی مذاکره‌کننده‌ها باید پیش از شروع گفتگوها آغاز شود، اما پروسه‌ی مذاکره آن‌قدر پرفرازونشیب و تکرارشونده است که تا زمان امضای نسخه‌ی نهایی -و حتی گاهی پس از آن- نیز نباید توسعه‌ی مهارت‌ها را رها کنند. به‌کارگیری استراتژی‌های سنجیده، مانع تمایل دو طرف برای واکنشگری یا اجرای کنش‌های پیش‌دستانه‌ای می‌شود که‌ به دلیل ترسشان از نیات طرف مقابل اتفاق می‌افتند. آن‌ها می‌توانند خود را برای بدترین شرایط آماده کنند، بدون اینکه موجب شکل‌گیری آن‌ها شوند – و تاثیرگذارترین اقدامات بر خروجی‌های معامله را شناسایی کنند.

این‌ها کلیدی‌ترین اصول استراتژیک مذاکره‌کننده‌ها هستند که باید در معامله‌های پیچیده‌ی آتی از آن‌ها بهره بگیرند.

بازاندیشی درخصوص طرف مقابل

خیلی از مردم عموماً به دنبال معامله با طرف‌های بدیهی هستند. اگر فروشنده باشیم، به دنبال خریدار می‌گردیم؛ اگر وام بخواهیم، در پی وام‌دهنده‌ها می‌رویم. بنابراین عموماً سایر طرفین حاضر در بستر مذاکره را نادیده می‌گیریم: رقبا، تامین‌کننده‌ها و مشتریان – و رقبا، تامین‌کننده‌ها و مشتریانِ آن‌ها. به یک رویکرد نیاز داریم که تمامی جناح‌های مفید برای برآورده‌سازی اهدافمان را در نظر بگیرد.
به‌منظور طراحی این رویکرد، مذاکره‌کننده‌ها باید این پرسش‌ها را در نظر بگیرند:

  1. به دنبال چه دستاوردهایی از این مذاکره برای کسب‌وکارمان هستیم؟
  2.   آن خروجی‌ها برای چه افرادی اهمیت دارند؟
  3.  چه افرادی می‌توانند با اقداماتشان موجب دستیابی به آن نتایج شوند؟
  4. چطور می‌توانیم به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم با جناح‌هایی تعامل کنیم که آن‌ها هم درصدی از علاقه‌ی ما برای حصول آن خروجی‌ها را دارند؟

رویکرد مالک پتنت اصلی پخش دی‌وی‌دی‌های فیلم و موسیقی را در نظر بگیرید. او خواهان مقابله با تولیدکنندگان ارزان‌قیمت چینی (و رقابت غیرمنصفانه‌ی آن‌ها با شرکای قانونی و مجاز سازمان) بود که مالکیت معنوی محصولاتش را نقض کرده بودند . ابتدا سعی کرد با آن تولیدکننده‌ها مذاکره کند، اما به او توجهی نکردند. و حتی وقتی تولیدکننده‌های چینی دچار مشکل شدند و پای آن‌ها به دادگاه باز شد، خیلی ساده خط تولید وقت را تعطیل کردند و این بار با یک نام متفاوت، کارشان را از سر گرفتند.

مالکین پتنت با در نظر گرفتن خواسته‌ی نهایی (توقف فروش محصولات غیرقانونی در بازارهای بزرگ) و مهندسی معکوس، پی برد که اگرچه نمی‌تواند مانع ساخت نسخه‌های غیرمجاز توسط تولید‌کننده‌ها شود، اما می‌توانست واردکننده‌ها و توزیع‌کننده‌های بزرگ را مجاب کند که از خریدوفروش این محصولات خودداری کنند. بر خلاف مذاکرات بی‌حاصل با تولیدکننده‌های غیرمجاز، در این دور مذاکرات، مشکلات ناشی از نقض مالکیت معنوی را با واردکننده‌ها و توزیع‌کننده‌ها در میان گذاشت و نظرشان را جلب کرد.

تحلیل ذی‌نفعان طرف مقابل

در مذاکرات حساس، معامله‌گرها عموماً از قدرت و اهرم فشار، موافقت‌ها یا مخالفت‌های احتمالی، و نحوه‌ی تاثیرگذاری بر رفتار طرف مقابل می‌گویند. هرچند نگریستن به همتای مذاکره به دید یک نهاد یکپارچه، حس آسودگی خاصی ایجاد خواهد کرد، اما چنین نگرشی عموماً موجب اشتباهات تحلیلی و استراتژیک خواهد شد (در حوزه‌‏ی دیپلماسی بین‌المللی، مذاکره‌کننده‌ها به‌نوعی عادت کرده‌اند که در هر معامله، راهکارهای تسلط بر چندین ذی‌نفع را در نظر بگیرند – خواه مذاکره با طالبان باشد یا شوروی سابق).

اکثریت قابل توجهی از مذاکره‌کننده‌ها، گستره‌ی معامله را یک کمیت معلوم می‌دانند. اما عموماً فرصت‌های بزرگی برای تغییر گستره‌ی مذاکرات و دستیابی به نتایج بهتر وجود دارد.

برای مقال ممکن است در مذاکره با یک تامین‌کننده‌ی مهم، مشتری فکر کند که در موضع پایین دست قرار دارد، زیرا صرفاً بخش کوچکی از کسب‌وکار کلی آن تامین‌کننده است اما شاید یک نگاه دقیق‌تر نشان دهد که درصد نسبتاً قابل توجهی از کسب‌وکار یکی از کارخانجات یا یک شعبه یا یک واحد خاص آن تامین‌کننده را به خود اختصاص داده است. هرچند شاید رهبران شرکت تامین‌کننده، مشتری مذکور را بی‌اهمیت بپندارند؛ اما مدیر کارخانه یا واحدِ وابسته به آن مشتری، اهمیتش را می‌داند. شرکت‌ها یک سازمان یکپارچه نیستند؛ بلکه فدراسیونی از کسب‌وکارهای گوناگون محسوب می‌شوند. در غالب اوقات، عواید و ضررها نه صرفاً در سطح کل شرکت بلکه در سطح هر واحد، شعبه، محصول و کارخانه سنجیده می‌شوند. قدرت مذاکره درباره‌ی قراردادها هم عموماً (البته نه همیشه) به همین طریق تفویض می‌شود. تحلیل دقیق ذی‌نفعان طرف مقابل، از لازمه‌های شناسایی اهرم فشار مذاکره است.

تیم زنجیره‌ی تامین یک کمپانی سرگرمی و مهمان‌پذیر بزرگ، از همین نکته در مذاکره با تامین‌کننده‌های بزرگ نوشیدنی بهره گرفت. اعضای تیم متوجه شدند که مذاکره با همکاران بخش فروش درباره‌ی تخفیف خرید عمده، فایده‌ی چندانی برایشان ندارد. صرفاً با گسترش گفتگوها به فراتر از تخفیف و حجم خرید بود که توانستند ارزش دوچندان سایر ذی‌نفعان آن تامین‌کننده را شناسایی کنند. ضمناً فرصت‌های دیگری هم وجود داشتند: اسپانسرینگ تبلیغاتی تامین‌کننده برای همایش‌ها و رویدادهای کمپانی سرگرمی، روابط قدرتمند تامین‌کننده‌‌ی نوشیدنی با هنرمندانی که می‌توانستند در همایش‌ها اجرا کنند، برگزاری همایش‌های بازاریابی تامین‌کننده به میزبانی کمپانی مهمان‌پذیر، و مواردی از این دست.

بازنگری در طرح نهایی معامله

بسیاری از مذاکره‌کننده‌ها، طرح معامله را یک موضوع از پیش مشخص شده می‌دانند. شاید به انتخاب‌های محدودی فکر کنند -برای مثال معامله‌های کوتاه‌مدت‌ در مقابل معامله‌های بلندمدت‌تر- اما روی‌هم‌رفته تاکتیک‌های آن‌ها از طریق مقایسه‌ی میان بتنا و میزان نزدیکی به نتیجه‌ی مدنظر انتخاب خواهد شد. اما همان‌طور که نمونه‌ی کمپانی سرگرمی نشان می‌دهد، عموماً فرصت‌های بزرگی برای تغییر طرح مذاکرات و دستیابی به نتایج بهتر وجود دارند.

یک شرکت فعال در حوزه‌ی خدمات درمانی را در نظر بگیرید که به دنبال مذاکره‌ی مجدد درباره‌ی بندهای قرارداد تامین با یک کمپانی داروسازی بود. این شرکت خواهان افزایش ظرفیت تولید یکی از کارخانجات بزرگ کمپانی داروسازی بود. اما کمپانی داروسازی تمایلی به تغییر قرارداد اولیه نداشت، زیرا طبق نیازهای پیش‌بینی‌شده باید از همان کارخانه برای افزایش تولید محصولات خودش استفاده می‌کرد. خیلی از راهکارهای خلاقانه ازجمله سرمایه‌گذاری مشترک برای افزایش خروجی و بهره‌وری کارخانه، تغییر بندهای مالی و احتمال به‌کارگیری مدل عملیاتی «کارخانه‌ داخل کارخانه» را بررسی کردند. اما ظاهراً هیچ‌کدام از راهکارها نتوانستند نیازهای هر دو جناح را برآورده کنند.

اما وقتی دامنه‌ی مذاکرات از تغییر توافق کنونی فراتر رفت و هر دو جناح به ارزیابی مجدد (و اشتراک‌گذاری اطلاعات) عملیات بین‌المللی (ازجمله برنامه‌های ساخت نیروگاه‌های جدید) و اهداف رشد (و سرمایه‌گذاری‌های لازم برای برآورده‌سازی آن‌ها) خود پرداختند، توافق جدیدی حاصل شد. این قرارداد جدید، توازن مجددی میان فرایند تولید و تامین چندین کارخانه برقرار کرد و ارزش‌های دوچندانی برای هر دو جناح ساخت.

یا داستان تمدید قرارداد یک شرکت خدمات مالی با یک کمپانی دارنده‌ی داده‌های اختصاصی را در نظر بگیرید که هزینه‌ی گزافی را طلب می‌کرد. تحلیل گزارش سالانه و بیانیه‌ی عواید کمپانی داده نشان داد که آن‌ها به دنبال افزایش درآمدشان از دسته‌ی دیگری از محصولات و خدمات بودند؛ درحالی‌که شرکت خدمات مالی، این آیتم‌ها را از سایر تامین‌کننده‌ها می‌خرید. هرچند برخی از تامین‌کننده‌های کنونی از شرکای ارزشمند آن شرکت خدمات مالی بودند و منطقی نبود که کسب‌وکارشان با آن‌ها را قطع کند، اما در سایر نمونه‌ها می‌توانست مراودات کاری خود با کمپانی تامین‌کننده‌ی داده را افزایش دهد. بنابراین تیم مذاکره‌ی شرکت هم همین پیشنهاد را به آن‌ها داد؛ البته صرفاً به شرطی که تامین‌کننده درخواست‌های منطقی‌تری برای داده‌های انحصاری خود داشته باشد.

باید اشاره شود که این رویکرد تا چه اندازه غیرعادی است. هنگام مواجهه با جناحی که قدرت ظاهراً بالاتری دارد، طبیعی است که به دنبال تضعیف آن -از طریق شناسایی جایگزین‌های قابل قبول یا تهدید- باشیم. عموماً چنین تلاش‌هایی به ثمر نمی‌نشینند یا احتمال موفقیت معامله را کم‌رنگ می‌‌کنند. اما هم‌اکنون یاد گرفتیم که به‌جای تمرکز صِرف بر نیازهایی که فقط همان تامین‌کننده فراهم می‌کند، در پی ارائه‌ی فرصت‌های جدید به آن باشیم.

نه صرفاً زورگویی بلکه فشار مثبت را هم در نظر بگیرید – منظورمان ارائه‌ی پیشکش‌های منحصربه‌فرد از سوی مذاکره‌کننده است که به‌جای ارعاب طرف مقابل از عدم توافق، مشوق او برای انعقاد قرارداد شوند.

حتی گاهی استراتژی صحیح کاهش گستره‌ی معامله است. یک توصیه‌ی کلاسیک برای مذاکره، ارزیابی دقیق (و تلاش برای بهبود) بتنا است. مشکل اینجاست که در اکثر مذاکرات حساس، هیچ جایگزین عملی برای معامله با جناح مقابل وجود ندارد. در این سناریوها، باید کندوکاو عمیق‌تری در تحلیل بتنا صورت گیرد. نکته‌ی کلیدی این است که نباید صرفاً به دنبال جایگزینی کامل توافق‌های کنونی با همتایان قدرتمندتان باشید، بلکه می‌توانید برخی المان‌های مدنظرتان از آن معامله را جایگزین کنید.

یک کمپانی دستگاه پزشکی که زیر سایه‌ی توزیع‌کننده‌ی حاکم بر یک بازار محلی بود، از همین رویکرد برای مذاکراتش بهره گرفت. گستره‌ی پوشش هیچ‌کدام از توزیع‌کنندگان آن منطقه، به‌اندازه‌ی توزیع‌کننده‌ی طرف معامله نبود. پس از ارزیابی احتمال افزایش گستره‌ی معامله، سازنده‌ی دستگاه تصمیم گرفت دامنه‌ی فعالیتش را کاهش دهد. آن‌ها برای تعدادی از محصولاتشان در برخی بخش‌های بازار منطقه، کانال‌های توزیع جایگزین یافتند. ارائه‌ی محصولات به بازار با سبدی از توزیع‌کننده‌های کوچک‌تر، پروسه‌ی واقعاً پیچیده‌ای بود که موجب افزایش هزینه‌ها و درآمد سازمان می‌شد. اما پس از توسعه‌ی استراتژی کاهش گستره‌ی معامله با توزیع‌کننده‌ی حاکم بازار، مذاکرات سازنده‌ی دستگاه با آن‌ها در شرایط بسیار برابرتری صورت گرفتند.

در واقع توزیع‌کننده دست از درخواست‌ها و تهدیدهایش برداشت و میل بیشتری برای همکاری پیدا کرد. هر دو جناح به‌صورت مشترک به ارزیابی پرهزینه‌ترین خدمات توزیع‌کننده به سازنده‌ی دستگاه (کسب‌وکاری که توزیع‌کننده حاضر بود با کمال میل از آن انصراف دهد) و دشوارترین بخش‌های بدون جایگزینِ فرایند توزیع پرداختند. کاهش گستره‌ی همکاری باعث شد که توزیع‌کننده تعداد مطالباتش را کاهش دهد (مطالباتی که برای پوشش هزینه‌های توزیع محصولات کم‌سود در بخش‌های پرهزینه بودند). بدین ترتیب سازنده‌ی دستگاه هم هزینه‌ی بسیار کمتری برای توافق با ملزومات و تقاضاهای توزیع‌کننده انجام می‌داد.

بازنگری در ماهیت اهرم‌ها

عموماً معامله‌گرها اهرم فشار را با بتنای قدرتمند و توانایی‌های همراه با آن تلفیق می‌کنند تا به جناح مقابل صدمه بزنند. اساساً چنین پیامی را ارسال می‌کنند: نیازی به معامله با شما نداریم، شما وابسته به ما هستید، بنابراین باید با شرایطمان کنار بیایید. چنین طرز فکری به تاکتیک‌های فشار منتج خواهد شد. ضمناً باعث می‌شود مذاکره‌کننده‌های فاقد جایگزین‌های قابل قبول، خود را در موضع ضعف بپندارند که متعاقباً موجب اشتباهات محاسباتی یا اعطای امتیازهای بی‌جا خواهد شد. همچنین همین حس ضعف موجب افزایش واهمه و خشم درونی آن‌ها می‌شود – احساسات منفی که تفکر خلاقانه درباره‌ی مسیرهای احتمالی دستیابی به نتایج بهینه را مختل می‌کنند.

راهکارش این است که تفکری فراتر از کشف جایگزین‌های قابل قبول داشته باشید و چندین منبع قدرت را در نظر بگیرید که نه صرفاً زورگو بلکه مروج فشار مثبت باشند. منظورمان از فشار مثبت، ارائه‌ی پیشنهادهای منحصربه‌فرد از سوی مذاکره‌کننده است که به‌جای واهمه‌ی طرف مقابل از عدم توافق، مشوق او برای انعقاد قرارداد شوند.

به موفقیت‌های فراتر از معامله‌ی کنونی و علی‌الخصوص اثرات ماندگار آن بر مذاکرات آتی بیندیشید.

بسیاری از شرکت‌های فناوری، تیم‌های «مالکیت معنوی» دارند که هدفشان ترغیب کمپانی‌های لوازم الکترونیکی مصرفی نظیر اپل، سونی و ال‌جی برای پرداخت هزینه و خرید مجوز است. مذاکره‌ی حقوق مالکیت معنوی در این بازار، واقعاً پیچیده است. بهره‌برداری غیرقانونی از پتنت، یک امر بسیار رایج – و البته عموماً ناخواسته – است. تلاش‌های قانونی برای ترغیب دیگران به خرید مجوز، تحت تاثیر پدیده‌ی موسوم به «باج‌گیر پتنت» قرار می‌گیرند و پیچیده‌تر هم می‌شوند. در نتیجه اکثر تیم‌ها تلاش می‌کنند تا زودتر از بقیه مجوز سرمایه‌گذاری در فرایند توسعه‌ی محصول سازمان را بگیرند – و آن‌ها هم یک قرارداد حداقلی پیش رویشان می‌گذارند که صرفاً راه شکایت‌های متعاقب را ببندد.

تیم مالکیت معنوی یک شرکت فناوری معروف، ادعاهای مستدل و اطلاعات زیادی درباره‌ی نقص مالکیت معنوی محصولاتش توسط سایر کمپانی‌ها داشت. این تیم نرمش و خلاقیت به خرج داد و انواع اقسام گزینه‌های پیش رو نظیر پیشنهاد تلفیق جریمه‌های تخلفات پیشین، حق امتیازات جاری و مجوز متقابل را مطرح کرد. اما طرح دعاوی علیه متخلفان- چندان قدرتمند نبود، زیرا طی سالیان اخیر بسیاری از محاکم قضایی سراسر دنیا، اجرای قانون حق ثبت اختراع و دریافت خسارات وارده را کنار گذاشته بودند. شرکت هم سابقه‌ی چندان خوبی در دادگاه‌ها نداشت. بنابراین منطقی بود که خیلی از کمپانی‌های لوازم الکترونیکی مصرفی، درخواست‌های این تیم را رد کنند. و همین کار را هم کردند.

اما تیم با تحقیق درباره‌ی مدل‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های کمپانی‌های الکترونیکی، توانست دریابد که کدام اختراعات ثبت‌شده‌ی مکمل طرح‌های مهم کمپانی‌های هدف بودند. سپس طی همکاری با بخش فناوری و فروش کمپانی‌ها، چند پیشنهاد به هر کمپانی هدف ارائه داد. مثلاً یک کمپانی الکترونیک می‌توانست از پتنت صوتی و تصویری شرکت در مشاغل مراقبت از سالخوردگان بهره بگیرد و دیگری می‌توانست با بهره‌گیری از تخصص شرکت در زمینه‌ی واقعیت مجازی، محصولش را ارتقا دهد. چنین فرصت‌هایی باعث شدند که کمپانی‌های الکترونیکی، مذاکره با آن تیم را ارزشمند بدانند. هرچند اجرای این استراتژی مستلزم صرف زمان و تلاش زیاد بود، اما نتیجه‌ی نهایی ارزشش را داشت.

جستجوی پیوندهای ممکن در بین مذاکرات

اکثر مذاکره‌کننده‌ها فقط به دنبال افزایش ارزش معامله‌ای هستند که هم‌اکنون روی آن کار می‌کنند. بنابراین عموماً احتمال موفقیت مذاکرات آتی -هم مذاکرات خود و هم معامله‌های همکاران- را کاهش می‌دهند. درحالی‌‌که یک رویکرد استراتژیک مستلزم ارزیابی موفقیت‌های فراتر از معامله‌ی کنونی و علی‌الخصوص اثرات ماندگار آن بر مذاکرات آتی است. درهرحال اکثر مذاکرات کاری حساس، مذاکرات تکراری طولانی‌مدت هستند.


نحوه‌ی سنجش استراتژی در شرایط فشار

یکی از نکات کلیدی در استراتژی مذاکره، این است که خود را جای طرف مقابل بگذارید تا انگیزه‌ها و اقدامات احتمالی او را درک کنید. بهترین رویکرد می‌تواند سپردن این کار به یک تیم رسمی برای تحلیل مذاکره از دید تیم مقابل باشد – گروه‌هایی که موسوم به «تیم قرمز» هستند (در دوران جنگ سرد، تیم‌های قرمز نقش شوروی را در شبیه‌سازی‌های جنگ ایفا می‌کردند).

البته اکثر برنامه‌ریزی‌ها برای مذاکرات، شامل تحلیل اهداف و کنش‌های احتمالی جناح مقابل می‌شوند. اما بنا به تجربه‌ی ما، ناتوانی قوه‌ی تجسم و سوگیری‌های ناگزیر انسانی موجب محدودسازی و تحریف این تلاش‌ها می‌شوند. به‌خصوص وقتی حساسیت مذاکره بالا باشد و عدم توازن قدرت‌ها مایه‌ی ترس و کینه شود، همین احساسات قدرتمند مانع بالندگی قدرت تفکر و تحلیل منطقی می‌شوند. ضمناً مشاهده کردیم که باید اعضای بانفوذ و بسیار محترم یا رده‌بالای سازمان به عضویت تیم قرمز درآیند، وگرنه عموماً بینش‌های حاصل از این شبیه‌سازی‌ها نادیده گرفته می‌شوند.

گاهی اوقات شبیه‌سازی‌ها می‌توانند در قالب بخشی از فرایند توسعه‌ی استراتژی و برنامه‌ریزی مذاکره صورت گیرند. اما در صورتی کارآمدتر خواهند بود که در سرتاسر پروسه‌ی مذاکره صورت گیرند، تیم قرمز وادار به اصلاح استراتژی با وقوع رویدادهای جدید شود و از شبیه‌سازی‌های مداوم برای پیش‌بینی اقدامات جناح مقابل بهره بگیرند.


تحلیل پیوند میان چند مذاکره، می‌تواند انواع پنهان قدرت را آشکار کند. یک کمپانی نیمه‌رسانای بین‌المللی را در نظر بگیرید که دائماً از سوی تامین‌کننده‌های سازنده‌ی قطعات اصلی تحت فشار افزایش غیرمعقول قیمت‌ها قرار داشت. مشکل اساسی آن‌ها این بود که مذاکره بر روی صدور مجوز اولیه یا توسعه‌ی مشترک فناوری برای محصولات جدید توسط یک گروه صورت گرفت، اما مذاکره درباره‌ی قراردادهای بعدی (با همان تامین‌کننده‌ها در چند سال بعد) را یک گروه دیگر انجام داد و هماهنگی نسبتاً اندکی میان این دو گروه وجود داشت. ضمناً مذاکره با تامین‌کننده‌ها و سایر جناح‌های درگیر در زمینه‌ی خدمات نگه‌داری و تعمیر و قطعات یدکی هم توسط یک گروه ثالث صورت گرفت، و هر سه نوع مذاکره در جداول زمانی متفاوتی انجام شدند.

کمپانی نیمه‌رسانا از طریق بررسی سوابق این مذاکرات مجزا اما مرتبط، مناسبات قدرت را تغییر داد. تیم‌های مسئول مذاکره با تامین‌کننده‌ها، اذعان کردند که چاره‌ای جز پذیرش شرایط و قیمت تامین‌‏کننده‌ی اصلی بازار ندارند، اما هشدار دادند که مواضع غیرمنطقی کنونی، احتمالاً باعث خواهند شد که این تامین‌کننده را برای تولیدات بعدی خود در نظر نگیرند – و متعاقباً جریان‌های درآمدی آتی تامین کننده آسیب خواهد دید. ضمناً داده‌های مرتبط با جریان‌های درآمد حاصل از تعمیر و نگه‌داری را به اشتراک گذاشتند و از افزایش قابلیت سازمان برای انتقال این کسب‌وکارها به شرکایی گفتند که منطق و نیت بهتری داشتند.

پیش‌تر هم مذاکره‌کننده‌های کمپانی از تهدیدها و امیدهای آینده‌ی کسب‌وکار گفته بودند، اما این اظهارات فاقد جزئیات و اعتبار لازم بودند. هم‌اکنون عواید حاصل از افزایش همکاری و فرصت‌های ازدست‌رفته‌ی احتمالی، ملموس‌تر -و متعاقباً متقاعدکننده‌تر- بودند.

درنظر گرفتن تاثیر زمان‌بندی و ترتیب

بسیاری از افراد به دنبال افزایش یا کاهش سرعت مذاکرات هستند تا جناح مقابل را تحت تاثیر قرار دهند و امتیاز بگیرند. اما غالباً تاکتیک‌های فشار به نتیجه‌ی مثبتی ختم نخواهند شد. تصمیم به تسریع، تعلل یا توقف مذاکره، باید پس از ارزیابی دقیق پاسخ احتمالی جناح مقابل اتخاذ شود.

چند سال پیش یک کمپانی فناوری کوچک در حال مذاکره برای تمدید قرارداد مهمش با یک غول عرصه‌ی اینترنت بود. آن‌ها وابستگی زیادی به درآمد حاصل از قرارداد داشتند، و اندیشه‌ی نداشتن آن حتی برای یک مدت کوتاه، ترسبه جانشان می‌انداخت. جناح مقابل هم برای فشار به کمپانی، روند مذاکرات را به‌کندی پیش می‌برد و این‌گونه نشان می‌داد که مطمئن نیست قرارداد ارزش تمدید داشته باشد.

اما این یک اشتباه محاسباتی بزرگ بود. تیم مذاکره‌ی کمپانی کوچک که می‌دانست نقش چندانی در تسریع مذاکرات ندارد و کاری از دستش برنمی‌آید، تصمیم گرفت از این زمان بهره بگیرد و حمایت مشتریان و شرکای کسب‌وکار شرکت به‌منظور همکاری احتمالی با یکی از بزرگ‌ترین رقبای آن غول را جلب کند. همین تصمیم آن‌ها به نتیجه‌ی خوبی ختم شد. وقتی اندیشه‌ی گزینه‌ی جایگزین از غیرقابل تصور به امکان‌پذیر و سپس به محتمل تبدیل شد، قدرت آن شرکت کوچک‌تر هم افزایش یافت. نهایتاً قرارداد غول اولیه با یک ارزش 9 رقمی تمدید شد. این موضوع حاکی از افزایش قیمت حدوداً 5 برابری نسبت به قرارداد پیشین بود. هرچند گذر زمان موجب شد شرکت کوچک نگران کاهش ذخایر نقدی‌اش شود، اما به آن‌ها فرصت داد تا یک تحول اساسی در چشم‌انداز مذاکراتشان ایجاد کنند.
برنامه‌ریزی درباره‌ی ترتیب رسیدگی به مشکلات یا تعامل با نقش‌آفرین‌های گوناگون نیز اهمیت دارد. ممکن است حل‌وفصل برخی مشکلات، شروط معامله را تغییر دهد یا موجب اصلاح باقی‌مانده‌ی مذاکرات شود.

به یک کمپانی فعال در صنعت نفت و گاز نمونه‌ای خوب از تجدیدنظر استراتژیک در زمینه‌ی ترتیب‌بندی مذاکرات است. این کمپانی چندملیتی و بزرگ طی یک مشارکت انتفاعی با شرکت ملی نفت، توافق کرد که بعدها رقبا هم بتوانند به این معاهده بپیوندند، به شرطی که سهم سرمایه‌ی خود به‌علاوه‌ی سود مدت‌زمان عدم حضور در آن را بپردازند. چند سال بعد کمپانی چندملیتی تصمیم گرفت این گزینه را فعال کند و مذاکره درباره‌ی نرخ سود آن را آغاز کرد. این کمپانی به‌جای ملاک قرار دادنِ «لیبور» (نرخ بهره‌ی استقراض بین‌بانکی لندن)، تصمیم گرفت طی مذاکره‌ با شرکت نفت، بندهای افزوده شده به قرارداد اصلاحی را تعیین کنند. کمپانی چندملیتی پیشنهاد کرد که نرخ سود ورودی‌های آتی بالاتر از شرکای اولیه نباشد، آن‌هایی که پیش از اثبات ارزش‌های پروژه، ریسک سرمایه‌گذاری در آن را پذیرفته بودند. شرکت نفت هم بلافاصله موافقت کرد.

پس از حل این مسئله، کمپانی چندملیتی به شریک آینده بدل شد و با ارزیابی حسابرسی‌های اخیر مشارکت انتفاعی، نشان داد که سود شریک بعدی باید سالانه 60 درصد باشد، نه اینکه بر اساس لیبور تعیین شود. پس از غافلگیری اولیه، شریک بعدی هم این قضیه را پذیرفت.

5 پرسش می‌توانند یاری‌گر مذاکره‌کننده‌ها برای مدیریت استراتژیکِ زمان‌بندی و ترتیب باشند:

  1. کدام تحولات بازار بیرونی می‌توانند ارزش یا اهمیت معاهده برای هر جناح را افزایش یا کاهش دهند؟
  2. چقدر وقت داریم که لیست جایگزین‌های قابل قبول‌مان را تقویت کنیم؟
  3. جناح مقابل چه مدت وقت دارد جایگزین‌های قابل قبولش را تقویت کند؟
  4. معامله با سایر جناح‌ها چه تاثیری بر گستره‌ی این مذاکره خواهد داشت یا چه تاثیری بر شیوه‌ی حل مشکلاتمان می‌گذارد؟
  5. کدام رخدادها یا تحولات بازار بیرونی، می‌توانند تاثیر منفی بر جایگزین‌های قابل قبول ما – و جناح مقابل – بگذارند یا فرصت‌های متقابلاً سودمند بسازند؟

خلاقیت در پروسه و چارچوب‌ مذاکره

هنگام معامله‌ی مهم با یک همتای قدرتمند، خیلی از مذاکره‌کننده‌ها به این می‌اندیشند که آیا ابتدا طرح پیشنهادی خودشان را بگویند یا از طرف مقابل بخواهند که شروع کند. ضمناً به این فکر می‌کنند که آیا باید در اولین پیشنهاد یا پاسخشان تهاجمی سخن بگویند و قدرت خود را نشان دهند، یا اینکه با بهره‌گیری از عبارات متعادل‌تر و منطقی‌تر به دنبال یک نتیجه‌ی دو سر برد باشند. اما از بسیاری جهات، همین تفکرات صفروصدی نمی‌گذارند انبوه راهکارهای موجود برای کاهش ریسک پروسه‌ی مذاکره و افزایش احتمال موفقیت آن را در نظر بگیریم.

یک رویکرد استراتژیک برای مذاکره، چیزی فراتر از انتخاب یک موضع همکارانه یا رقابت‌طلبانه است و قریب‌به‌اتفاق این تفکرات صفروصدی، نتیجه‌ی معکوس خواهند داشت.

بیایید وضعیت یک کمپانی بین‌المللی خدمات درمانی را در نظر بگیریم که برای یکی از درآمدزاترین محصولات خود متکی به یک تامین‌کننده‌ی خاص بود. آن تامین‌کننده دارای تعداد زیادی پتنت بود که از ضروریات تولید آن محصول بودند، بنابراین در صورت تغییر تامین‌کننده، باید سال‌ها وقت و سرمایه را صرف بازطراحی آن می‌کردند. اما خیلی وقت بود که تامین‌کننده‌ی مذکور تمایلی به همکاری در زمینه‌ی بهبود کیفیت و بهره‌وری محصول نداشت. با نزدیک شدن به اتمام مدت قرارداد، کمپانی خدمات درمانی به این می‌اندیشید که چطور بحث مذاکره درباره‌ی تمدید آن را پیش بکشد. آیا باید خواستار قیمت بسیار پایین‌تر و بهبودهای این‌چنینی می‌شد؟ یا اینکه مذاکره را با بندهای منطقی‌تر آغاز می‌کرد و امیدوار می‌شد که طرف مقابلش هم این‌گونه برخورد کند؟

پس از کلی بحث و گفتگو درباره‌ی بده‌بستان‌ها، کمپانی خدمات درمانی به یک راهکار سوم رسید. به‌جای ارسال برگه شرایط (ترم شیت) اولیه، از تامین‌کننده خواست در یک جلسه‌ی پیش‌مذاکره شرکت کند – یک گفتگوی مشترک درباره‌ی تجربه‌ی هر جناح از بخش‌هایی که خوب پیش رفتند و بخش‌هایی که چندان خوب نبودند و البته بحث درباره‌ی تغییرات بازار و اهداف کاری هر جناح. این یک حرکت کم‌ریسک پنداشته شد. شاید تامین‌کننده این پیشنهاد را رد کند، اما فاجعه‌ی خاصی رخ نخواهد داد. در این صورت تیم مذاکره‌ی کمپانی خدمات درمانی، به همان رویه‌ی قبل باز می‌گردد و برگه شرایط اولیه‌ی خود را ارسال می‌کند.

یک رویکرد واکنشی برای مذاکراتیک رویکرد استراتژیک برای مذاکرات
تمرکزتان روی بندهای معامله استتمرکزتان روی جهت دادن به به چارچوب و روند مذاکره است
به دنبال راهکارهایی هستید که سهمتان از ارزش معامله را به بیشترین حد ممکن برساندبه امکان تغییر قابل توجه در محدوده‌ی معامله می‌اندیشید
با تمامی ذی‌نفعان جناح مقابل تعامل داریدحوزه‌های نفوذ جناح مقابل و تاثیر همسویی یا اختلاف نظر آن‌ها بر مذاکره را در نظر می‌گیرید
به اقدامات طرف مقابل واکنش نشان می‌دهیداقدامات طرف مقابل را پیش‌بینی کرده و آن را کنترل می‌کنید
فشار روی جناح مقابل را به بیشترین حد می‌رسانیدهر دو نوع فشار مثبت و (در صورت نیاز) زورگویی را به کار می‌گیرید
هر مذاکره را به‌صورت مستقل در نظر می‌گیریدارتباط میان مذاکرات را تحلیل کرده و از آن نهایت استفاده را می‌برید

اما در کمال غافلگیری برخی از اعضای تیم، تامین‌کننده این دعوت را پذیرفت. در طول جلسه، تیم کمپانی خدمات درمانی تحلیلش از اقتصاد و موقعیت درحال‌تکامل محصول کمپانی در بازار را به اشتراک گذاشت. آن‌ها نشان دادند که به‌زودی سهم زیادی از بازار به محصولات رقیب می‌رسند، مگر اینکه قیمت محصولشان را کاهش دهند. این اتفاق نه صرفاً درآمد کمپانی خدمات درمانی بلکه درآمد تامین‌کننده را هم کم خواهد کرد. تحلیل آن‌ها موجب شکل‌گیری یک گفتگوی پرشور شد که نه صرفاً در زمینه‌ی مذاکره بلکه درباره‌ی همکاری برای حل مسئله بود. متعاقباً همین گفتگوها موجب شکل‌گیری راهکارهای خلاقانه‌ در زمینه‌ی اصلاح همکاری کمپانی‌ها و مجموعه اصول مذاکره‌ی بندهای تجاری در قرارداد جدید ازجمله چارچوب اشتراک‌گذاری ریسک‌ها و پاداش‌ها شدند. معامله‌ی نهایی ده‌ها میلیون دلار از هزینه‌های تولیدکننده را کاهش داد و تامین‌کننده هم آن را بهتر از قرارداد قبلی می‌دانست. هر دو جناح اذعان داشتند که اگر پروسه‌ی مرسوم مذاکره به شیوه‌ی «پیشنهاد-پاسخ» را پیش می‌گرفتند، ارزش معامله‌ی نهایی برای هر دو جناح، بسیار کمتر از شرایط کنونی می‌شد و حتی امکان داشت قراردادشان منعقد نشود.

مذاکرات مهم، باعث تنش و اضطراب خواهند شد. همین امر باعث می‌شود معامله‌گرها به‌جای شناسایی انواع اهرم‌های فشار و تفکر جامع‌تر درباره‌ی گزینه‌ها، تمرکز خود را روی تهدیدها بگذارند (آن‌هم تهدیدهای فرضی). در این صورت احتمال انتخاب‌های تاکتیکی ضعیف از سوی مذاکره‌کننده‌ها افزایش خواهد یافت. این موضوع خواه به خاطر فشارهای جناح مقابل و خواه به خاطر اضطراب‌ از بدترین اتفاقات است.

یک رویکرد استراتژیک برای مذاکره، چیزی فراتر از انتخاب یک موضع همکارانه یا رقابت‌طلبانه است و قریب‌به‌اتفاق این تفکرات صفروصدی، نتیجه‌ی معکوس خواهند داشت. ارزیابی رابطه‌ی میان یک مذاکره و سایر مذاکرات با همان جناح (و حتی سایر جناح‌ها)، انتخاب دقیق مفاد مذاکره، و تمرکز بر روی زمان و نحوه‌ی تعامل کارآمد با جناح مقابل، موجب خلق ارزش‌های بسیار بیشتری برای معامله‌گرها خواهند شد.

درباره‌ی تصاویر
جف مینتونِ عکاس، تصاویر فروشندگان یک بنگاه ماشین در لوی‌تاونِ نیویورک را ثبت کرده است که تلاش می‌کنند به هدف فروش ماهانه‌ی خود دست یابند.


جاناتان هیوز و دنی ارتل، شرکای ونتیج پارتنرز هستند که یک سازمان مشاوره‌ی بین‌المللی با تخصص ویژه در همکاری‌های استراتژیک و مذاکرات پیچیده است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *