چرا اینجا هستیم؟
اگر خواهان افزایش تعلق خاطر و بهره‌وری کارکنان هستید، به آن‌ها هدف بدهید – هدفی که پیوند مستحکمی با مشتریان و استراتژی سازمان داشته باشد.
طی دهه‌ی گذشته، «هدف» تبدیل به یکی از شعارهای مدیریت شده است و از سال 2010، شاهد حضور آن در عنوان بیش از 400 کتاب و هزاران مقاله‌ی حوزه‌ی رهبری و کسب‌وکار هستیم. و غافلگیرکننده هم نیست: بسیاری از افراد – نه صرفاً میلنیال‌ها – خواهان عضویت در سازمان‌هایی هستند که ارتباط ذهنی و حسی لازم با ماموریت‌‌ها و فلسفه‌های کسب‌وکارشان را برقرار کنند.
بااین‌حال بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند حتی تعریف صحیحی از هدف خود داشته باشند، چه برسد که بخواهند با آن زندگی کنند. در هنگام مطالعه‌ی یک بیانیه‌ی هدف متعارف، احتمالاً جملاتی نظیر «تبدیل شدن به کمپانی منتخب» و «بیشینه‌سازی ارزش سهامدار» را مشاهده خواهید کرد. بیانیه‌های این‌چنینی، عوامل محوری موفقیت یک کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند. آن‌ها ماهیت اقدامات کسب‌وکار یا مشتریان آن را در نظر نمی‌گیرند. گروهی دیگر از بیانیه‌ها، پر از آرزوهای بزرگ و مبهم هستند؛ به‌عنوان نمونه می‌توان از عباراتی نام برد که متضمن «الهام‌بخشی به افراد تا همواره بهترینشان را نشان دهند» و «اشاعه‌ی قدرت خوش‌بینی» هستند. این بیانیه‌ها نیز پرسش‌هایی نظیر «فلسفه‌ی وجود شما چیست؟ چه ارزشی برای مشتریانتان فراهم می‌کنید؟ چرا فقط شرکت شما می‌تواند این ارزش‌ها را فراهم کند؟» را پاسخ نمی‌دهند.
نویسنده
پل لینواند مدیر اجرایی استراتژی توانمندی‌محور و رشد در واحد «استراتژی و» یا همان کسب‌وکار مشاوره‌ی PwC است. او همچنین یکی از مدیران شعبه‌ی PwC در آمریکا، استاد حق‌التدریسی استراتژی در دانشکده‌ی کلوگ و نویسنده‌ی چند کتاب ازجمله «استراتژی‌ای که جواب می‌دهد: چطور کمپانی‌های برنده، شکاف میان استراتژی و اجرا را پر می‌کنند» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2016) است.
سالی بلونت استاد مایکل ل. نمرس در حوزه‌ی استراتژی و مدیر اسبق دانشکده‌ی مدیریت کلوگ در دانشگاه شمال غرب است. او یکی از اعضای هیئت‌مدیره‌ی ابوت لابراتواریز و اولتا بیوتی است.
نظرات شما