آیا می‌توان به برخی از کارکنان اجازۀ دورکاری داد وقتی دیگران چنین مجوزی نداشته باشند؟
نگرانی از دورکاری بعد از پایان پاندمی
شون لوئیس، مدیرعامل والیا انرجی، به صفحۀ پیامک گوشی زل زده و منتظر بود تا علامت سه‌نقطه روی آن ظاهر شود. او خطاب به جون فلورس، قائم مقام شرکت، نوشته بود: «پیام بازگشت به محل کار را نفرست!»
او و جون هفته‌ها بود که در حال برنامه‌ریزی برای بازگرداندن 3200 کارمند این کمپانی نفت و گاز در منطقۀ اوکلاهاما بودند. بیش از دو و نیم سال قبل با آغاز همه‌گیری کرونا، این دسته از کارکنان (حدود 65 درصد از کل پرسنل سازمان) وظایف خود را از راه دور انجام می‌دادند.
هرچند بعضی از آن‌ها به‌تدریج و داوطلبانه به دفتر کار بازگشته بودند، شون بر خلاف سایر رقبا، حضور در محل کار را الزامی نکرده بود. اکنون، عموم جامعه به واکسن و روش‌های درمان کرونا دسترسی داشت، پس به‌نظر زمان مناسبی برای گردآوری مجدد پرسنل در مقر سازمان بود.
هرچند در دوران همه‌گیری نیز بهره‌وری خود را حفظ کرده بودند، شون نگران کاهش روحیۀ همکاری در والیا و به دنبال آن، افت نوآوری سازمان بود.
دورکاری باعث علاقه به کار می‌شوند یا انزوا از جامعه؟
مطالعۀ 2021-2022 دانشگاه استنفورد روی شرکت چندملیتی نشان داد وقتی کارکنان دو روز در هفته به صورت دورکاری کار می‌کنند، نرخ استعفای آن‌ها 35 و میزان غیبتشان 12 درصد کاسته می‌شود.
البته براساس بررسی سال 2020 روی بیش از 61 هزار کارمند مایکروسافت، دورکاری موجب انزوای بیشتر افراد می‌شود.
او همچنین نگران نارضایتی دستۀ دیگری از کارکنان والیا بود: این دسته کارگران سکوهای حفاری و میادین نفتی را شامل می‌شد که هیچ‌گاه محل کارشان را ترک نکرده بودند.
اکثرشان از «پشت‌میزنشین‌ها» بیزار بودند. هرچند اغلب واکسن زده بودند، بعضی‌هایشان اعتقاد داشتند دربارۀ شدت کرونا اغراق شده است و نمی‌‌فهمیدند چرا کارکنان دفتری برای این مدت طولانی دورکار مانده‌اند.
به‌تدریج سروصدای آن‌ها بابت استانداردهای دوگانۀ سازمان بلند شده بود: گاهی هفته‌ها وسط دریا یا داخل میدان نفتی کار می‌‌کردند، درحالی‌که همکاران دفتری پس از ساعات اداری در خانه و پیش خانواده‌هایشان بودند.
شون و جون ابداً انتظار نداشتند روند کاری سازمان همانند دوران قبل از کرونا شود. اما می‌خواستند تعادلی میان انعطاف‌پذیری شغلی و همکاری در دفتر سازمان برقرار کنند.
نظرات شما