موانع ایجاد شغلهای خوب
و رویکرد رهبران شجاع برای غلبه بر این مشکلات
طبق باور عامه، برای رقابت در خردهفروشی و سایر صنایع خدماتیِ کمسود، چارهای جز ایجاد مشاغل خط مقدم نامساعد با دستمزد پایین، برنامۀ غیرقابل پیشبینی و فرصتهای پیشرفت اندک نیست. بااینحال دهههاست عملکرد چندین شرکت ازجمله کاستکو و کوئیکتریپ در آمریکا و مرکادونا در اسپانیا، نادرست بودن این نظریه را اثبات میکند. آنها بدون این مشاغل نامساعد، کماکان پرچمدار صنایعِ بهشدت رقابتی خود هستند. اما موفقیتشان راز پیچیدهای ندارد: بلکه فقط سیستم «مشاغل خوب» را به کار گرفتهاند. با توجه به کسادی بازار کار، وقتی سازمان شما مشاغل نامساعدی دارد، پابرجا ماندن آن دشوار میشود، زیرا نمیتواند کارکنان موردنیازش را جذب و حفظ کند.
اگر ایجاد مشاغل خوب موجب رقابتپذیری، تابآوری و انساندوستی شرکت میشود، پس چرا سازمانهای بیشتری سراغ آن نمیروند؟ تردید، ترس و ضعف آیندهنگری -ناشی از دیدگاه نادرست دربارۀ ارزش کارکنان خط مقدم، نحوۀ اتخاذ تصمیمات کاری و ریسکهای تغییر سیستم- را مقصر میدانم. هدف این مقاله، برچیدن این دیدگاههای نادرست و جرئت دادن به رهبران کسبوکار برای طراحی مشاغل خوب است.
در تحقیقات اولیهام متوجه شدم وقتی شرکتها مدام ارزش و خدمات ارائهشده به مشتریان و بهرهوری کارکنانشان را افزایش میدهند، دو عامل کلیدی -و وابسته- را در سیستم عملکرد خود لحاظ میکنند: (1) سرمایهگذاری سنگین روی منابع انسانی در قالب پرداخت دستمزد بالاتر از متوسط بازار، مزایای بهتر از حالت معمول، برنامۀ قابل پیشبینی، فراهمسازی شغلهای تماموقت و تشریح فرصتهای شفاف برای پیشرفت؛ (2) مدل عملیاتی مناسب برای افزایش بهرهوری کارکنان و خدماترسانی بهتر به مشتریان. این سیستم شامل این اجزا میشود: (الف) طراحی ارزش پیشنهادی و سادهسازی عملیات برای حذف فعالیتهای کمارزش و بیهوده، احترام گذاشتن به وقت کارکنان و فراهمسازی بستر خدماترسانی بهتر به مشتریان؛ (ب) استانداردسازی فرایندها در شرایط معقول و تفویض اختیار به کارکنان برای کمک به مشتریان، بهبود فرایندهای کاری و مدیریت جریان مشتری؛ (ج) آموزش ترکیبی کارکنان بهگونهای که وظایف نیازمند به مواجهه با مشتریان و پشتصحنه را بهصورت توأمان انجام دهند و (د) استخدام پرسنل کافی در واحدهای مختلف تا در صورت افزایش غیرمنتظرۀ حجم کارها، بهخوبی از عهدۀ آنها بربیایند و البته اوقات فراغت کافی برای رشد کارکنان و بهبود عملکرد وجود داشته باشد. بهرهگیری شرکت از سیستم مشاغل خوب موجب بهبود رضایتمندی و وفاداری مشتری، افزایش بهرهوری، کاهش نرخ جابجایی کارکنان و تابآوری مضاعف سازمان میشود. اما سازمانهای متکی به مشاغل بد، اغلب در چرخۀ معیوب جابجایی شغلی بالا، عملکرد اجرایی ضعیف، نارضایتی مشتری، فروش و سودآوری اندک و آسیبپذیری در برابر رقبای بهتر گرفتار میشوند.
طی دهۀ گذشته، تعداد بیشتری از شرکتها با بهکارگیری سیستم مشاغل خوب، عملکرد مشاغل خط مقدم خود را بهتر کردهاند. ماد بِی، فروشگاه زنجیرهای لوازم حیوانات خانگی در المپیای واشنگتن، طی سه سال نرخ جابجایی شغلی کارکنان -علت ریشهای بسیاری از مشکلات دیگر- را 35 درصد کاهش داده است. درعینحال فروش بهازای هر فوت مربع این فروشگاه، 25 درصد (در قیاس با میانگین 9 درصدی صنعت) و فروش بهازای هر ساعت عملکرد کارکنان نیز 12 درصد افزایش یافته است. به همین ترتیب طی 18 ماه، نرخ جابجایی شغلی در مراکز تماس کوئست دایاگنوستیکس نیز بیش از 50 درصد کمتر شد. سهم تماسهای پاسخ دادهشده در 60 ثانیه، از 50 به 70 درصد افزایش یافت. سهم تماسهای ارجاعی به سوپروایزرها نیز از 12 به 9.5 درصد رسید؛ این معیار بسیار تعیینکنندهای برای حفظ یا ریزش مشتری است. بین سالهای 2019 تا 2021، سمز کلاب با مالکیت والمارت، نرخ جابجایی کارکنان ساعتی شرکت (با گذشت 90 روز از استخدامشان) را 25 درصد کاهش داد؛ در کنار اینها کاهش نرخ جابجایی مدیران فروشگاه از این هم بیشتر بود، بهرهوری کارکنان 16 درصد افزایش یافت و شاخص خالص مروجان شرکت هم 7 درصد بیشتر شد. داگ مکمیلان، مدیرعامل والمارت، در گفتگو با تحلیلگران اوراق بهادار در آگوست 2021، به رکورد فروش و رشد اعضای سمز کلاب اشاره کرد: «نوزده سال پیش، فروشندۀ ارشد سمز بودم. در همین راستا اذعان میکنم هیچگاه رشد سمز تا این اندازه بالا نبوده است.»
چهار باور نادرست
عملکرد این شرکتها و بیش از دو دوجین شرکت دیگر را بررسی کردهام که با موسسۀ غیرانتفاعی «مشاغل خوب» همکاری داشتهاند. همچنین دههها روی سیستمهای کاری پربازده تحقیق کردم. بر اساس این تجربیات، سیستم مشاغل خوب برای انواع مختلف شرکتها – اعم از خصوصی یا عمومی، با استراتژی کاهش قیمت یا ایجاد تمایز، کوچک یا بزرگ- در صنایع گوناگون کارایی دارد. اعتقاد دارم چهار باور نادرست موجب بیعلاقگی خیلی از رهبران به این مسیر شده است؛ درحالیکه وقتی با خیلی از آنها حرف میزنم، دلِ خوشی از پرداخت دستمزدهای ناچیز و شرایط کاری نامساعد برخی مشاغل ندارند.
1. مدل کسبوکار ما مساعد سرمایهگذاری مضاعف روی منابع انسانی نیست. بسیاری از مدیران فکر میکنند نیروی کار هم جزء هزینههای سازمان است و باید به حداقل برسد؛ حقوق متعارف بازار کار را دستمزد مناسبی میدانند، حتی اگر کفاف زندگی را ندهد؛ در نهایت این سیستم مدیریتی را عامل بهرهوری سازمانشان میدانند. با رئیس هیئتمدیرۀ یکی از شرکتهای عمومی دربارۀ نابرابریهای نژادی و اقتصادی گفتگو کردم. او تعداد زیادی کارگر با درآمد پایین داشت. وقتی به او گفتم میتواند وضع مشاغل شرکت خود را بهتر کند، بهسرعت موضع دفاعی گرفت: «باید مبانی اقتصاد را بدانی. بازار وجدان ندارد. سرمایهگذارانم میگویند اگر سراغ فعالیتهای ESG (زیستمحیطی، اجتماعی و راهبری) بروم، مرا بیرون میکنند.» به او توضیح دادم هدف از بهکارگیری این سیستم نه بهبود ESG بلکه جلب نظر مشتریان است. همچنین گفتم برخی شرکتها -ازجمله یکی از رقبای خودشان- دستمزدی حدود 50 درصد بالاتر از آنها میپردازند و کماکان ارزش سهامدارشان همانقدر یا حتی بیشتر است. اما او این شرکتها را استثنا میدانست. البته بدجنس یا احمق نبود. بلکه بد بودن را جزئی از ماهیت این مشاغل میدانست و هر چیزی غیر از این را استثنا مینامید.
بسیاری از مدیران فکر میکنند نیروی کار هم جزء هزینههای سازمان است و باید به حداقل برسد؛ همچنین حقوق متعارف بازار کار را دستمزد مناسبی میدانند، حتی اگر کفاف زندگی را ندهد.
طبق باور عامه، برای رقابت در خردهفروشی و سایر صنایع خدماتیِ کمسود، چارهای جز ایجاد مشاغل خط مقدم نامساعد با دستمزد پایین، برنامۀ غیرقابل پیشبینی و فرصتهای پیشرفت اندک نیست. بااینحال دهههاست عملکرد چندین شرکت ازجمله کاستکو و کوئیکتریپ در آمریکا و مرکادونا در اسپانیا، نادرست بودن این نظریه را اثبات میکند. آنها بدون این مشاغل نامساعد، کماکان پرچمدار صنایعِ بهشدت رقابتی خود هستند. اما موفقیتشان راز پیچیدهای ندارد: بلکه فقط سیستم «مشاغل خوب» را به کار گرفتهاند. با توجه به کسادی بازار کار، وقتی سازمان شما مشاغل نامساعدی دارد، پابرجا ماندن آن دشوار میشود، زیرا نمیتواند کارکنان موردنیازش را جذب و حفظ کند.
اگر ایجاد مشاغل خوب موجب رقابتپذیری، تابآوری و انساندوستی شرکت میشود، پس چرا سازمانهای بیشتری سراغ آن نمیروند؟ تردید، ترس و ضعف آیندهنگری -ناشی از دیدگاه نادرست دربارۀ ارزش کارکنان خط مقدم، نحوۀ اتخاذ تصمیمات کاری و ریسکهای تغییر سیستم- را مقصر میدانم. هدف این مقاله، برچیدن این دیدگاههای نادرست و جرئت دادن به رهبران کسبوکار برای طراحی مشاغل خوب است.
سیستم مشاغل خوب و پیامدهای آن
در تحقیقات اولیهام متوجه شدم وقتی شرکتها مدام ارزش و خدمات ارائهشده به مشتریان و بهرهوری کارکنانشان را افزایش میدهند، دو عامل کلیدی -و وابسته- را در سیستم عملکرد خود لحاظ میکنند: (1) سرمایهگذاری سنگین روی منابع انسانی در قالب پرداخت دستمزد بالاتر از متوسط بازار، مزایای بهتر از حالت معمول، برنامۀ قابل پیشبینی، فراهمسازی شغلهای تماموقت و تشریح فرصتهای شفاف برای پیشرفت؛ (2) مدل عملیاتی مناسب برای افزایش بهرهوری کارکنان و خدماترسانی بهتر به مشتریان. این سیستم شامل این اجزا میشود: (الف) طراحی ارزش پیشنهادی و سادهسازی عملیات برای حذف فعالیتهای کمارزش و بیهوده، احترام گذاشتن به وقت کارکنان و فراهمسازی بستر خدماترسانی بهتر به مشتریان؛ (ب) استانداردسازی فرایندها در شرایط معقول و تفویض اختیار به کارکنان برای کمک به مشتریان، بهبود فرایندهای کاری و مدیریت جریان مشتری؛ (ج) آموزش ترکیبی کارکنان بهگونهای که وظایف نیازمند به مواجهه با مشتریان و پشتصحنه را بهصورت توأمان انجام دهند و (د) استخدام پرسنل کافی در واحدهای مختلف تا در صورت افزایش غیرمنتظرۀ حجم کارها، بهخوبی از عهدۀ آنها بربیایند و البته اوقات فراغت کافی برای رشد کارکنان و بهبود عملکرد وجود داشته باشد. بهرهگیری شرکت از سیستم مشاغل خوب موجب بهبود رضایتمندی و وفاداری مشتری، افزایش بهرهوری، کاهش نرخ جابجایی کارکنان و تابآوری مضاعف سازمان میشود. اما سازمانهای متکی به مشاغل بد، اغلب در چرخۀ معیوب جابجایی شغلی بالا، عملکرد اجرایی ضعیف، نارضایتی مشتری، فروش و سودآوری اندک و آسیبپذیری در برابر رقبای بهتر گرفتار میشوند.
طی دهۀ گذشته، تعداد بیشتری از شرکتها با بهکارگیری سیستم مشاغل خوب، عملکرد مشاغل خط مقدم خود را بهتر کردهاند. ماد بِی، فروشگاه زنجیرهای لوازم حیوانات خانگی در المپیای واشنگتن، طی سه سال نرخ جابجایی شغلی کارکنان -علت ریشهای بسیاری از مشکلات دیگر- را 35 درصد کاهش داده است. درعینحال فروش بهازای هر فوت مربع این فروشگاه، 25 درصد (در قیاس با میانگین 9 درصدی صنعت) و فروش بهازای هر ساعت عملکرد کارکنان نیز 12 درصد افزایش یافته است. به همین ترتیب طی 18 ماه، نرخ جابجایی شغلی در مراکز تماس کوئست دایاگنوستیکس نیز بیش از 50 درصد کمتر شد. سهم تماسهای پاسخ دادهشده در 60 ثانیه، از 50 به 70 درصد افزایش یافت. سهم تماسهای ارجاعی به سوپروایزرها نیز از 12 به 9.5 درصد رسید؛ این معیار بسیار تعیینکنندهای برای حفظ یا ریزش مشتری است. بین سالهای 2019 تا 2021، سمز کلاب با مالکیت والمارت، نرخ جابجایی کارکنان ساعتی شرکت (با گذشت 90 روز از استخدامشان) را 25 درصد کاهش داد؛ در کنار اینها کاهش نرخ جابجایی مدیران فروشگاه از این هم بیشتر بود، بهرهوری کارکنان 16 درصد افزایش یافت و شاخص خالص مروجان شرکت هم 7 درصد بیشتر شد. داگ مکمیلان، مدیرعامل والمارت، در گفتگو با تحلیلگران اوراق بهادار در آگوست 2021، به رکورد فروش و رشد اعضای سمز کلاب اشاره کرد: «نوزده سال پیش، فروشندۀ ارشد سمز بودم. در همین راستا اذعان میکنم هیچگاه رشد سمز تا این اندازه بالا نبوده است.»
چهار باور نادرست
عملکرد این شرکتها و بیش از دو دوجین شرکت دیگر را بررسی کردهام که با موسسۀ غیرانتفاعی «مشاغل خوب» همکاری داشتهاند. همچنین دههها روی سیستمهای کاری پربازده تحقیق کردم. بر اساس این تجربیات، سیستم مشاغل خوب برای انواع مختلف شرکتها – اعم از خصوصی یا عمومی، با استراتژی کاهش قیمت یا ایجاد تمایز، کوچک یا بزرگ- در صنایع گوناگون کارایی دارد. اعتقاد دارم چهار باور نادرست موجب بیعلاقگی خیلی از رهبران به این مسیر شده است؛ درحالیکه وقتی با خیلی از آنها حرف میزنم، دلِ خوشی از پرداخت دستمزدهای ناچیز و شرایط کاری نامساعد برخی مشاغل ندارند.
1. مدل کسبوکار ما مساعد سرمایهگذاری مضاعف روی منابع انسانی نیست. بسیاری از مدیران فکر میکنند نیروی کار هم جزء هزینههای سازمان است و باید به حداقل برسد؛ حقوق متعارف بازار کار را دستمزد مناسبی میدانند، حتی اگر کفاف زندگی را ندهد؛ در نهایت این سیستم مدیریتی را عامل بهرهوری سازمانشان میدانند. با رئیس هیئتمدیرۀ یکی از شرکتهای عمومی دربارۀ نابرابریهای نژادی و اقتصادی گفتگو کردم. او تعداد زیادی کارگر با درآمد پایین داشت. وقتی به او گفتم میتواند وضع مشاغل شرکت خود را بهتر کند، بهسرعت موضع دفاعی گرفت: «باید مبانی اقتصاد را بدانی. بازار وجدان ندارد. سرمایهگذارانم میگویند اگر سراغ فعالیتهای ESG (زیستمحیطی، اجتماعی و راهبری) بروم، مرا بیرون میکنند.» به او توضیح دادم هدف از بهکارگیری این سیستم نه بهبود ESG بلکه جلب نظر مشتریان است. همچنین گفتم برخی شرکتها -ازجمله یکی از رقبای خودشان- دستمزدی حدود 50 درصد بالاتر از آنها میپردازند و کماکان ارزش سهامدارشان همانقدر یا حتی بیشتر است. اما او این شرکتها را استثنا میدانست. البته بدجنس یا احمق نبود. بلکه بد بودن را جزئی از ماهیت این مشاغل میدانست و هر چیزی غیر از این را استثنا مینامید.
بسیاری از مدیران فکر میکنند نیروی کار هم جزء هزینههای سازمان است و باید به حداقل برسد؛ همچنین حقوق متعارف بازار کار را دستمزد مناسبی میدانند، حتی اگر کفاف زندگی را ندهد.
نویسنده
زینپ تان استاد دانشکدۀ مدیریت اسلون در دانشگاه امآیتی و همبنیانگذار و مدیر موسسۀ غیرانتفاعی مشاغل خوب است.
نظرات شما