چرا برنامه‌های مبارزه با آزار جنسی نتیجه‌ی عکس می‌دهند؟

نویسندگان: الکساندرا کالف, فرانک دابین

و چه می‌توان کرد؟

در دهه‌ی 70، پای عبارت آزار جنسی به حلقه‌های آکادمیک باز شد و از سال 1977 بود که توجهات بیشتری به سمت این مفهوم حقوقی جلب شدند. در آن سال بود که یک محقق فمینیست رشته‌ی حقوق به نام کاتارین مک‌کینون، از نقش آزارهای محیط کار در شکل‌گیری تبعیض جنسیتی و غیرقانونی بودن آن بر اساس قانون حقوق مدنی 1964 گفت. هرچند پیش‌تر قضات فدرال این ایده را رد کرده بودند، اما در سال 1978 سه دادگاه با مک‌کینون موافقت کردند و بالاخره در سال 1986 نیز موافقت دیوان عالی جلب شد.

نقطه‌عطف این ایده در سال 1991 و در جلسات بررسی نامزدی کلارنس توماس برای دیوان عالی شکل گرفت، جایی که آنیتا هیل از آزارهای جنسی توماس در مقطعی گفت که دستیارش در «کمیسیون فرصت‏‌های شغلی برابر» بود. شهادت تلویزیونی هیل موجب افزایش آگاهی عموم جامعه نسبت به آزار جنسی شد و بسیاری از خانم‌ها را ترغیب کرد تا داستان‌های خودشان را بگویند. بسیاری از کمپانی‌ها با تشخیص ابعاد مسئله – و افزایش روزافزون نگرانی‌ها درباره‌ی خطرات حقوقی و روابط عمومی ناشی از آن – تصمیم گرفتند به آن رسیدگی کنند. آن‌ها به‌سرعت وارد عمل شدند. در سال 1997 بود که 75 درصد از کمپانی‌های آمریکایی، دوره‌های آموزشی اجباری برای تمامی کارکنان ترتیب دادند تا رفتارهای غیرقانونی و نحوه‌ی ثبت شکایت را بیاموزند و 95 درصدشان نیز رویکردهای رسیدگی به شکایات آزار جنسی و درخواست استماع دادرسی را تصویب کردند. تصویب این دوره‌های آموزشی و رویکردهای رسیدگی به شکایات، خبر خوبی برای کارکنان و کمپانی‌ها محسوب می‌شد؛ و در سال 1998 نیز دیوان عالی دو اصل قانونی تصویب کرد که کمپانی‌ها می‌توانستند با پیروی از آن‌ها، مقدمات جلوگیری از حضور خود در دادگاه‌های سخت‌گیرانه‌ی تعرض را فراهم کنند.


خلاصه‌ی ایده

مسئله
هرچند خیلی وقت است اکثر سازمان‌ها دوره‌های آموزشی و رویکردهای رسیدگی به شکایات آزار جنسی در محیط کار را تصویب کرده‌اند، اما همین امروز هم حدود 40 درصد از خانم‌ها از تحمل آزارهای جنسی در محل کار می‌گویند. آماری که از دهه‌ی 80 به این‌سو، هیچ تغییر خاصی نداشته است.

تحقیق
مؤلفان با نگاهی به بازه‌ی ابتدای دهه‌ی 70 تا اوایل دهه‌ی 2000، برنامه‌ها و دستورالعمل‌های بیش از 800 کمپانی آمریکایی با بیش از 8 میلیون نیروی کار را بررسی کردند و متوجه شدند که ضرر اکثر این رویکردها بیش از منفعتشان بوده است.

مسیر پیش رو
کارفرماها باید برنامه‌های آموزشی خود را به‌گونه‌ای اصلاح کنند که تمامی کارکنان به دید متحدان قربانی‌ها نگریسته شوند، نه اینکه صرفاً برخی را تحت عنوان خاطیان احتمالی بشناسند. و باید در کنار رویکردهای حقوقی برای رسیدگی به شکایات، سیستم‌های اعتراض غیررسمی‌تر هم تدارک ببینند تا در صورت بروز خطاهای کوچک، قربانی‌‌ها بتوانند با مراجعه به آن‌ها پاسخ‌های سریع‌تری دریافت کنند.


به مدت چندین دهه، اکثر سازمان‌ها و مدیران مشکلی با این موضوع نداشتند: آن‌ها در حال کنار آمدن با این مسئله بودند. اما آزار جنسی هنوز هم از بین نرفته است، کمااینکه جنبش #من_هم خیلی چیزها را افشا کرد. امروز 40 درصد از خانم‌ها (و 16 درصد از آقایان) از تحمل تعرض‌های جنسی در محیط‌های کار می‌گویند. جالب توجه است که این آمار هیچ تغییری نسبت به دهه‌ی 80 نداشته. بخشی از دلیل این موضوع را می‌توان به تغییر دیدگاه خانم‌ها نسبت داد که به‌جای اطلاق صفت «بدرفتار» به روسای بی‌ادب، از واژه‌ی «متعرض» بهره می‌گیرند. اما با توجه به گسترش رویکردهای رسیدگی به شکایات و آموزش رفتارهای ممنوعه، چرا هنوز آمارهای ما این‌قدر بالا هستند؟

این یک پرسش مهم است، و اخیراً تصمیم گرفتیم به آن پاسخ دهیم. بدین منظور با نگاهی موشکافانه به بازه‌ی ابتدای دهه‌ی 70 تا اوایل دهه‌ی 2000، رخدادهای بیش از 800 کمپانی آمریکایی با بیش از 8 میلیون نیروی کار را بررسی کردیم. آیا برنامه‌ها و رویکردهای این کمپانی‌ها موجب بهبود شرایط محیط کار برای خانم‌ها شده‌اند؟ علی‌الخصوص تاثیر این طرح‌ها بر تعداد مدیران خانم سازمان‌ها را بررسی کردیم. دو فرضیه را آزمودیم: اول اینکه در صورت کارآمدی این برنامه‌ها و رویکردها، باید شاهد کاهش نرخ استعفای مدیران خانم به علت آزار جنسی – و متعاقباً افزایش تدریجی تعداد آن‌ها – باشیم. فرضیه‌ی دوم می‌گوید که در صورت نتیجه‌ی عکس این برنامه‌ها و رویکردها، باید نرخ استعفای مدیران کنونی سازمان‌ها بیشتر از قبل شود و مجموع خانم‌های حاضر در سطوح مدیریتی کاهش بیابد.

تحقیق نشان می‌دهد که مردهای شرکت‌کننده در دوره‌های تعرض، بیش‌ازپیش قربانی‌ها را سرزنش می‌کنند و اعتقاد دارند که خانم‌ها این داستان‌ها را از خودشان درمی‌آورند.

مطالعه‌ی ما حاکی از چند حقیقت ناخوشایند بود. نه برنامه‌های آموزشی اکثر کمپانی‌ها برای کارکنان و نه رویکردهای اجرایی برای رسیدگی به شکایات، هیچ کمکی به حل مسئله‌ی آزار جنسی در محیط کار نمی‌کنند. در واقع هر دوی آن‌ها نارضایتی و نرخ استعفای کارکنان را افزایش می‌دهند. از نظر ما، نتیجه کاملاً مشخص بود: برنامه‌ها و رویکردهایی که با اقبال دیوان عالی در سال 1998 همراه شدند، چیزی فراتر از یک کلاه‌برداری مدیریتی نبودند. ضرر آن‌ها بیش از منفعتشان است.

باید بهتر عمل کنیم. خبر خوب اینجاست که مطالعه‌ی ما چند راهکار مثبت را معرفی کرده است.

مشکل دوره‌های آموزشی مقابله با آزار جنسی

آیا دوره‌های آموزشی متمرکز بر رفتارهای ممنوعه، می‌توانند میزان تعرض جنسی را کاهش دهند؟ ظاهراً که خیر. مطالعه‌ی ما نشان داد که پس از آغاز این دوره‌ها، تعداد مدیران خانم کاهش یافت. به‌منظور بررسی صِرف اثر این برنامه‌ها، از تکنیک‌های آماری پیشرفته بهره گرفتیم تا سایر تغییرات شرکت، صنعت و شرایط اثرگذار بر تعداد مدیران خانم را فاکتور بگیریم. متوجه شدیم که طی سالیان پس از آغاز دوره‌های آموزش رفتارهای ممنوعه، حضور خانم‌های سفیدپوست در مناصب مدیریتی به میزان بیش از 5 درصد کاهش یافت. هرچند این دوره‌ها تاثیری بر خانم‌های آفریقایی-آمریکایی، لاتین و آسیایی-آمریکایی نداشتند؛ اما آن‌‌ها هم وضعشان بهتر نشد. 75 درصد از کل مدیران و نیمی از نیروهای خانم سازمان‌ها را سفیدپوست‌ها تشکیل می‌دهند، بنابراین بیشترین تاثیر منفی این دوره‌ها نصیب آن‌ها شده است.

چرا باید دوره‌هایی که هدفشان آموزش مصادیق تعرض جنسی به کارکنان بوده، تاثیر منفی داشته باشند؟ تناقض‌آمیز به نظر می‌رسد. مشکل در نحوه‌ی ارائه‌ی این آموزش‌ها است. عموماً این دوره‌ها اجباری هستند، بنابراین این سیگنال به آقایان ارسال می‌شود که مجبورند به این مسئله توجه کنند. و تمرکز دوره‌ها بر رفتارهای ممنوعه و مبانی است، بنابراین به مردها می‌گویند که شما حد و مرز رفتار صحیح را نمی‌شناسید. پیامشان این است که مردها باید اصلاح شوند.

در عوض مقاومت خواهند کرد. دقیقاً همین اتفاق در دوره‌های آموزش جلوگیری از آزار جنسی رخ می‌دهد: تحقیق نشان می‌دهد که مردها بیش‌ازپیش قربانی‌ها را سرزنش می‌کنند و اعتقاد دارند که خانم‌های معترض به آزار جنسی، این داستان‌ها را از خودشان درمی‌آورند یا واکنش‌های افراطی نشان می‌‌دهند. بنابراین جای تعجب ندارد که طی مطالعه‌ی مرکز تحقیقات پیو در سال 2018، بیش از 30 درصد از مردان، «مشکل اصلی» را ادعاهای نادرست درباره‌ی تعرض جنسی می‌دانستند. ضمناً غافلگیرکننده نیست که 58 درصد از خانم‌های مورد تعرض، آزار وارده را مسئله‌ی بزرگی نمی‌دانستند.

این کش‌وقوس، خروجی‌‌های قابل پیش‌بینی را به دنبال خواهد داشت – یکی از آن‌ها، موضع دفاعی مردان و شوخی‌هایشان درباره‌ی برنامه‌های آموزشی و خودِ مسئله‌ی تعرض است. این پدیده آن‌قدر متداول است که نویسندگان سریال «دفتر کار»، یک قسمت کامل را به آن اختصاص دادند. در یک سکانس از آن، پَم که مسئول پذیرش شرکت است، با درماندگی رو به دوربین می‌کند و می‌گوید: «عموماً روزی که از آزارهای جنسی می‌گوییم، همان روزی است که همه به‌شوخی من را آزار می‌دهند».

مردان مستعد آزارگری چطور؟ یکی از دلایل اجباری کردن این دوره‌ها، برقراری ارتباط با همین مردان است. آیا این آموزش‌ها می‌توانند حداقل اندکی به آن‌ها کمک کنند؟ خیر. تحقیق نشان می‌دهد در صورت گرایش مردان به آزار خانم‌ها پیش از آغاز دوره‌های آموزشی، پس از اتمام دوره‌ها عموماً بیشتر این رفتارها را انجام می‌دهند.

بااین‌حال کمپانی‌ها چه رفتاری با آقایان مقصر در شکایات صورت‌گرفته دارند؟ دستور حضور مجدد آن‌ها در دوره‌های آموزشی را صادر می‌کنند. هم‌اکنون شش ایالت ازجمله کالیفرنیا و نیویورک، تمامی کارفرماها را ملزم کرده‌اند که دوره‌های آموزشی درخصوص آزار جنسی برای تمامی کارکنانشان برگزار کنند. مثل این است که جرج اورول و فرانتس کافکا با هم دیدار کنند.

جایگزین‌های آموزش

اگر دوره‌های آموزشی معمول موجب کاهش مدیران زن می‌شوند و رفتار مردان فاسد را بدتر می‌کنند، پس احتمالاً وقت آن رسیده که به دنبال آموزش‌های موثرتری باشیم. در تحقیق خود، دو راهکار جایگزین معرفی کردیم.

آموزش مداخله‌ی تماشاگران آزار جنسی: این امیدوارکننده‌ترین راهکار جایگزین است که به آن برخورده‌ایم. شارین پاتر و تیمش از «مرکز تحقیقات نوآوری پیش‌گیری» واقع در دانشگاه نیوهمپتون شایر، آزمایش‌های جالبی در محوطه‌ی دانشگاه‌ها و پایگاه‌های نظامی انجام دادند که از مراکز شیوع تعرض و آزار جنسی هستند. چندین سال پیش، آن‌ها آغازگر برنامه‌ی مداخله‌ی تماشاگران آزار جنسی بودند که از آن زمان در بیش از 300 دانشگاه دیگر استفاده شده است. در سال 2011 بود که ارتش آمریکا نیز این طرح را به کار گرفت.

فرضیه‌ی پاتر و تیمشان این است که شرکت‌کنندگان هر دوره، نه مجرم‌های بالقوه بلکه همچون متحدانی هستند که باید با همکاری یکدیگر، مسئله‌ی آزار و تعرض جنسی را حل کنند. مسئولیت تمامی افراد این است که سوءرفتار را در نطفه خفه کنند. این همان رویکرد «اگر فلان چیز را دیدی، آن را گزارش کن (با آن مقابله کن)» است. تماشاگران تعلیم‌دیده در شوخی‌های جنسیتی مداخله می‌کنند. با مزاحم‌های خیابانی برخورد می‌کنند. حواس دختروپسر مستی که هنوز به‌خوبی با هم آشنا نشده‌اند؛ اما می‌خواهند با یکدیگر رابطه داشته باشند را پرت می‌کنند. این رویکرد واقعاً موثر است. دانشجوها و سربازهای شرکت‌کننده در دوره‌های آموزش ناظران آزار جنسی، دائماً از نقش این دوره‌ها در افزایش آگاهی‌‌شان می‌گویند، به‌گونه‌ای که می‌توانند در صورت مشاهده‌ی مشکلات، واکنش‌های خوبی نشان دهند. از آن مهم‌تر اینکه حتی تا چندین ماه پس از اتمام این دوره‌ها، شرکت‌کننده‌ها کماکان مداخله‌ی بیشتری در موقعیت‌های واقعی دارند.

محسنات دوره‌های آموزش تماشاگران، به همه‌جا رسیده است. هم‌اکنون پاتر در هیئت‌مدیره‌ی یک سازمان غیرانتفاعی حضور دارد که توسعه‌دهنده‌‌ی برنامه‌های این‌چنینی برای انواع سازمان‌‌ها است. نیروی هوایی آمریکا هم دوره‌های مختص خودش را توسعه داده است. در سال 2018 بود که شهر نیویورک علاوه بر الزام تمامی کارفرماها مبنی بر فراهم‌سازی دوره‌های آموزشی آزار جنسی، از آن‌ها خواست که دوره‌ی آموزش مداخله‌ی ناظران و یک برنامه‌ی آنلاین نمونه و رایگان برای تمامی کارفرماها هم ارائه دهند. متاسفانه کل برنامه تنها 45 دقیقه طول می‌کشید و شامل 5 موضوع ازجمله رفتارهای ممنوعه می‌شد. بنابراین فاصله‌ی بسیار زیادی با دوره‌های موثر برای دانشجویان دانشگاه و پرسنل نظامی دارد: دوره‌هایی که شامل چند ساعت آموزش حضوری و متمرکز بر مداخله‌ی ناظران بودند.

آموزش مدیر: آموزش‌های اختصاصی مدیران نیز مثمرثمر خواهد بود. آن دسته از کمپانی‌های مطالعه‌ی ما که دارای برنامه‌های مجزا برای آموزش مدیران بودند، با افزایش قابل توجه تعداد مدیران زن مواجه شدند، به‌گونه‌ای که تعداد مدیران سفیدپوستشان بیش از 6 درصد، تعداد مدیران آفریقایی-آمریکایی و آسیایی-آمریکایی‌شان 5 درصد و مدیران لاتینشان هم 2 درصد افزایش داشت.

آموزش مدیران کارآمد خواهد بود، زیرا تعرض جنسی یک چالش است که همه‌ی مدیران باید با آن مواجه شوند. از این منظر خیلی شبیه به آموزش تماشاچی است. شرکت‌کنندگان چه مرد و چه زن، ترغیب می‌شوند تا واکنش احتمالی خود در صورت مشاهده‌ی اشتباهات دیگران را تجسم کنند؛ تعمداً این برنامه‌ها به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که تمرکزشان بر اشتباهات شخصی افراد نیست. مربی‌ها توصیه‌های خود درباره‌ی نحوه‌ی تشخیص زودهنگام نشانه‌های تعرض و شیوه‌ی مداخله‌ی سریع و موثر به‌منظور جلوگیری از تشدید مسئله را به شرکت‌کنندگان ارائه می‌دهند.

تحقیق ما نشان می‌دهد که طی دوره‌های آموزش مدیران، مردها توجه ویژه‌ای به آموزه‌های ارائه شده دارند. چرا؟ بخشی از علت این موضوع را می‌توان حس آن‌ها نسبت به این دوره‌ها دانست؛ تصور می‌کنند ابزارهای جدیدی در اختیارشان گذاشته می‌شود که می‌توانند به کمک آن‌ها، مشکلات پیش‌تر غیرقابل کنترل را حل کنند و به‌جای شخصیت منفی قصه، نقش قهرمان را ایفا خواهند کرد. همه‌ در آن‌ها همکاری می‌کنند و به دنبال یادگیری نحوه‌ی تشخیص و از بین بردن رفتارهای مشکوک هستند تا اوضاع محیط کار را بهتر دهند.

مشکل روش‌های رسیدگی به شکایات

شواهد حاصل از دوره‌های آموزش رفتارهای ممنوعه، کاملاً مشهود هستند: آن‌ها هیچ کمکی به حل‌وفصل مسئله‌ی آزار جنسی در محیط کار نمی‌کنند. اما رویکردهای حقوقی رسیدگی به شکایات چطور؟

تک‌تک کمپانی‌های حاضر در فهرست فورچون 500 که به آن‌ها نگریستیم، رویه‌های حقوقی خودشان را برای رسیدگی به شکایات داشتند. این پروسه‌ها ابتدا توسط وکلا و به‌منظور سنگ‌اندازی در کار قربانی‌هایی تدارک دیده شدند که قصد شکایت از سازمان‌ها داشتند و سپس اصلاحات لازم در آن‌ها صورت گرفت تا حافظ کمپانی‌ها در محاکم قضایی باشند. اما هیچ نقش مثبتی برای بهبود وضعیت زنان نداشتند. در واقع پس از اجرای این برنامه‌ها در کمپانی‌های تحت مطالعه، مجموع خانم‌های شاغل در مناصب مدیریتی کاهش یافت.

بیشترین کاهش در میان کمپانی‌هایی رخ داد که پیش‌تر هم تعداد مدیران خانمشان اندک بود. زیرا احتمال باور کردن گزارش تعرض جنسی از سوی زنان، بیشتر ازمردان است. با کاهش تعداد مدیران خانم در رأس سازمان، قربانی‌های شاکی گهگاه با بازجویی مدیران بالادستشان مواجه خواهند شد و همین امر محرک آن‌ها برای استعفا است. تصویب رویکردهای رسیدگی به شکایات در کمپانی‌هایی که دارای کمترین مدیران خانم بودند (شرکت‌های حاضر در چارک پایین جدول)، موجب کاهش تدریجی و قابل توجه در تعداد خانم‌ها شد، به‌گونه‌ای که 14 درصد از مدیران آفریقایی-آمریکایی، 10 درصد از لاتین‌ها و 10 درصد از مدیران خانم آسیایی-آمریکایی آن‌ها کاهش یافتند. اما در صورت افزایش تعداد مدیران خانم در کمپانی‌ها، اثرات منفی این رویکردها نمود کمتری داشتند و سازمان‏‌های دارای بیشترین مدیران خانم، هیچ نشانه‌ای از تاثیر منفی آن‌ها نداشتند. تعداد مدیران سفیدپوست خانم در سازمان‌ها، کوچک‌ترین تاثیرپذیری از رویکردهای رسیدگی به شکایات آن‌ها نداشت.

بررسی ما بر روی کارکنان فدرال نشان داده دوسوم از خانم‌هایی که آزارهای جنسی خود را گزارش می‌کنند، عواقبی همچون آزارهای بیشتر، نیش و کنایه، تنزل رتبه یا اخراج را تحمل خواهند کرد.

چرا بیش از همه خانم‌های رنگین‌پوست صدمه می‌بینند؟ مطالعات نشان می‌دهند که امکان تعرض جنسی به آن‌ها در محیط‌های کار، بیش از همتایان سفیدپوستشان است. به‌واسطه‌ی تحمیل سهم عمده‌ی تعرض جنسی به این خانم‌ها، بیشترین شکایت‌ها نیز از سوی آن‏ها ثبت می‌شود و طبعاً بیشترین صدمه را از عواقب منفی رویکردهای رسیدگی به شکایات می‌بینند.

اما علت عواقب منفی این رویکردها چیست؟ بر اساس گستره‌ای از مطالعات، پاسخ این پرسش را می‌توان تلافی علیه قربانیان شاکی دانست. بررسی ما بر روی کارکنان فدرال نشان داده دوسوم از خانم‌هایی که آزارهای جنسی خود را گزارش می‌کنند، عواقبی همچون آزارهای بیشتر، نیش و کنایه، تنزل رتبه یا اخراج از سوی متعرض‌ها یا دوستان متعرض‌هایشان را تحمل خواهند کرد.

این‌گونه تلافی‌ها اثرات بلندمدتی دارند. به‌طور میانگین، خانم‌هایی که شکایات خود بابت آزار جنسی را ثبت می‌کنند، در کارشان تنزل رتبه پیدا می‌کنند و سلامت روانی و جسمی و آرامش روحی آن‌ها هم کمتر از افرادی خواهد بود که ساکت می‌مانند. و ممکن است ثبت شکایت قربانی‌ها، هیچ نتیجه‌ای جز اقدامات تلافی‌جویانه علیه آن‌ها نداشته باشد؛ زیرا اکثر رویکردها به‌گونه‌ای تدوین شده‌اند که میزان حفاظت آن‌ها از متهم، بالاتر از پشتیبانی‌شان از قربانی است.

بخشی از مشکل را می‌توان عدم الزام‌آوری قوانین رازداری و متعاقباً ناتوانی آن‌ها در جلوگیری از اقدامات تلافی‌جویانه دانست. به هر دو دسته‌ی متهمان و اتهام‌زنندگان گفته می‌شود که این شکایت محرمانه می‌ماند، زیرا تا زمانی که گناه متهم ثابت نشود، بی‌گناه خواهد ماند. متهم‌ها عموماً فکر می‌کنند که می‌توانند این موضوع را به دوستانشان بگویند و امکان در میان گذاشتن این موضوع از سوی مدیران شنونده‌ی شکایات نیز وجود دارد، زیرا خواهان شواهد بیشتر برای تثبیت اتهام یا جلب پشتیبانی دیگران‌ برای رفع اتهام هستند. صرف‌نظر از منبع افشای خبر، دوستان متهم در صدد جبران برمی‌آیند. پس از شکایت یک گارسون اهل اوهایو مبنی بر تعرض جنسی، مدیر مربوطه شکایت او را با همکارانش در میان گذاشت که همین امر باعث شوخی‌های مداوم با آن گارسون شد.

یک بخش مشکل‌ساز دیگر، قوانین دلالت‌کننده است.

بدین ترتیب عملاً نمی‌‌توان بدون اقرار متهم یا شاهد، گناهکاری فرد را اثبات کرد. حتی اگر گناه متهم اثبات شود، عموماً از اصل رازداری برای او بهره می‌گیرند و نمی‌گذارند آوازه‌‌ی بدنامی او در کل سازمان بپیچد؛ مثلاً نمی‌گویند که خانم‌ها باید از جری دوری کنند.

یک مشکل دیگر، تعلل در تنبیه خاطیان است. گاهی اوقات کمپانی‌‌ها پیشنهاد انتقال قربانی به سایر بخش‌ها یا شعب را مطرح می‌کنند، اما هیچ‌گاه بحث انتقال یا اخراج متهم مطرح نخواهد شد، زیرا نگران شکایت احتمالی او هستند. در عوض عموماً حکم آموزش بیشتر برای آن‌‌ها صادر می‌شود. حتی بسیاری از کمپانی‌ها حکم نهایی را به شاکی اعلام نمی‌کنند که نتیجه‌ی خوبی ندارد: قربانی که در پرونده «پیروز» شده، می‌بیند که متعرض به‌راحتی در راهروهای سازمان می‌چرخد و بدین ترتیب حس باخت به او دست می‌دهد، مأیوس یا درمانده یا عصبانی می‌شود و تصمیم می‌گیرد از شغلش استعفا دهد.

اما آن دسته از قربانی‌هایی که با مقابله‌به‌مثل دیگران مواجه می‌شوند، عموماً خیلی پیش از تکمیل این پروسه، از شغل خود استعفا می‌دهند. همین اتفاق در سپتامبر 2019 افتاد، جایی که بروتی گوپتا (نویسنده‌ی سریال کمدی شبکه‌ی CBS با عنوان «قانون دوم کارول ») از لمس‌کردن‌های خودمانی تهیه‌کننده‌ی شبکه شکایت کرد، آن‌هم درحالی‌که شبکه به‌تازگی سیستم شکایت خود را اصلاح کرده بود تا رفتار بهتری با شاکی‌ها داشته باشد. منابع انسانی قانونمند شد و قوانین جدید در زمینه‌ی جداسازی تهیه‌کننده‌ها و نویسنده‌ها را اعلام کرد. گوپتا استعفا داد و گفت که به‌تلافی شکایت صورت‌گرفته، اجازه‌ی شرکت او در فرایند ایده‌پردازی را نمی‌دادند. مارجی مگی به‌عنوان نویسنده‌ی حامی گوپتا، به نیویورک‌تایمز گفت: «صرفاً می‌خواستیم آن تهیه‌کننده یک ویدئوی حدوداً 45 دقیقه‌ای درباره‌ی آزار جنسی ببیند. نباید هیچ‌کدام از این رخدادها اتفاق می‌افتادند».

شواهد کاملاً صریح هستند: سیستم کنونی ما برای رسیدگی به شکایات، به‌واسطه‌ی عدم الزام‌آوری قوانین رازداری، استانداردهای سخت‌گیرانه برای محرز بودن گناهکاری و تنبیهاتی که هیچ لطمه‌ای به جایگاه متعرض‌ها نمی‌زنند، قربانی‌ها را در موضع ضعف قرار می‌دهد. همچنین همه می‌دانند که این یک سیستم متقلب است. به همین دلیل است که مدیران منابع انسانی طی مشاوره به قربانیان، عموماً از آن‌ها می‌خواهند که شکایاتشان را ثبت نکنند – و در همین راستا مطالعات نشان می‌دهند که از هر 10 قربانی، تنها 1 نفرشان شکایت رسمی خود را ثبت می‌کند. پست‌هایی که با هشتگ #چرا گزارش نکردم می‌آیند، چنین مضامینی دارند: حرفم را باور نخواهند کرد. مجبورم به یک جلسه‌ی رسیدگی ساختگی بروم. آن آقا قِسِر در می‌رود. حتماً تلافی خواهد کرد. دوستانش فکر می‌کنند حتماً خودم یک کاری کرده‌ام که شایسته‌ی این رفتارش بوده‌ام. شاکی‌ها تنها دو گزینه‌ی حقیقی را پیش روی خود دارند: گزارش تعرض و تحمل عواقب ناشی از آن، یا عدم گزارش این موضوع.

این یک موقعیت دو سر باخت است.

جایگزین سیستم‌های رسیدگی به شکایات

اگر سیستم کنونی ناکارآمد است، پس چطور می‌توانید عملکرد خود و سازمانتان را بهتر کنید؟ چند گزینه‌ی خوب را شناسایی کرده‌ایم.

دفتر دادآور: یک نهاد خارج از زنجیره‌ی فرماندهی سازمان که به‌صورت مستقل به شکایات مرتبط با آزار جنسی رسیدگی می‌کند. سیستم دادآور (که تحت عنوان آمبودزمان نیز نامیده می‌شود) یک نهاد غیررسمی، بی‌طرف و واقعاً پایبند به رازداری است – صرفاً مدیر دادآور از محتوای شکایت خبر دارد. این روش دو مزیت نسبت به سیستم کنونی دارد: این حق را در اختیار شاکی می‌گذارد تا صرفاً در صورت تمایل، هویت او به اطلاع متهم برسد؛ و فضایی کاملاً به دور از جلسات دادرسی حقوقی دارد.

اتفاقات MIT را در نظر بگیرید، اولین کارفرمای بزرگ آمریکا که صراحتاً به مسئله‌‌ی آزار جنسی رسیدگی کرد. در سال 1973 بود که دانشگاه، یک دفتر دادآور تأسیس کرد تا به مسئله‌ی آزار جنسی و شکایات مرتبط با آن رسیدگی کند و در اوایل دهه‌ی 80، آن‌ها سالانه 500 شکایت دریافت می‌کردند. در دهه‌ی 80 و زمانی که برنامه به‌خوبی جا افتاده بود، بیش از 90 درصد از مراجعین این دفتر، خواهان یک پروسه‌ی رسیدگی غیررسمی و محرمانه بودند؛ 75 درصد نگران بودند که یک شکایت رسمی موجب انتقام‌جویی، طرد یا اقدامات مخفیانه رؤسا، همکاران یا حتی خانواده‌ی خودشان شود و گفتند که تمایلی به مجازات متعرض‌ها ندارند. صرفاً می‌خواستند این مسئله متوقف شود.

MIT با شاکیان همکاری می‌کرد تا خواسته‌هایشان را برآورده کند. در نتیجه، امروز تعداد زیادی شکایت به دانشگاه ارائه می‌شوند که بسیاری از آن‌ها به رضایت قربانی‌ها ختم خواهند شد. به گفته‌ی ماری رو، اقتصاددان حوزه‌ی کار و استاد حق‌التدریسی علم مذاکره که 42 سال سرپرست دفتر دادآور MIT بود، کارفرماهایی که خواهان افشا و حل‌وفصل مسئله‌ی تعرض در محیط کار هستند، باید این‌گونه راهکارهای جایگزین را برای سیستم‌های شکایت رسمی در نظر بگیرند. چرا؟ زیرا قربانی‌ها تمایلی به طرح شکایت‌های رسمی ندارند و به گفته‌ی رو، از هر 100 شکایت تنها یک مورد می‌تواند موشکافی‌های پروسه‌ی رسیدگی حقوقی سازمان را پشت سر بگذارند. اگر این پروسه تنها گزینه‌ی پیش روی قربانی‌ها باشد، احتمالاً اکثرشان پا پیش نخواهند گذاشت.

طی چند دهه‌ی گذشته، شاهد تأسیس دفاتر دادآور در دانشگاه‌ها، شرکت‌های حقوقی و سازمان‌های خبری بزرگ بوده‌ایم. برای کمک به حل‌وفصل مسئله‌ی تعرض، این دفاتر باید به‌صراحت اعلام کنند که دغدغه‌ها و شکایات کارکنانشان را محرمانه نگه می‌دارند. پس از اعلام دانشگاه پنسیلوانیا مبنی بر امکان بهره‌گیری قربانیان تعرض از دفتر دادآور سازمان، تعداد شکایت‌ها و مصالحه‌های آنجا افزایش یافت. این دفاتر در سایر شرکت‌ها نیز رواج می‌یابند: 30 درصد از کمپانی‌های آمریکا دارای چنین دفتری هستند که به مسائل گوناگون از قلدری تا اخراج نیرو رسیدگی می‌کند. ازجمله این شرکت‌ها می‌توان به امریکن اکسپرس، چیزکیک فکتوری، مک‌کینزی، نایکی، شورون، مارس و اوبر اشاره کرد. چیزکیک فکتوری دفتر رسیدگی به شکایات تعرض را در سال 2009 تأسیس کرد. در سال 2017 و پس از انتشار بلاگ تندوتیز یکی از کارکنان اوبر درباره‌‌ی فرهنگ تعرض در این کمپانی، اوبر یک دادستان سابق آمریکا به نام اریک هولدر استخدام کرد تا به این موضوع رسیدگی کند. هولدر توصیه کرد یک دفتر دادآور تاسیس کنند تا مشوق کارکنان برای طرح مشکلاتشان باشد و هیئت‌مدیره‌ی اوبر هم همین کار را انجام داد. ظهور جنبش #من_هم موجب تغییرات شگرفی در نگرش مدیران شد: «هیچ شرارتی نمی‌بینم» با «مشکل را مطرح کن» جایگزین شد؛ و متوجه شدند که بهتر است به‌جای تظاهر به عدم وجود مشکلات، به آن‌ها رسیدگی کنند.

اگر تمایل نداشته باشند که متهم از شکایتشان خبردار شود، مشکلی نیست. دادآور می‌تواند به‌صورت محرمانه به صحبت‌هایشان گوش کند و گزینه‌های موجود را پیش روی آن‌ها بگذارد. دفاتر دادآور فاقد هرگونه جلسه‌ی رسیدگی رسمی، اصول و قواعد برای اثبات ادله‌ی بدوی، و هرگونه محدودیت در زمینه‌ی اشتراک‌گذاری این مسئله با دیگران هستند. همچنین با توجه به رهگیری مجزای شکایت‌ها برای هر بخش و شعبه، می‌توانند نقاط مشکل‌ساز احتمالی و نیازمند توجه رهبران را شناسایی کنند. این دفاتر، پیگیری بهتری نسبت به مدیران رسیدگی به شکایات دارند، زیرا افراد با آن‌ها روراست هستند.

تاسیس یک دفتر دادآور خیلی دشوار نیست. باید قواعد خودتان را برای رسیدگی به شکایات داشته باشید که برای طراحی آن‌ها هم می‌توانید از کمک یک مدیر حرفه‌ای و دستورالعمل‌های «انجمن بین‌المللی دادآوری» بهره بگیرید (یک نکته: باید صراحتاً به این حقیقت اشاره کنید که دادآورها به مسئله‌ی تعرض کمک خواهند کرد). حتی می‌توانید سراغ یکی از آن دسته استارتاپ‌های سیلیکون ولی بروید که سیستم‌های آنلاین رسیدگی به شکایات را عرضه می‌کنند. یکی از آن‌ها به نام تکیتبل، یک دفتر دادآور مجازی دارد. کارفرماها می‌توانند در این سرویس محرمانه ثبت‌نام کنند و دسترسی به توصیه‌های مکتوب آنلاین را در اختیار کارکنان بگذارند. اگر به سرویسی فراتر از این نیاز دارند، کمپانی دارای متخصصان تعلیم‌دیده است که می‌توانند مشاوره‌های تلفنی را در اختیار سازمان‌ها بگذارند. هرچند تک‌تک شکایات تعرض را به اطلاع کارفرماها نمی‌رسانند، اما با ارائه‌ی آمار مجموع، کمک‌حال‌ مدیران برای شناسایی نقاط مشکل‌ساز هستند. دفاتر دادآور شرکت‌ها هم همین کار را انجام می‌دهند.

حل اختلاف داوطلبانه: به‌عنوان یک جایگزین که چیزی مابین رویکرد رسمی رسیدگی به شکایات و دفتر دادآور باشد، به یک سیستم حل اختلاف بیندیشید که مبتنی بر میانجی‌گری است. در این مدل، واسطه‌ها شکایات را می‌شنوند، به متهم هشدار می‌‏دهند و سعی می‌کنند راهکارهایی بیابند که هر دو جناح راضی شوند. برخی کارفرماها از واسطه‌های حرفه‌ای بهره می‌گیرند؛ اما سایرین با آموزش کارکنان، از آن‌ها می‌خواهند چنین نقشی را ایفا کنند. این سیستم جنبه‌ی خصمانه‌ی کمتری نسبت به رویکردهای شکایت حقوقی دارد. این رویکرد عموماً تناسب بیشتری با خواسته‌های قربانی‌ها دارد، زیرا اکثرشان صرفاً می‌خواهند شخص متعرض از کارهایش دست بردارد. اما شاکی باید حس راحتی لازم برای افشای شکایت خود نزد متهم را داشته باشد و هر دو جناح، متعهد به شناسایی راهکار مناسب شوند. طبعاً این رویکرد به کار نمونه‌های حاد تعرض نمی‌آید که تنها راهکار معقول برای آن‌ها، اخراج فرد خاطی است.

سرویس پست آمریکا، خیلی وقت است از سیستم حل اختلاف برای رسیدگی به شکایات تبعیض و آزار جنسی بهره می‌گیرد. برای مدتی از واسطه‌های حرفه‌ای بیرون از سازمان بهره گرفتند و سپس به کارکنان خودشان آموزش دادند تا همین نقش را ایفا کنند. هر دو گزینه به‌خوبی جواب دادند.

روش سرویس پست آمریکا بدین شکل است: پس از طرح شکایت شاکی و ثبت درخواست میانجی‌گری، متهم باید به یک جلسه‌ی اولیه با حضور واسطه بیاید که گاهی اوقات، یک نماینده‌ی اتحادیه هم به‌عنوان همکار واسطه به آن‌ها می‌پیوندد. مشارکت شاکی به صلاحدید خودش بستگی دارد و متهم می‌تواند پس از اولین جلسه، امتناع خود از حضور در جلسات بعدی را اعلام کند. جلسات میانجی‌گری در بازه‌های دو الی سه هفته‌ای برگزار می‌شوند و عموماً سه الی چهار ساعت طول می‌کشند. اکثر شرکت‌کنندگان حس خوبی نسبت به نحوه‌ی برگزاری این جلسات دارند. سرویس پست آمریکا نظرسنجی‌هایی را در هنگام خروج تمامی شرکت‌کنندگان برگزار می‌کند، آن‌هم بدون اینکه شاکی‌ها یا متشاکی‌ها را افشا کند، و اصل حل اختلافشان بر این است که قصد محاکمه‌ی هیچ جناحی را ندارند. آمارهای آن‌ها نشان می‌دهند که بیش از 90 درصد از شرکت‌کنندگان نظرسنجی، از بی‌طرفی واسطه و طرز رفتار او در پروسه‌ی حل اختلاف راضی هستند و حداقل 60 درصدشان از نتیجه‌ی نهایی هم رضایت دارند. طی یک بازه‌ی چهارساله، این سیستم جایگزین منجر به کاهش بیش از 30 درصدیِ پرونده‌های شکایات تبعیض و تعرض شده است.

پس از آغاز پروسه و وقتی دید که متهم قضیه را جدی نگرفته یا نیاز است ادعای خود را از طرق قانونی پیش ببرد، می‌تواند کنار بکشد و شکایت رسمی خود را ثبت کند.

امروزه شاهد رواج داوری اجباری در سیلیکون ولی و وال‌استریت هستیم، به این خاطر که بهترین محافظ کمپانی‌ها در برابر دعاوی قضایی است.

گزینه‌ای که باید از آن اجتناب کرد: امروزه شاهد رواج داوری اجباری در سیلیکون ولی و وال‌استریت هستیم. در صورت به‌کارگیری سیستم داوری اجباری از سوی کارفرما، تمامی کارکنان کنونی و نیروهای جدید سازمان، ملزم به تفویض حق شکایت برای هرگونه اختلاف کاری ازجمله ادعای تعرض جنسی هستند. در عوض به آن‌ها قول می‌دهند که هرگونه شکایت آن‌ها توسط یک قاضی بیرونی و مستقل بررسی خواهد شد که سخنان هر دو جناح را می‌شنود و یک تصمیم لازم‌الاجرا برای طرفین اتخاذ می‌کند.

شاید آن را نوعی از سیستم حل اختلاف قلمداد کنید، اما تفاوت‏‌های فاحشی با آن دارد. امضای قرارداد داوری یعنی توافق برای مسکوت ماندن تمامی اختلافات، تبعیت از تصمیمات قضات، و سلب حق طرح اختلافات کاری در محاکم قضایی. اگر قربانی‏‌ها حس کنند که قضاوت خوبی صورت نمی‌گیرد، امکان مراجعه به سیستم رسمی رسیدگی به شکایات را ندارند. و شخصاً حق انتخاب قاضی را نخواهند داشت که آن‌‏ها را در موضع ضعف قرار می‌دهد: ازآنجایی‌که قضات دوست دارند مجدداً توسط آن کمپانی به کار گرفته شوند، عموماً تمایلی به محکوم کردن آن نخواهند داشت. وقتی قاضی حکم محکومیت یک بیمارستان زنجیره‌ای کالیفرنیا برای پرداخت 168 میلیون دلار به قربانی تعرض را صادر کند (همان کاری که یک دادگاه فدرال در سال 2012 انجام داد)، آیا آن سازمان کماکان از همان قاضی استفاده خواهد کرد؟

در سال 2018، هیئت قانون‌گذار ایالت نیویورک تصمیم گرفت که بر اساس قانون حقوق مدنی، کارفرماها نباید کارکنان را ملزم به تفویض حق شکایتشان کنند و طرح داوری اجباری را غیرقانونی اعلام کرد. اما در سال 2019، یک قاضی فدرال این تصمیم را ملغی کرد. بنابراین داوری اجباری قانونی باقی ماند، و تعداد کمپانی‌های خواهان آن نیز افزایش یافت. بر اساس یک برآورد جدید، هم‌اکنون بیش از یک‌پنجم از کارکنان بخش خصوصی، مشمول داوری اجباری هستند.

اما کارکنان مقاومت می‌کنند. در اواخر سال 2018، 20 هزار کارمند گوگل تظاهرات اعتراض‌آمیز برگزار کردند و در واکنش به این اعتصاب، گوگل خبر لغو داوری اجباری برای پرونده‌های آزار جنسی را اعلام کرد. سپس و در اوایل سال 2019، کمپانی تمامی داوری‌های اجباری را لغو کرد. شاید همین تصمیم، مشوق سایر کمپانی‌ها برای دنباله‌روی از آن‌ها باشد. اما تا به امروز که از میان سه گزینه‌ی فوق، صرفاً داوری اجباری رواج یافته است. آن‌هم هیچ ربطی به فوایدش برای قربانی‌‌ها ندارد، بلکه بهترین محافظ کمپانی‌ها برای عدم درگیری در دعاوی حقوقی است.

آیا امکان رواج هر یک از آن دو جایگزین امیدوارکننده‌تر وجود دارد؟ تا زمانی که دادگاه‌ها خواهان رویکردهای رسمی برای رسیدگی به شکایات هستند، کمپانی‌ها حاضر نخواهند شد رویه‌ی کنونی را کنار بگذارند و به سراغ جایگزین‌ها بروند. اشکالی ندارد، زیرا قربانی‌ها همواره یک سیستم رسمی برای رسیدگی به شکایات دارند که به‌عنوان آخرین راهکار به آن پناه ببرند. اما حل‌وفصل اکثر شکایات تعرض از طریق دفاتر دادآور فیزیکی یا مجازی یا یک سیستم حل اختلاف، به نفع تمامی جناح‌ها خواهد بود.

تغییر فرهنگ

تغییراتی که پیشنهاد می‌دهیم، برای رسیدگی به خلأهای برنامه‌های پیشنهادی دیوان عالی در سال 1998 هستند. اما کاهش تعرض به اقداماتی فراتر از این‌ها نیاز دارد. این امر مستلزم تغییر فرهنگ سازمان است، به‌گونه‌ای که مبارزه با آزار جنسی تبدیل به بخشی از ماموریتتان شود. باید بیشترین افراد ممکن را با خود همراه کنید و سیستم‌های مسئولیت‌پذیری بسازید که تمامی افراد در نظارت آن دخیل باشند.

سه ابزار هستند که راهکارهای امیدوارکننده‌ای برای دستیابی به این هدف دارند: برنامه‌های «آموزش مربی» که کارکنان را تبدیل به کارشناسان شناسایی تعرض می‌کنند؛ کارگروه‌های تعرض که کارکنان را مسئول شناسایی مشکلات و طراحی راهکارها می‌دانند؛ و آمارهای علنی تا تمامی افراد بتوانند پیشرفت‌ها را ببینند.

برنامه‌های «آموزش مربی»: کارکنانی که داوطلبانه در دوره‌های تربیت مربی تعرض شرکت می‌کنند، به پیشگامان تغییر فرهنگ سازمان تبدیل خواهند شد. این رویکرد، ارزان‌تر از به‌کارگیری مربیان خارجی است و تاثیرگذاری بسیار بیشتری نسبت به دوره‌های آنلاین دارد که صرفاً گزینه‌ها را تیک می‌زنید.

طی یک جنبش امیدوارکننده، شاهد پا گرفتن این رویکرد هستیم. تیم شارین پاتر در دانشگاه نیوهمپتون شایر، از مدل «آموزش مربی» برای رسیدگی به مسئله‌ی تعرض و آزار در دانشگاه‌ها بهره می‌گیرد. دانشگاه میشیگان در قالب بخشی از آموزش‌های گوناگونی استخدام، یک مدل اصلاح‌شده از همین رویکرد را توسعه داده است. نیروی هوایی آمریکا نیز مدل «آموزش مربی» را برای مواجهه با آزار جنسی، خشونت در روابط عاشقانه، و خشونت خانگی در کلیه‌ی درجات خود توسعه داده. فرقی نمی‌کند 10 مربی آموزش داده باشید یا 1000 نفر، چون به‌هرحال تعدادی متخصص ساخته‌اید که متعهدانه به دنبال تغییر هستند. اما درصورتی‌که خواهان به‌کارگیری یک سازمان «آموزش مربی» هستید، دقت کنید: برخی از آن‌ها هنوز هم اکثر زمان خود را صرف تعلیم رفتارهای ممنوعه می‌کنند که یک رویکرد شکست‌خورده است.

کارگروه‌های مهار تعرض: در حین تحقیق بر روی برنامه‌های گوناگونی، متوجه شدیم که تشکیل کارگروه، بهترین راهکار برای بهبود گوناگونی در محیط کار است. همچنین این کارگروه‌ها با جلب نظر گروه گسترده‌تری از افراد، نقش مهمی در مهار تعرض‌ها دارند. ممکن است مدیرعامل سازمان، یک کارگروه مهار تعرض تشکیل دهد و از مدیران بخش‌ها بخواهد که به آن بپیوندند یا نماینده‌ی خود را بفرستند. این کارگروه می‌تواند داده‌های بخش منابع انسانی درباره‌ی شکایات تعرض را ببیند، با اعضای بخش‌های مختلف کمپانی مصاحبه کند تا تجربیاتشان را بشنود، داده‌های کمپانی درباره‌ی انواع کارکنان مستعفی را بخواند و… . اعضا می‌توانند پس از شناسایی منشأ مشکلات مختص کمپانی، ایده‌های خود درباره‌ی راهکارها را ارائه دهند و نتایج حاصله را در بخش خود به کار بگیرند. شاید تصمیم به درهم‌آمیزی تیم‌ها بگیرند تا خانم‌ها در اقلیت نباشند. شاید تصمیم گزینش خانم‏‌های بیشتر از سوی واحد کارگزینی سازمان یا حضور گسترده‌تر آقایان در دوره‌های آموزشی آزار جنسی را اتخاذ کنند.

زیبایی کارگروه تعرض در این است که اجازه‌ی اصلاح راهکارها بر اساس نیازهای هر کمپانی را می‌دهد.

زیبایی رویکرد فوق در این است که اجازه‌ی اصلاح راهکارها را بر اساس نیازهای هر کمپانی می‌دهد. برای تجسم این راهکارها، چه کسی بهتر از کارکنان سازمان که محیط کار و فرهنگ آن را می‌شناسند؟ و برای هم‌راستاسازی مدیران و کارکنان سازمان در زمینه‌ی ریشه‌کنی تعرض، چه کاری بهتر از اینکه در یک کارگروه گماشته شوند؟ این درسی است که مستقیماً از کتاب «کلید روانشناسی مدرن» گرفته شده: بهترین راهکار برای جلب نظر افراد به سمت هدف، درخواست کمک از آن‌ها برای تعیین آن هدف است.

آمارهای منتشره: حکمت خاصی پشت ضرب‌المثل «تنها مسائلی قابل کنترل هستند که می‌توانید آن‌ها را بسنجید» نهفته – یا در این نمونه، «مسائلی که نمی‌توانید بسنجید».

اگر داده‌هایی منتشر کنید که حاکی از یک مشکل باشند، مدیران بر روی آن تمرکز خواهند کرد و حل آن مسئله، تبدیل به بخشی از فرهنگشان خواهد شد. در همین راستا بود که اوبر، آمار آزارهای جنسی گزارش‌شده در خودروهای این کمپانی در سال 2018 را منتشر کرد. انتشار داده‌های مرتبط با گوناگونی نیروی کار از سوی شرکت‌های فناوری نیز در راستای همین اصل است، کمااینکه اینتل اخیراً داده‌های حقوق پرداختی سازمان به آقایان و خانم‌ها، سفیدها و رنگین‌پوست‌ها را منتشر کرد. امیلیو کاستیا از دانشکده‌ی مدیریت اسلون، یک تحقیق پیشگام منتشر کرده که حاکی از تاثیر این رویکرد در زمینه‌ی پرداخت حقوق است. نظرسنجی سالانه‌ی نیروهای کار می‌تواند مشکلات سازمان به تفکیک هر بخش و شعبه را عیان کند. اکثر مدیران هیچ ایده‌ای درباره‌ی وضعیت دپارتمان‌هایشان ندارند، زیرا افراد به‌ندرت اقدام به ثبت شکایات رسمی خود می‌کنند. شفاف‌سازی خاستگاه مشکلات، می‌تواند فرهنگ سازمان را تغییر دهد.

خیلی وقت است دادگاه‌ها اجازه‌ی کنترل رویکرد کمپانی‌ها برای مدیریت مشکلات تعرض را در اختیار دارند. اما چندین دهه است که میزان تعرض هیچ تغییری نداشته است. تحقیقات ما و سایر افراد نشان می‌دهند که مظنون دانستن تمامی آقایان در دوره‌های آموزشی یا هدایت تمامی قربانی‌ها به سمت سیستم رسیدگی به شکایات کمپانی که فلسفه‌ی طراحی آن جلوگیری از شکایت قربانی است، چاره‌ساز نخواهد بود. تحقیقمان نشان می‌دهد که بهترین راهکارها عبارت‌اند از: طراحی دوره‌های آموزشی که تمامی کارکنان را همچون متحدان قربانی می‌پندارند و فراهم‌سازی ابزارهای حل مسئله؛ و طراحی سیستم‌های رسیدگی به شکایات که سریعاً به شکایت قربانی رسیدگی می‌کنند و منجر به بروز اقدامات تلافی‌جویانه نشوند.

هرچند نهایتاً باید فرهنگ کمپانی را تغییر دهیم تا افراد بیشتری در روند حل مسئله دخیل باشند. خالقان نهایی فرهنگ، رهبران سازمان هستند. آن‌ها باید علناً مسئولیت‌پذیری خود در قبال مشکل را اعلام کنند و با تلاش برای حل آن در سطح تیم‌ها، الگویی برای تمامی مدیران سازمان باشند. افزایش تعداد مدیران خانم هم می‌تواند موثر باشد، زیرا احتمال واکنش منفی خانم‌ها به دوره‌های آموزشی کمتر است و بیش از دیگران شکایت‌های قربانی‌ها را باور می‌کنند. بنابراین قربانی‌ها تشویق می‌شوند که مشکلاتشان را مطرح کنند و احتمالاً رضایت نهایی بیشتری از پروسه‌ی شکایت خواهند داشت.


درباره تحقیق: فرانک دابین، استاد هنری فورد دوم در حوزه‌ی علوم اجتماعی از دانشگاه هاروارد است. الکساندرا کالف، دانشیار جامعه‌شناسی در دانشگاه تل‌آویو است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *