صحبت از چارچوب نیست!
آنچه بسیاری از دانشکده‌های کسبوکار یاد می‌دهند، ارتباط اندکی با موفقیت در کارآفرینی دارد.
فرض کنید یک کارآفرین هستید که سر دوراهی مانده‌اید: خیلی سخت کار کرده‌اید تا یک پلتفرم جدید را توسعه دهید و حس می‌کنید وقت بردن آن به بازار است. اما سرمایه‌گذار خطرپذیر در هیئت‌مدیره‌ی شما می‌گوید که محصولتان باید حداقل سه ماه دیگر توسعه بیاید و تنها در صورتی سرمایه‌گذاری بیشتر را توصیه خواهد کرد که یک استراتژی شفاف برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه‌ای را برای اجرای آن ارائه نمایید. آیا باید توصیه‌ی او را پی بگیرید؟ بدون داده‌های تجربی در اسناد شرکت‌های مشابه خودتان، نمی‌توانید مسیر عملیاتی مناسب برای استارتاپ خود را برگزینید.
اریک رایس در کتاب «استارتاپ ناب» که از تجربه‌ی وی در پیدایش یک کمپانی نرم‌افزاری گرفته شده، به رهبران می‌گوید که همکاری با مشتریان در طراحی محصولات، نسبت به نگارش برنامه‌ی کسبوکار، مسیر بهتری برای موفقیت به شمار می‌رود. همین موضوع تز استیو بلنک و باب دورف در «دفترچه راهنمای مالک استارتاپ» را تکمیل می‌کند: اینکه:
هر دو کتاب به کارآفرینان توصیه می‌کنند که «یک محصول عملی و مینیمال» را توسعه دهند تا بازخورد مشتری را در زودترین زمان ممکن دریافت کنند.
جاشوا گانز، ارین اسکات و اسکات استرن می‌گویند که پیروی از توصیه‌ی رایس، بلنک و دورف معمولاً اشتباه خواهد بود، زیرا چارچوب استراتژیک لازم برای ارزیابی گزینه‌ها به انتخاب‌های استراتژیک غیرآگاهانه منتج خواهد شد. بنده مخالفم.
به‌منظور توضیح دلیل این موضوع، کارم را با انعکاس نحوه‌ی شروع به مطالعه‌ی کارآفرینان آغاز می‌کنم.
تا دهه‌ی 80 هیچکس حقیقتاً کارآفرینی را تدریس نمی‌کرد و دانشگاهیان کسبوکار هیچ علاقه‌ی مشهودی به نحوه‌ی ایجاد شدن کمپانی‌ها نداشتند. آن‌ها روی آماده‌سازی دانشجویان برای حرفه‌هایشان در غول‌های بانکداری، تولید، ترابری و کالاهای مصرفی تمرکز کردند. سپس بیل گیتس و استیو جابز به میان آمدند. تعداد فزاینده‌ای از دانشجویان MBA که مشتاقانه به دنبال تقلید از موفقیتشان بودند، بر دریافت دستورالعملی اصرار داشتند که بعدها کارآفرینی خوانده شد (واژه‌ی «کارآفرین» تازه به استفاده‌ی عموم رسیده بود).
برنامه‌ی آموزشی حاصله که آن را از اصول استراتژی و مالی استخراج کرده بودند (سرمایه‌ی خطرپذیر یک رده‌ی سرمایه‌گذاری جدید بود) پیرامون یک رویکرد جدید فروش متبلور شده بود – می‌توان آن را نگارش برنامه‌ی کسبوکار برای یک استارتاپ خیالی نامید. به‌زودی قالبی با المان‌های مشترک که معیارهای اعمالی توسط سرمایه‌گذاران بالقوه را منعکس می‌کرد، ظاهر گردید. دانشگاه‌ها یک حوزه‌ی آموزشی جدید و محبوب را یافتند که اجازه‌ی رقابت میان دانشجویان را می‌داد. امروز دانشگاه رایس، میزبان برنامه‌های کسبوکار سوپربول است که سرمایه‌ای بیش از 3 میلیارد دلار را ارائه می‌کند.
به‌سادگی می‌توان متوجه میزان مقبولیت این رویکرد شد. همه‌ی ما ذاتاً به دنبال کاهش ریسک رخدادهای آتی هستیم – نوعی برانگیزش که با توجه به پیچیدگی پروژه و هزینه‌های بالقوه‌ی شکست افزایش می‌یابد. توسعه‌ی یک استراتژی و برنامه‌ی عملیاتی کاری می‌کند که شروع یک کسبوکار قابل پیش‌بینی و معلوم به نظر برسد. همچنین به‌سختی می‌توان مخالفت کرد که آزمون‌وخطا به سمت موفقیت را نمی‌توان برای اکثر سرمایه‌گذاری‌های جدید اعمال نمود: اگرچه کمپانی‌های نرم‌افزار و فناوری که الهامبخش جنبش استارتاپ ناب بودند توجه زیادی را جلب کردند، اما آن‌ها چیزی بیش از 3 درصد کل استارتاپ‌ها محسوب نمی‌شوند. راه‌اندازی تجهیزات خرده‌فروشی برای فروش اسکیت‌برد نیازمند یک فروشگاه (یا بنیان دیجیتال برای پشتیبانی از فروش آنلاین)، دستگاه، فهرست موجودی، نیروی فروش و تبلیغات است. به نظر بدیهی است که سرمایه‌گذاری این‌چنینی به استراتژی و برنامه نیاز داشته باشد.
فرض کنید یک کارآفرین هستید که سر دوراهی مانده‌اید: خیلی سخت کار کرده‌اید تا یک پلتفرم جدید را توسعه دهید و حس می‌کنید وقت بردن آن به بازار است. اما سرمایه‌گذار خطرپذیر در هیئت‌مدیره‌ی شما می‌گوید که محصولتان باید حداقل سه ماه دیگر توسعه بیاید و تنها در صورتی سرمایه‌گذاری بیشتر را توصیه خواهد کرد که یک استراتژی شفاف برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه‌ای را برای اجرای آن ارائه نمایید. آیا باید توصیه‌ی او را پی بگیرید؟ بدون داده‌های تجربی در اسناد شرکت‌های مشابه خودتان، نمی‌توانید مسیر عملیاتی مناسب برای استارتاپ خود را برگزینید.
اریک رایس در کتاب «استارتاپ ناب» که از تجربه‌ی وی در پیدایش یک کمپانی نرم‌افزاری گرفته شده، به رهبران می‌گوید که همکاری با مشتریان در طراحی محصولات، نسبت به نگارش برنامه‌ی کسبوکار، مسیر بهتری برای موفقیت به شمار می‌رود. همین موضوع تز استیو بلنک و باب دورف در «دفترچه راهنمای مالک استارتاپ» را تکمیل می‌کند: اینکه:
هر دو کتاب به کارآفرینان توصیه می‌کنند که «یک محصول عملی و مینیمال» را توسعه دهند تا بازخورد مشتری را در زودترین زمان ممکن دریافت کنند.
جاشوا گانز، ارین اسکات و اسکات استرن می‌گویند که پیروی از توصیه‌ی رایس، بلنک و دورف معمولاً اشتباه خواهد بود، زیرا چارچوب استراتژیک لازم برای ارزیابی گزینه‌ها به انتخاب‌های استراتژیک غیرآگاهانه منتج خواهد شد. بنده مخالفم.
به‌منظور توضیح دلیل این موضوع، کارم را با انعکاس نحوه‌ی شروع به مطالعه‌ی کارآفرینان آغاز می‌کنم.
صنعت کارآفرینی
تا دهه‌ی 80 هیچکس حقیقتاً کارآفرینی را تدریس نمی‌کرد و دانشگاهیان کسبوکار هیچ علاقه‌ی مشهودی به نحوه‌ی ایجاد شدن کمپانی‌ها نداشتند. آن‌ها روی آماده‌سازی دانشجویان برای حرفه‌هایشان در غول‌های بانکداری، تولید، ترابری و کالاهای مصرفی تمرکز کردند. سپس بیل گیتس و استیو جابز به میان آمدند. تعداد فزاینده‌ای از دانشجویان MBA که مشتاقانه به دنبال تقلید از موفقیتشان بودند، بر دریافت دستورالعملی اصرار داشتند که بعدها کارآفرینی خوانده شد (واژه‌ی «کارآفرین» تازه به استفاده‌ی عموم رسیده بود).برنامه‌ی آموزشی حاصله که آن را از اصول استراتژی و مالی استخراج کرده بودند (سرمایه‌ی خطرپذیر یک رده‌ی سرمایه‌گذاری جدید بود) پیرامون یک رویکرد جدید فروش متبلور شده بود – می‌توان آن را نگارش برنامه‌ی کسبوکار برای یک استارتاپ خیالی نامید. به‌زودی قالبی با المان‌های مشترک که معیارهای اعمالی توسط سرمایه‌گذاران بالقوه را منعکس می‌کرد، ظاهر گردید. دانشگاه‌ها یک حوزه‌ی آموزشی جدید و محبوب را یافتند که اجازه‌ی رقابت میان دانشجویان را می‌داد. امروز دانشگاه رایس، میزبان برنامه‌های کسبوکار سوپربول است که سرمایه‌ای بیش از 3 میلیارد دلار را ارائه می‌کند.
به‌سادگی می‌توان متوجه میزان مقبولیت این رویکرد شد. همه‌ی ما ذاتاً به دنبال کاهش ریسک رخدادهای آتی هستیم – نوعی برانگیزش که با توجه به پیچیدگی پروژه و هزینه‌های بالقوه‌ی شکست افزایش می‌یابد. توسعه‌ی یک استراتژی و برنامه‌ی عملیاتی کاری می‌کند که شروع یک کسبوکار قابل پیش‌بینی و معلوم به نظر برسد. همچنین به‌سختی می‌توان مخالفت کرد که آزمون‌وخطا به سمت موفقیت را نمی‌توان برای اکثر سرمایه‌گذاری‌های جدید اعمال نمود: اگرچه کمپانی‌های نرم‌افزار و فناوری که الهامبخش جنبش استارتاپ ناب بودند توجه زیادی را جلب کردند، اما آن‌ها چیزی بیش از 3 درصد کل استارتاپ‌ها محسوب نمی‌شوند. راه‌اندازی تجهیزات خرده‌فروشی برای فروش اسکیت‌برد نیازمند یک فروشگاه (یا بنیان دیجیتال برای پشتیبانی از فروش آنلاین)، دستگاه، فهرست موجودی، نیروی فروش و تبلیغات است. به نظر بدیهی است که سرمایه‌گذاری این‌چنینی به استراتژی و برنامه نیاز داشته باشد.
نویسنده
کارل شرام استاد دانشگاه سیراکوس است که نوآوری تدریس می‌کند. وی به‌عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر فعال، به مدت 10 سال مدیرعامل بنیاد کافمن بود. کتاب جدید او «برنامه‌ی کسبوکار را بسوزان: کارآفرین‌های بزرگ حقیقتاً چه می‌کنند» (سایمون و شوستر، 2018) است.
نظرات شما