آیا چین می‌تواند مانع شکل‌گیری یک بحران رشد شود؟

نویسندگان: آلن ج. موریسون, ج. استوارت بلک

بله – اگر کمپانی‌هایش فرهنگ و استراتژی‌های خود را جهانی‌سازی کنند.

هیچ تردیدی نیست که چین در مسیر رشد صعودی قرار دارد. 111 شرکت از شرکت‌های حاضر در فهرست برترین‌های فورچون در سال 2018، مقر اصلی‎‌شان در کشور چین بود، تنها چند عدد کمتر از شرکت‌های آمریکایی این فهرست که 126 مورد بودند. درحالی‌که در سال 1995 مجموعاً سه شرکت چینی در کل این فهرست حضور داشتند، هم‌اکنون در سال 2018، به جایگاهی رسیده‌اند که سه شرکت چینی در فهرست 10 کمپانی برتر فورچون مشاهده می‌شوند. بنابراین جای تعجب ندارد که به‌زودی، چین جایگاه نخست پرتعدادترین شرکت‌های حاضر در فهرست فورچون را تصاحب کند و جای آمریکا را بگیرد.


خلاصه ایده

مسئله

اگرچه احتمالش زیاد است که چین به‌زودی جایگاه آمریکا را تصاحب کند و شرکت‌های چینی بیشترین شرکت‌های حاضر در فهرست 500 کمپانی برتر فورچون باشند، اما این موفقیت آن‌ها کوتاه‌مدت خواهد بود.

چرا این اتفاق می‌افتد

شرکت‌های چینی حاضر در فهرست 500 کمپانی برتر فورچون، اتکای زیادی به درآمدهای داخلی خودشان دارند و کاهش سریع جمعیت شاغل جامعه، تاثیر بسیاری بر افت رشد تولید ناخالص داخلی آن‌ها خواهد داشت، مگر اینکه بهره‌وری کارکنانشان ارتقا یابد (که احتمال این موضوع نیز اندک است). تجربه ژاپن که شبیه امروز چین است نمونه‌ی ناخوشایندی از عواقب این تغییر جمعیتی است.

راهکار

غول‎‌های داخلی چین باید برای حفظ جایگاه خود در فهرست 500 کمپانی برتر فورچون، یک ذهنیت جهانی مبتنی بر ویژگی‌های چند ملیتی را توسعه دهند که بیشتر در کمپانی‌های بین‌المللی کشورهای کوچکی همچون سوئیس مشاهده می‌شود – تحولی که تا این لحظه، اکثر کسب‌وکارهای ژاپنی از آن غفلت کرده‌اند.


وقوع چنین اتفاقی کاملا امکان‌پذیر است، اما به احتمال زیاد این موفقیت زودگذر باشد. بدبینی ما ریشه در نمونه‌ی ژاپن دارد: در سال 1995، این ژاپن بود که جایگاه دوم بیشترین شرکت‌های حاضر در فهرست فورچون را در اختیار داشت و تنها چهار کمپانی کم‌تر از آمریکا بود. آن‌ها به‌واسطه‌ی چندین دهه رشد تصاعدی در اقتصاد داخلی خود، به چنین جایگاهی رسیده بودند – رشد خیره‌کننده‌ی 1171‌درصدی از سال 1973 تا 1995 که ضریب رشد 12 را نشان می‌دهد. داستان چین هم تقریباً همین‌طور است: از سال 1995، اقتصاد داخلی آن‌ها ضریب رشد 16.6 را داشته و از 735 میلیارد دلارِ آن دوران به 12.2 تریلیون دلارِ امروز رسیده است، و رابطه‌ی میان افزایش تولید ناخالص داخلی چین و صعود شرکت‌های چینی در فهرست 500 کمپانی برتر، 99‌درصد است.

به باور ما سهم چین از کسب‌وکار بین‌المللی، به‌واسطه‌ی یک اقتصاد داخلی پویا حاصل شده است، کمااینکه ژاپن نیز همین شرایط را داشت. سه کمپانی چینی برتر در فهرست سال 2018 فورچون – شرکت برق دولت چین، شرکت پتروشیمی چین و شرکت نفت کشور چین – بیش از 85‌درصد از درآمد داخلی چین را تأمین می‌کنند. این سه شرکت و 84 مورد دیگر از 111 کمپانی برتر چین، تحت تملک دولت یا SOE هستند؛ بنابراین می‌توان انتظار داشت که این کمپانی‌ها برای رشد خود، اتکای زیادی به درآمد داخل این کشور داشته باشند. اما بسیاری از شرکت‌های خصوصی یا POEهای حاضر در این فهرست نیز عمده‌ی درآمد خود را از طریق مشتریان داخلی‌شان کسب می‌کنند. به‌عنوان نمونه، می‌توان به دو غول فناوری بزرگ این کشور یعنی علی‌بابا و تن‌سنت اشاره کرد که به ترتیب 74 و 80‌درصد از درآمد خود را در داخل کشور کسب می‌کنند. پیامدهای این آمار واضح است: به‌جز چند مورد استثنا – نظیر هواوی و لنوو که به ترتیب 50 و 75‌درصد از درآمد خود را از طریق بازارهای خارجی کسب می‌کنند – عمده‌ی کمپانی‌های چینی حاضر در فهرست فورچون، از رکود اقتصاد داخلی خود ضربه خواهند خورد.

و به باور ما، رکود امری ناگزیر است. داده‌های جمعیت‌‎شناختی نشان می‌دهند که جمعیت شاغل چین رو به کاهش است. در صورت عدم بهبود قابل توجه در بهره‌وری کارکنان، نیروی کار کمتر به معنای کاهش نرخ رشد تولید ناخالص داخلی خواهد بود. ژاپن نیز افت مشابهی در جمعیت شاغل خود تجربه کرد و نتوانست افزایش بهره‌وری لازم برای حفظ رشد خود را داشته باشد. احتمالش کم است که شرکت‌های چینی بتوانند رویه‌ای خلاف شرکت‌های ژاپنی را در پیش بگیرند و موفقیت خود را تداوم ببخشند، زیرا همان عواملی که موجب رشد خارق‌العاده‌ی چین طی 20 سال گذشته شده‌اند – بهره‌وری اولیه‌ی پایین در کشور، دسترسی مضاعف به نیروهای کار روستایی، و دسترسی آسان به فناوری‌های خارجی – به‌شدت کاهش یافته‌اند.

گزینه‌ی دیگر چین برای جلوگیری از رکود اقتصادی – افزایش فروش بین‌المللی و صادرات – نیز با موانعی روبه‌رو شده است:

بنا به این دلایل، معتقدیم که پس از این خیزش درخشان و زودگذر، آینده‌ی دشواری در پیش روی غول‌های چینی قرار دارد. بیایید کار خود را با بررسی ویژگی‌های جمعیت‌شناختی این کشور آغاز کنیم.

بحران جمعیتی

تشابه شاخصه‌های جمعیت‌شناختی دو کشور چین و ژاپن، خیره‌کننده است. برآورد می‌‌شود که در حدفاصل سال‌های 2015 تا 2035، جمعیت شاغل چین (افراد 15 الی 64 سال) به 9درصد کاهش یابد و تا سال 2050، این افت به 20‌درصد خواهد رسید (کادر «خیزش و افول جمعیت شاغل» را ببینید). این به معنای کاهش 200 میلیون نفری جمعیت این جامعه است – بیش از مجموع جمعیت شاغل کشورهای آلمان، فرانسه، انگلستان، ایتالیا، بلژیک، هلند و سوئیس. طی دو دهه‌ی گذشته، ژاپن نیز افت مشابهی را تجربه کرده است: در حدفاصل سال‌های 1997 تا 2017، جمعیت شاغل آن‌ها 13.4‌درصد افت کرد.

با افت جمعیت شاغل در کشور ژاپن، میزان مصرف داخلی آن‌ها کاهش یافت و به‌تدریج، شاهد خروج شرکت‌های ژاپنی از فهرست برترین‌های فورچون بودیم. چین نیز با چنین موقعیتی مواجه است.

غالباً سیاست بدنام تک‌فرزندی در کشور چین که از سال 1979 اجرایی شد را دلیل کاهش نرخ زادوولد خانوار‌های چینی می‌دانند که از 2.9 در آن سال به 1.6 در سال 1995 رسید. اما داده‌های جمعیت‌شناختی نشان می‌دهند که کاهش جمعیت چین از قبل آغاز شده بود و این سیاست صرفاً موجب تسریع در این فرایند شد. افت نرخ تولد در این کشور، از یک دهه پیش‌تر و به تبعیت از رشد اقتصادی کل دنیا آغاز شده بود، به‌گونه‌ای که با افزایش استانداردهای زندگی در کل کشورها، شاهد افت نرخ زادوولد آن‌ها بودیم. به‌عنوان نمونه، می‌توان به کشور ژاپن اشاره کرد که بدون تصویب سیاست تک‌فرزندی، نرخ زادوولد آن‌‌ها از 2.1 در سال 1965 به 1.6 در سال 1989 رسید.


خیزش و افول جمعیت شاغل

در صورت عدم افزایش بهره‌وری قابل توجه کارکنان در کشور چین، کاهش شدید جمعیت شاغل آن‌ها احتمالاً با افت قابل توجه در تولید ناخالص داخلی‌شان همراه خواهد شد. ژاپن نیز افت مشابهی در جمعیت شاغل خود را تجربه کرد و نتوانست بهره‌وری خود را به‌اندازه‌ی کافی ارتقا دهد تا رشد تولید ناخالص داخلی‌اش را حفظ کند.


کارگران یک کشور، قدرتمندترین مصرف‌کنندگان آن هستند؛ وقتی جمعیت شاغل کاهش بیابد، درآمدهایشان نیز کاهش خواهد یافت. مشابه همین اتفاق برای غول‌های بین‌المللی ژاپن رخ داد. با افت جمعیت شاغل این کشور، میزان مصرف داخلی آن‌ها کاهش یافت و به‌تدریج، شاهد خروج شرکت‌های ژاپنی از فهرست برترین‌های فورچون بودیم. رابطه‌ی میان افت جمعیت شاغل و خروج شرکت‌های ژاپنی از فهرست برترین‌های فورچون، 94‌درصد بود. چین نیز با چنین موقعیتی مواجه است.

دو رویکرد اصلی یک کشور برای مقابله با کاهش نیروی کار، افزایش تعداد کارکنان از طریق پذیرش مهاجران خارجی و افزایش بهره‌وری کارکنان باقی‌مانده است. به نظر نمی‌رسد که بتوان مهاجرت راتاکتیک مقابله‌ی مناسبی با کاهش نرخ تولد چین دانست، زیرا محیط این کشور آغوش گشوده‌ای برای کارکنان خارجی ندارد، کمااینکه ژاپن هم همین‌طور بود. براساس آمار بانک جهانی در سال 2015، کمتر از یک‌دهم‌درصد از ساکنان چین را مهاجران و خارجی‌ها تشکیل می‌دادند. البته در دوران اوج ژاپن، میانگین خارجی‌های ساکن این کشور بیشتر بود، بااین‌حال و براساس آمار سال 2015، تنها 1.7‌درصد از ساکنان ژاپن را اتباع خارجی تشکیل می‌دادند. در نقطه‌ی مقابل، می‌توان به آمار کشورهای آمریکا و آلمان در همان سال اشاره کرد که 15درصد از کل جمعیت آن‌ها را اتباع خارجی تشکیل می‌دادند.

کشورها می‌توانند از طریق بهبودهای قابل توجه در بهره‌وری نیروی کار خود نیز با کاهش جمعیت شاغلشان مقابله کنند. با افزایش بهره‌وری، کمپانی‌ها حقوق بیشتری را به کارکنان خود می‌پردازند و همچنان سودآوری خود را حفظ می‌کنند و درآمد بیشتر، موجب افزایش سرانه‌ی مصرف داخلی هر کارگر خواهد شد. در نمونه‌ی ژاپن، این بهبود بهره‌وری رخ نداد. طی 20 سال افزایش جمعیت شاغل این کشور که به اوج خود در سال 1997 رسید، میانگین بهره‌وری این کشور سالانه 13‌درصد افزایش داشت. اما در طی دو دهه‌ی پس از آنکه نیروی کارشان کاهش یافت، رشد میانگین بهره‌وری آن‌ها سالانه کمتر از 1‌درصد بود. و عمده‌ی این افزایش بهره‌وری نیز نه در بخش خدمات بلکه در واحدهای تولیدی بود که هم‌اکنون 70‌درصد از اقتصاد ژاپن را تشکیل می‌دهند.

به نظر می‌رسد که چین نیز مسیر مشابهی را طی می‌کند. در حدفاصل سال‌های 1995 تا 2013 که جمعیت شاغل چین به اوج خود رسید، میانگین رشد بهره‌وری سالانه 15.5درصد را داشتند، اما از سال 2014 تا 2018، این بهره‌وری کاهش یافته و متوسط آن تنها 5.7‌درصد بوده است. به‌عبارت‌دیگر، شاهد افت نرخ رشد بهره‌وری در کشور چین هستیم، آن‌هم در دوره‌ای که باید افزایش پیدا کند. این سناریوی تاریک، مشکلات خاصی برای کمپانی‌های دولتی چین خواهد داشت. اگرچه آن‌ها درآمد بالاتری را نسبت به شرکت‌های خصوصی دارند، اما به‌طور متوسط تعداد کارکنان بالاتر (میانه‌ی 143927 کارگر در تقابل با 77073 کارگر بخش خصوصی) و سود کمتری (میانه‌ی 746 میلیون دلار در تقابل با 1.7 میلیارد دلار) دارند. بدین ترتیب آن‌ها در شرایطی وارد دوران رکود می‌شوند که متوسط نرخ بهره‌وری بسیار پایین‌تری را نسبت به شرکت‌های خصوصی دارند، کمااینکه تفاوت در میزان سرانه‌ی درآمد (326338 در تقابل با 496172 دلار) و سرانه‌ی عواید (5355 در تقابل با 22507 دلار) هر کارمند، این موضوع را نشان می‌دهد.

آیا چین می‌تواند کاهش بهره‌وری خود را اصلاح یا جبران کند؟ این امر به چشم‌اندازهای بلندمدت آن‌ها برای ارتقای بهره‌وری نیروی کار و توانمندی شرکت‌های چینی در زمینه‌ی جایگزینی درآمدهای داخلی با صادرات (تولید در چین و فروش در خارج از کشور) و فروش بین‌المللی (تولید در خارج از کشور و فروش در کشورهای خارجی) بستگی دارد.

چشم‌انداز بهره‌وری چین

به‌منظور ارزیابی بهره‌وری چین، باید وضعیت عوامل رشد خارق‌العاده‌ی این کشور تا امروز را بررسی کنیم تا ببینیم که آیا بهبود می‌یابند، ثابت می‌مانند یا افت می‌کنند. اقتصاددان‌ها و استراتژیست‌های کسب‌وکار، سه عامل اصلی را زمینه‌ساز رشد چین می‌دانند: این حقیقت که بهره‌وری اولیه‌ی این کشور بسیار پایین بود، حجم زیاد کارگران روستایی که می‌توانستند به شغل‌های پربازده‌‎تر شهری مهاجرت کنند، و شرکت‌هایی که می‌توانستند دسترسی به بازار خود را با فناوری‌های ارتقادهنده‌ی خارجی مبادله کنند.

یک بهره‌وری اولیه‌ی پایین

تولید ناخالص داخلی چین در سال 1994، تنها 564 میلیارد دلار و سرانه‌ی تولید ناخالص داخلی آن‌ها نیز فقط 473 دلار بود. اما در سال 2014، GDP از مرز 10 تریلیون دلار نیز عبور کرد. این یک حقیقت اقتصادی است که هرقدر GDP بزرگ‌تر شود، حفظ نرخ رشد آن دشوارتر خواهد بود. کاهش تعداد نیروی کار نیز این چالش را دشوارتر می‌کند. فرض کنید نرخ رشد یک کشور 6‌درصد باشد. اگر تعداد نیروی کار آن 3‌درصد افت کند، باید بهره‌وری حاصل از این نیروی کارِ کمتر، به‌اندازه‌ی 9.3‌درصد افزایش بیابد تا همان سطح پیشین حفظ شود. بدیهی است که حفظ این روند در طولانی‌مدت، بسیار دشوار خواهد بود.

یک منبع گسترده‌تر برای تامین نیروی کار

اکثر متخصصان اذعان می‌کنند که مهاجرت افراد از مناطق روستاییِ عاری از ماشین‌آلات و فناوری مدرن به مناطق شهری و صنعتی، نقش مهمی در ارتقای بهره‌وری یک اقتصاد درحال‌‌توسعه دارد. قطعاً نمی‌توان نقش بسیار مهم این موضوع در بازیابی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم و رشد چین در 25 سال گذشته را نادیده گرفت. اما مهاجرت داخلی تنها در صورتی رخ می‌دهد که کشور دارای منابع مضاعفی از نیروهای کاری روستایی باشد. در طول 10 سال گذشته، شاهد افت شدید مهاجرت از مناطق روستایی به شهری بوده‌ایم، به‌گونه‌ای که براساس آمار دولت چین در سال 2016، تنها 0.3‌درصد از روستایی‌ها به شهر مهاجرت کردند. درحالی‌که 10 سال پیش از این تاریخ، شاهد مهاجرت بیش از 280 میلیون کارگر چینی از روستا به شهر بودیم. این کاهش روند مهاجرت‌ها با افزایش درآمد کارگران همراه شد: حقوق کارگران مهاجر در مناطق شهری شرق کشور در سال 2016، به میزان 7.4‌درصد افزایش یافت.


آیا چین هم مسیر ژاپن را طی خواهد کرد؟

چین با توجه به رشد خارق‌العاده‌ی اقتصاد داخلی خود، آماده است که جایگاه آمریکا در زمینه‌ی پرتعدادترین کمپانی‌های حاضر در فهرست برترین‌های فورچون را تصاحب کند. اما اقتصاد این کشور با همان چالش‌هایی مواجه است که در اواخر دهه‌ی 90، مسیر پیشرفت ژاپن را معکوس کردند.


این شاخص‌ها نشان می‌دهند که چین به نقطه‌ی تحول لوئیس (LTP) رسیده است – جایی که عملاً شاهد توقف مهاجرت از حومه به شهر خواهیم بود. به باور بسیاری از اقتصاددان‌ها چین پیش از سال 2018، به LTP رسیده بود. بسیاری از سکونت‌گاه‌هایی که طی 10 سال گذشته ساخته شدند تا پذیرای مهاجرت‌های قابل انتظار داخلی باشند، خالی از سکنه مانده‌اند. برخی از گزارش‌ها، تعداد آپارتمان‌های خالی چین را بیش از 64 میلیون اعلام کرده‌اند که تقریباً تمامی آن‌ها در مناطق شهری جای دارند. براساس این آمار، اعلامیه‌ی اخیر چین مبنی بر برنامه‌ی دولت برای مهاجرت 250 میلیون روستایی دیگر تا سال 2025، یک خوش‌خیالی محض است.

مصادره‌ی ساده‌ی فناوری‌ها

شرکت‌های خارجی بیش‌ازپیش متوجه شده‌اند که با عنایت به چشم‌انداز بالغ و کاملاً رقابتی کسب‌وکار در کشور چین، چندان منطقی نیست که فناوری‌های اختصاصی خود را به آن‌ها بدهند و در ازای آن، دسترسی به بازار آن‌ها را بگیرند. داده‌های UNCTAD نشان می‌دهد که در حدفاصل سال‌های 2012 تا 2017، رشد سالانه‌ی سرمایه‌گذاری‌های مستقیم خارجی در کشور چین – یک شاخص معقول برای سرمایه‌گذاری در توانمندی‌های فناوری منطقه – تنها 2‌درصد بوده است، آن‌هم درحالی‌که در بین سال‌های 2002 تا 2012، رشد سالانه‌ 10‌درصد را داشتیم. اخیراً کمپانی‌هایی نظیر گوپرو، پاناسونیک، سونی، هزبرو، رولون و لورئال، فروشگاه‌های خود در این کشور را تعطیل کرده یا سرمایه‌گذاری خود را شدیداً کاهش داده‌اند. و بسیاری از شرکت‌های بین‌المللی دیگر نیز در حال تجدیدنظر در برنامه‌های توسعه‌ی خود هستند، زیرا به‌واسطه‌ی تعرفه‌ها، فشارهای سیاسی و افزایش حقوق‌ها، تمایلی ندارند که در ازای دسترسی به بازار چین، فناوری خود را در اختیار آن‌ها بگذارند.

فعالیت‌های کمپانی‌های چینی در خارج از کشور نیز زیر ذر‌ه‌بین قرار گرفته‌اند. دولت‌ها و کمپانی‌های خارجی، بیش‌ازپیش غول‌های فناوری چینی را تهدیدهای امنیتی خود می‌بینند، کمااینکه می‌توان نمودهای این موضوع را در بازداشت‌های اخیر مدیران رده‌بالای هواوی و تحریم این کمپانی توسط دولت‌های ایالات متحده، کانادا و انگلستان مشاهده نمود. کمپانی‌ها و آژانس‌های غربی هم تلاش‌های خود را افزایش داده‌اند تا مانع دسترسی هکرهای چینی به پایگاه‌های داده و فناوری‌های اختصاصی خود شوند و می‌توان انتظار داشت که همین رویکرد، موجب افت بیشتر در فرایند انتقال فناوری‌های خارجی به چین شود.

دولت چین می‌داند که دوران ارتقای ساده‌ی بهره‌وری از طریق مصادره‌ی فناوری‌های خارجی، به پایان رسیده است. در سال 2015، آن‌ها طرح «ساخت چین 2025» را منتشر کردند که هدف از آن، بهره‌گیری از نوآوری‌های فناوری داخلی و ارتقای 10 صنعت استراتژیک این کشور به جایگاه برترین‌های دنیا است. اما گذار موفق از استراتژی‌های مبتنی بر مهاجرت و حرکت به سمت استراتژی‌های مبتنی بر نوآوری و آفرینش، نیازمند تغییرات گسترده در فرهنگ سازمان‌هاست که اکثر کمپانی‌های حاضر در تمامی کشورهای دنیا، قادر به اجرای موفقیت‌آمیز آن نیستند. باوجود تمامی پشتیبانی‌های دولت چین، به‌سختی می‌توان تصور کرد که وضع کمپانی‌های چینی بهتر شود. همچنین بسیاری از کمپانی‌های چینی از رویکردهای مدیریتی بالا-پایین و استبدادی بهره می‌گیرند که تناسبی با فرهنگ نوآوری ندارند. همچنین کمپانی‌های چینی، یک مانع منحصربه‌فرد دیگر نیز پیش روی خود می‌بینند: تمامی کمپانی‌هایی که بیش از 50 نیروی کار دارند، باید یک نماینده از حزب کمونیست در میان خود داشته باشند. این امر تصمیم‌گیری‌ها را مبهم، پاداش‌ها را دست‌کاری و فرایند نوآوری را بروکراتیزه می‌کند.

بنا به این دلایل، به باور ما شرکت‌های چینی برای ارتقای بهره‌وری موردنیاز خود در آینده کار دشواری را پیش رو خواهند داشت. بدین ترتیب، تنها یک راه در پیش روی آن‌ها قرار دارد تا بتوانند همچنان در فهرست برترین‌‌های دنیا بمانند: افزایش صادرات و فروش بین‌المللی. اما دو مانع اساسی در پیش روی آن‌ها قرار دارد: میزان بالای بدهی‌ها، و یک فرهنگ مدیریتی محافظه‌کارانه و متمرکز بر داخل کشور.

بحران بدهی چین

بدهی دولت چین حدوداً 34 تریلیون دلار است – 266‌درصد تولید ناخالص داخلی آن‌ها – و به‌سرعت افزایش می‌یابد. بدهی شرکت‌ها نیز در حال افزایش است. براساس داده‌های ژوئیه‌ی 2018 که توسط وزارت دارایی چین ارائه شده، مجموع بدهی شرکت‌های دولتی چین به بیش از 16 تریلیون دلار رسیده که نسبت به سال گذشته افزایش 8.8‌درصدی دارد. این رقم، حدوداً 15درصد بیشتر از مجموع بدهی تمامی شرکت‌های غیرمالی آمریکا است. طی هفت سال گذشته، میزان بدهکاری چین چهار برابر شده و تنها در سال 2017، 14درصد افزایش یافته است.


کاهش نرخ زادوولد در چین

بسیاری از ناظران، سیاست بدنام تک‌فرزندی در کشور را یکی از محرک‌های کاهش نرخ زادوولد این کشور می‌دانند. اما داده‌های بانک جهانی نشان می‌دهند که کاهش نرخ زادوولد این کشور از بیش از یک دهه پیش آغاز شده بود. این افت، همگام با الگوی جهانی کاهش زادوولد در تمامی کشورهای دنیا بود که با ارتقای استانداردهای زندگی آن‌ها رخ داد.


تا کنون چین توانسته با بهره‌گیری از پس‌اندازهای داخلی قابل توجه خود، این میزان بدهی را در همان حد حفظ کند و مانع افزایش آن شود؛ بنابراین لزومی ندارد که از وام‌دهندگان بیرونی قرض بگیرد و بهره‌ی بالایی را به آن‌ها پرداخت کند. آن‌ها همچنان تراز مالی مثبتی دارند – میزان صادرات کالاها و خدماتشان بیش از واردات آن‌ها است – و بدین ترتیب، هنوز هم نقش وام‌دهنده به سایر کشورها را ایفا می‌کنند. آن‌ها همچنان پتانسیل لازم برای رشد و دور زدن این مشکل را دارند، حتی اگر اقتصادشان روند نزولی را در پیش گرفته باشد – البته به شرطی که بدهی‌ها با نرخ کنونی انباشته نشوند. اما این یک شرط دشوار است. خیلی وقت است که چین تمایل شدیدی به دریافت قرض و وام دارد تا اقتصاد خود را تکان دهد. اگر براساس پیش‌بینی‌های ما، نیروی کار و نرخ رشد بهره‌وری آن‌ها کاهش بیابد و موجب رکود بیشتر اقتصادشان شود، احتمالاً چین وام‎‌های دوچندانی را به‌خصوص از طریق شرکت‌های دولتی خود دریافت خواهد کرد. این امر باعث می‌شود که نقدینگی کمتری برای سرمایه‌گذاری روی فروش بین‌المللی و ارتقای رقابت‌پذیری این کشور در عرصه‌ی صادرات داشته باشند.

اما حتی درصورتی‌که شرکت‌های چینی نقدینگی لازم برای سرمایه‌گذاری روی توانمندی‎‌های فروش بین‌المللی را داشته باشند، همچنان با یک چالش اساسی‌تر روبه‌رو خواهند شد: فرهنگ مدیریتی رایج در این کشور.

بحران رهبری

همانند شرایط کنونی شرکت‌های چینی، برترین کمپانی‌های ژاپنی در سال 1995 نیز 85‌درصد از درآمد خود را از فروش داخلی‌شان کسب می‌کردند. پس از کاهش جمعیت شاغل ژاپن و توقف بهره‌وری داخلی آن‌ها، مدیران نتوانستند درآمدهای ازدست‌رفته‌ی خود را از طریق صادرات و فروش بین‌المللی جبران کنند. چرا؟

به‌واسطه‌ی تجربه‌ی دست‌اول همکاری با شرکت‌های ژاپنی در آن دوران، می‌دانیم که به‌جز تعداد اندکی از شرکت‌های ژاپنی (نظیر سونی، توشیبا و تویوتا) که چشم‌انداز بین‌المللی داشتند، اکثر تیم‌های مدیریتی آن‌ها، این حقیقت را نپذیرفتند که اقتصاد داخلی آن‌ها احیا نخواهد شد، تا اینکه بالاخره واقعیت‌ها عیان شدند و مجالی برای انکارشان وجود نداشت. تا حدود سال 2002 طول کشید که بالاخره غول‌های ژاپن در سال 1995، متوجه شدند که باید تمرکزشان را بر استراتژی‌های فروش بین‌المللی خود بگذارند.

متاسفانه عده‌ی بسیار اندکی از رهبران ژاپنی پیدا می‌شدند که بازارهای داخلی و بین‌المللی را به‌خوبی بشناسند، درحالی‌که مدیران رده‌بالای غیرژاپنی با تجربه‌ی بین‌المللی نیز عملاً وجود نداشتند. دلیل این موضوع کاملاً قابل درک بود: چرا باید کمپانی‌ها تمرکز خود را بر رشد و پیشرفت رهبران برای بازارهایی می‎‌گذاشتند که تنها 15درصد از درآمدهایشان را به خود اختصاص می‌دادند؟ و چرا باید رهبران در حال رشد ژاپن، ریسک می‌کردند و سراغ ماموریت‌های بین‌المللی نه‌چندان متداول می‌رفتند؟

همچنین:

تحقیق ما نشان داد که در حدفاصل سال‌های 2005 تا 2010، تمامی مدیران ارشد و اعضای هیئت‌مدیره‌ی شرکت‌های ژاپنی، ملیت همین کشور را داشتند. همچنین تقریباً تمامی آن‌ها آقا بودند. با توجه به این موضوع، رهبران غیرژاپنی که تجربه و آگاهی بین‌المللی داشتند، تمایل چندانی برای پیوستن به شرکت‌های ژاپنی نداشتند. همچنان نیز شاهد نبود تنوع ملیت‌ها در رده‌های بالای این شرکت‌ها هستیم. به‌صورت تصادفی، 20 شرکت از 52 کمپانی ژاپنی حاضر در فهرست برترین‌های فورچون در سال 2018 را بررسی کردیم و متوجه شدیم که تقریباً 97‌درصد از تمامی مدیران و بیش از 98‌درصد از اعضای هیئت‌مدیره‌ی آن‌ها، ملیت ژاپنی داشتند و بیش از 90‌درصدشان نیز آقا بودند.


آیا صادرات و فروش بین‌المللی می‌تواند تفاوت‌ها را رقم بزند؟

کمپانی‌ها می‌توانند حتی در نبود افزایش بهره‌وری، کاهش جمعیت شاغل خود را از طریق افزایش صادرات و فروش بین‌المللی جبران کنند. هم‌اکنون چین سردمدار مطلق دنیا از نظر میزان صادرات است، اما اگر درصد این صادرات را نسبت به تولید ناخالص داخلی آن‌ها محاسبه کنیم، خواهیم دید که از سایر کشورها عقب‌تر هستند – این امر نشان می‌دهد که در صورت رکود داخلی، احتمالش زیاد است که بزرگ‌ترین شرکت‌های این کشور، جایگاه خود در فهرست برترین‌های فورچون را از دست بدهند.


با توجه به تغییر دیدگاه و تمرکز استراتژیک شرکت‌های ژاپنی، آن‌ها بالاخره کسب‌وکار بین‌المللی خود را ارتقا دادند – دقیقاً همان زمانی که بحران مالی آن‌ها فوران کرد. رکود متعاقب، ضربه‌ی سختی به اقتصاد ژاپن وارد کرد: آن‌ها سقوط 25.4درصدی را در سال 2009 داشتند و تا سه سال قادر به بازیابی خود نبودند. فروش بین‌المللی آن‌ها کمتر تحت تاثیر رکود قرار گرفت، زیرا به‌تدریج سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها در آن‌سوی آب‌ها در حال نتیجه دادن بود. بااین‌حال باز هم شرکت‌های ژاپنی به‌شدت از رقبای بین‌المللی خود عقب‌تر بودند، زیرا درصد کمتری از تولید ناخالص داخلی آن‌ها صرف سرمایه‌گذاری روی دارایی‌های خارجی شده بود (کادر «آیا صادرات و فروش بین‌المللی می‌تواند تفاوت‌ها را رقم بزند؟» را ببینید). عملکرد آن‌ها ضعیف‌تر از آن چیزی هست که در این نمودار مشاهده می‌شود، زیرا بخشی از افزایش نرخ آن‌ها به خاطر ثابت ماندن مخرج کسر (GDP) است، نه اینکه صورت کسر (سرمایه‌گذاری‌های خارجی) افزایش یافته باشد. در نتیجه، شرکت‌های ژاپنی طی کمتر از یک نسل، 65‌درصد از سهم قابل توجه خود در فهرست برترین‌های فورچون را از دست دادند. با عنایت به تداوم فقدان رهبری بین‌المللی در رده‌های بالای شرکت‌های ژاپنی، بعید می‌دانیم که بازیابی چندانی در آینده‌ی نزدیک رخ دهد.

شرایط مشابه شرکت‌های چینی نیز نگرانی‌هایی به دنبال دارد. مجدداً یک نمونه‌ی تصادفی متشکل از 20 شرکت چینیِ حاضر در فهرست برترین‌های فورچون در سال 2018 را بررسی کردیم و متوجه شدیم که بیش از 97‌درصد از اعضای هیئت‌مدیره و حدوداً 97‌درصد از مدیران آن‌ها ملیت چینی دارند. 13 مورد از شرکت‌های این نمونه دولتی بودند (65‌درصد)، کمااینکه تقریباً همین درصد از شرکت‌های دولتی در کل فهرست مشاهده می‌شوند (71‌درصد). هفت شرکت خصوصی موجود در نمونه‌ی ما نیز تنوع ملیت بسیار اندکی داشتند و فقط یکی از آن‌ها استثنا بود – AIA که یک کمپانی بزرگ بیمه‎ است. باز هم به‌صورت کاملاً تصادفی، 10 شرکت خصوصی دیگر از فهرست برترین‌های فورچون را انتخاب و بررسی کردیم. در این نمونه، تنوع ملیت رهبران نسبتاً بالاتر از شرکت‌های دولتی بود، اما نه به‌گونه‌ای که قانع‌کننده باشد: بیش از 80‌درصد از اعضای هیئت‌مدیره و 87.3‌درصد از مدیران ارشد این شرکت‌ها، چینی بودند. اگرچه پیش‌بینی می‌کنیم که تنوع ملیت رهبران در سالیان آینده افزایش بیابد، اما انتظار نداریم که به این زودی‌ها، ترکیب تیم‌های مدیریت شرکت‌های چینی، تنه‌به‌تنه‌ی موفق‌ترین کمپانی‌های بین‌المللی غربی بزند.

البته مدیران نمی‌توانند برای تغییر واقعیت‌های جمعیتی چین و عوامل اقتصادی تاثیرگذار بر افت بهره‌وری این کشور کار چندانی انجام دهند. اما بحران رهبری فوق‌الذکر، یک چالش فرهنگی است که می‌توانند آن را مدیریت کنند، کمااینکه بسیاری از چالش‌های نوآوری دیگر نیز در پیش رویشان قرار دارد. شرکت‌های چینی باید یاد بگیرند که اتکای کمتری به رویکرد مدیریت سلسله‌مراتبی و متمرکز بر داخل کشور خودشان داشته باشند و بیشتر به نوآوری‌ها و رویکردهای مدیریت چابک در موفق‌ترین شرکت‌های بین‌المللی دنیا تکیه کنند.

ایجاد توانمندی‌های رهبری بین‌المللی

بسیاری از کمپانی‌های بین‌المللی غربی معروف به چابکی، انطباق‌پذیری و نوآوری هستند. این منابع برتری رقابتی، به‌صورت تصادفی شکل نمی‌گیرند؛ آن‌ها نتیجه‌ی فرهنگ مدیریتی و توانمندی‌هایی هستند که شرکت‌ها به دنبال به‌کارگیری، تصاحب و توسعه‌ی آن‌ها هستند. به‌عنوان نمونه، می‌توان به کمپانی عظیم نستله در کشور سوئیس اشاره کرد که به‌واسطه‌ی رهبران چندملیتی در رده‌های بالای سازمان و فرهنگ مدیریت بین‌المللی، برتری‌های رقابتی جهانی را کسب کرده است. از نظر تئوری، شرکت‌های چینی نیز می‌توانند همین رویه را پیش بگیرند، اما باید 5 تغییر اساسی را در سبک مدیریتی خود پیاده کنند:

نمایش احترام

در مطالعه‌ی خود، دو نکته‌ی منفی و متداول را درباره‌ی کسب‌وکارها و مدیران چینی شنیدیم. بهتر است اولین نکته را از زبان یکی از مقامات دولتی کشوری بشنوید که طی دو دهه‌ی اخیر، شاهد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ تعدادی از شرکت‌های مهم چینی در آنجا بوده است:

30 سال پیش، همین نکته‌ی منفی را به مدیران آمریکایی و با شدت کمتر، به مدیران اروپایی نسبت می‌دادند. همگی آن‌ها تجربه‌ی تلخی را پشت سر گذاشتند و متوجه شدند که رویکردهای مفید داخل کشور، لزوماً برای محیط بین‌المللی مناسب نخواهند بود. این درسی است که اکثر مدیران چینی باید آن را بیاموزند تا بتوانند فروش بین‌المللی خود را ارتقا دهند.

دومین نکته‌ی منفی، ذهنیت چینی‌ها در کسب‌وکار بین‌المللی است. یکی از مدیران به ما گفت: «تمامی کمپانی‌ها تا حدی به منافع شخصی خود اهمیت می‌دهند، اما به نظر می‌رسد که کمپانی‌های چینی فعال در اینجا، صرفاً به دنبال کسب منافع و عواید خودشان هستند تا کمک‌حال اقتصاد چین باشند.» ذی‌نفعان بیش‌ازپیش از کسب‌وکارهای خارجی می‌خواهند که صرفاً به دنبال کسب عواید از کشورها و جوامع هدفشان نباشند، بلکه برای آن‌ها ارزش‌آفرینی کنند. این نکته‌ی منفی متداول را می‌توان انعکاسی از ذهنیت خودمحور کمپانی‌های چینی دانست که در محیط کسب‌وکار امروز، پذیرفته نیست.

ترویج جذب نیروهای خارجی

شرکت‌های چینی باید تلاش‌های خود در زمینه‌ی جذب رهبران خارجی را افزایش دهند، آن‌هم نه صرفاً از طریق ایمیل و کنفرانس از راه دور، بلکه باید گفت‌وگوهای رودررو را با آن‌ها داشته باشند. نستله حدوداً 2600 نیروی کار را در مقرها و دفاتر خود در وُوه‌یِ سوئیس دارد. حدود 800 نفر از این نیروها، خارجی هستند.

این میزان از جذب نیروهای خارجی یا حضور ماموران بین‌المللی، یکی از لازمه‌های توسعه‌ی رهبران است، گوناگونی و وسعت دیدگاه‌ها را به کمپانی تزریق می‌کند، و موجب شکل‌گیری اعتماد متقابل و شبکه‌های ارتباطی می‌شود. طی مطالعه‌ی خود روی عملکرد کمپانی‌های چینی در 30 سال اخیر، هنوز هم نتوانستیم یک شرکت را مشاهده کنیم که دست به جذب گسترده‎‌ی نیروهای خارجی زده باشد. شرکت‌های ژاپنی نیز عملکرد ضعیفی در این زمینه داشتند. بی‌میلی رهبران چینی به همکاری با رهبران بین‌المللی، جلوی نوآوری را می‌گیرد، موانعی دربرابر پاسخگویی محلی ایجاد می‌کند و موجب دلسردی رهبران مستعد خارجی از حضور در چین می‌شود.


چالش گوناگونی چین

این تحقیق نشان می‌دهد که تنوع ملیت رهبران، رابطه‌ی مستقیمی با افزایش فروش بین‌المللی و صادرات دارد. تحلیل ما نشان می‌دهد که سرپرستی شرکت‌های چینی تقریباً به‌صورت کامل تحت سلطه‌ی چینی‌ها قرار دارد و این امر نشان می‌دهد که آن‌ها نیز همانند ژاپنی‌ها، پس از کاهش رشد داخلی خود، کار دشواری برای جایگزینی آن با صادرات و فروش خارجی دارند. سوئیس چه از نظر تنوع ملیت رهبران و چه از نظر درصد صادرات و فروش داخلی نسبت به GDP، پیشگام تمامی کشورهای دنیا است.

نکته: آمارها براساس یک نمونه‌ی تصادفی از شرکت‌های چینی و ژاپنی در فهرست برترین‌های فورچون در سال 2018 و 20 شرکت برتر سوئیس در همان سال ارائه شده‌اند.


اصلاح روند اعزام نیرو به خارج

بدیهی است که شرکت‌های بین‌المللی، نیروهای خود را از سفینه‌ی مادر جدا کنند و به سمت ماهواره‌های خارجی بفرستند. اگرچه این رویکرد مزایایی از منظر سهولت ارتباطات دارد، اما تحقیق ما حاکی از محدودیت‌های جدی در این زمینه است. تجربه نشان می‌دهد که کمپانی‌های بین‌المللی آمریکایی و اروپایی، عمدتاً «ملیت‌های ثالث» را به ماموریت‌های بین‌المللی خود می‌فرستند. به‌عنوان مثال، نستله بیش از 2000 نیرو را به خارج از کشور اعزام کرده است، اما بیش از 85‌درصد از آن‌ها سوئیسی نیستند. رهبران احتمالی را در همان اوایل دوران حرفه‌ای‌شان به این ماموریت‌های خارجی می‌فرستند تا چشم‌انداز و پتانسیل جهانی خود را بیازمایند و توسعه دهند.

متاسفانه از این منظر نیز شرکت‌های چینی بیشتر به کمپانی‌های ژاپنی شباهت دارند تا اینکه رویه‌ی سوئیسی‌ها را در پیش گرفته باشند. دهه‌ها تحقیق نشان داده که شرکت‌های ژاپنی، تقریباً دو برابر بیش از اکثر کشورهای توسعه‌یافته، «نیروهای وطنی» خود را به ماموریت‌های خارجی می‌فرستند. شرکت‌های چینی نیز همین مسیر را پیش گرفته‌اند. آن‌ها باید چنین الگویی را کنار بگذارند تا از مشکلات بلندمدت آن دوری کنند. یکی از مشکلات این رویکرد، ناتوانی این شرکت‌ها در جذب و حفظ بهترین و باهوش‌ترین رهبران خارجی است.

سرمایه‌گذاری روی رشد و پیشرفت رهبران

به‌منظور گردآوری استعدادهای رهبری، صرفاً ماموریت‌های خارجی کفایت نمی‌کند و باید دوره‌های آموزش رسمی برگزار کنید. بسیاری از این برنامه‌ها شامل چندین ماژول آموزشی می‌شوند که شرکت‌کننده‌ها را چندین بار گرد هم می‌آورند و پروژه‌ها و فعالیت‌هایی را در اختیارشان می‌گذارند تا بتوانند حتی در زمان حضور در خانه و جدایی از یکدیگر نیز ارتباطشان با یکدیگر را حفظ کنند. کمپانی‌هایی نظیر یوبی‌اس، نستله و ای‌بی‌بی، برنامه‌های آموزشی ویژه‌ی خودشان را دارند که آن‌ها را طی همکاری با دانشکده‌های کسب‌وکار برگزار می‌کنند. تماس با نیروها و بهترین رویکرد‌های سایر کمپانی‌ها، بسیار ارزشمند خواهد بود.

شرکت‌های چینی، توسعه‌ی رهبری را همچون یک وظیفه‌ی آموزشی می‌دانند؛ بنابراین اگرچه روی آموزش فنی و مهارت‌های پایه‌ی شرکت‌کنندگان سرمایه‌گذاری بسیاری می‌کنند، اما تعهد چندانی به توسعه‌ی رهبران بین‌المللی ندارند. آن‌ها توجه چشمگیری به محتوای برنامه‌ها یا میزان تعامل شرکت‌کنندگانشان ندارند و از یک مدل آموزشی قدیمی بهره می‌گیرند که در آن، سخنرانی‌های طولانی را در سالن‌های اجتماعات پر از شرکت‌کننده ارائه می‌دهند، درحالی‌که شرکت‌کنندگان هیچ‌گاه گوشی‌های هوشمند خود را کنار نمی‌گذارند تا این آموزه‌ها را بشنوند.

البته باید انصاف را رعایت کرد و به تعداد اندکی از کمپانی‌های چینی اشاره کرد که فرایند رشد و پیشرفت مدیران بین‌المللی را آغاز کرده‌اند. در سال 2018، علی‌بابا یک آکادمی رهبری را برپا کرد که دوره‌های 16 ماهه و تماماً انگلیسی را در کشور چین برگزار می‌کند. از شرکت‌کنندگان درخواست می‌شود که در سه واحد کسب‌وکار مختلف شرکت کنند. سایر شرکت‌های چینی هم باید توجه ویژه‌ای را به این موضوع داشته باشند.


یادگیری از نمونه‌ی سوئیس

اقتصاد سوئیس یک‌دوازدهم چین است، بنابراین شرکت‌های سوئیسی ناگزیرند که به‌منظور رشد سریع و حفظ جایگاه خود در اقتصاد دنیا، تمرکزشان را بر فروش بین‌المللی و صادرات بگذارند. و همین کار را هم کرده‌اند: با در نظر گرفتن اندازه‌ی اقتصاد دو کشور، صادرات کالای سوئیسی‏‌ها 2.3 برابر و دارایی‌های خارجی‌شان نیز 10.7 برابر بیشتر از چینی‌ها است.

راز عملکرد خارق‌العاده‌ی سوئیس چیست؟ به‌منظور پاسخ به این پرسش، مصاحبه‌های ساختاریافته‌ای را با بیش از سه دوجین مدیر سوئیسی انجام دادیم و متوجه شدیم که تقریباً 70‌درصد از آن‌‌‌ها، موفقیت بین‌المللی شرکت‌های سوئیسی را به یک عامل نسبت می‌دهند: تنوع ملیت رهبران. همان‌طور که یکی از مدیران گفته است: «اگر خواهان فروش در کشورهای مختلف با سیستم‌های سیاسی، نهادهای قانونی و سلایق گوناگون مشتریانشان هستید، باید نیروهایی با تجربه‌های گوناگون را داشته باشید. وقتی تمامی رهبرها از یک کشور بیایند و دوران کاری‌شان را در همان کشور گذرانده باشند، چنین دستاوردی حاصل نخواهد شد. کسب درآمد بین‌المللی، نیازمند رهبران بین‌المللی است.»

آمار نیز از این نقل‌قول پشتیبانی می‌کند. به‌طور متوسط، 62‌درصد از مدیران غیراجرایی کمپانی‌های سوئیسی، ملیتی غیرسوئیسی دارند. 55‌درصد از مدیرعامل‌های 20 کمپانی بزرگ سوئیس، خارجی هستند. از سیزده عضو هیئت‌اجرایی بانک یوبی‌اس، چهار نفرشان ملیت سوئیسی دارند، دو نفرشان دوملیتی هستند و هفت نفر هم از کشورهای خارجی می‌آیند. هیئت‌مدیره‌ی آن‌ها گوناگونی بیشتری هم دارد، به‌گونه‌ای که از پانزده عضو آن، دو نفر سوئیسی، سه نفر دوملیتی و هشت نفر غیرسوئیسی هستند.

اگرچه هیچ حدومرز مشخص و بهینه‌ای برای گوناگونی وجود ندارد، اما تحقیق نشان داده که:

شرکت‌های سوئیسی متوجه این موضوع شده‌اند و رویکرد «بدون توجه به گذرنامه» را برای گزینش، توسعه و به‌کارگیری مدیران خود دارند.


نوآوری در خارج از چین

طرح «ساخت چین 2025» با چالش‌های بسیار زیادی مواجه خواهد بود، به‌خصوص اگر اصرار داشته باشد که نوآوری‏‌ها صرفاً در داخل کشور رخ دهند. تعدادی از شرکت‌های پیشگام بین‌المللی ازجمله کمپانی‌های ژاپنی نظیر داروسازی تاکدا، مراکز نوآوری استراتژیک را در کشورهای خارجی تاسیس کرده‌اند. طی اقدامی هوشمندانه، بسیاری از آن‌ها این مراکز را در سرچشمه‌های نوآوری دنیا ازجمله تل‌آویو، برلین، آستین، بوستون و ونکوور برپا می‌کنند. البته موفقیت صرفاً به سرمایه‌گذاری در مراکز یا حتی استخدام بهترین نفرات نیست. فرهنگ مناسب نیز از لازمه‌های موفقیت در این سرمایه‌گذاری‌ها است. بدین ترتیب باید ذهنیت متمرکز بر چین را تغییر دهند. خبر خوب اینجاست که چهار توصیه‌ی قبلی، نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز توصیه‌ی پنجم دارند.

اگرچه اکثر شرکت‌های چینی می‌توانند از اندازه و اکوسیستم‎ خود برای کسب برتری‌های داخلی بهره بگیرند، اما درصورتی‌که خواهان حفظ جایگاه خود در رده‌بندی جهانی هستند، باید آمادگی لازم برای توسعه‌ی بین‌المللی را داشته باشند. در صورت عدم بهره‌برداری از رویکرد و نگرش مناسب، نخواهند توانست که با افت بهره‌وری ناشی از کاهش جمعیت شاغل کشورشان مقابله کنند. در صورت تداوم ترکیب رهبری کنونی، پیش‌بینی می‌کنیم که سرنوشتی مشابه شرکت‌های ژاپنی پیدا کنند و به‌تدریج از فهرست برترین‌های فورچون کنار گذاشته شوند.

درباره‌ی تصاویر

ریچارد جان سیمورِ عکاس در پروژه‌ی «ییوو شهر کالاها»، بزرگ‌ترین بازار عمده‌فروشی کالاهای خرده‌ریز در دنیا را بررسی می‌کند. این بازار که واقع در شهر ییووی کشور چین است، هزاران غرفه دارد که همگی آن‌ها مجموعه‌ای از آیتم‌های به‌خصوص را در آرایش‌های نسبتاً مشابه عرضه می‌کنند.



استوارت بلک، استاد اینسید است.

آلن موریسون، استاد دانشکده‌ی مدیریت بین‌المللی تاندربردِ دانشگاه ایالت آریزونا است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *