هدایت برای تغییر
چگونه به کارکنان کمک کنیم تا توانمندی‌هایشان را شکوفا کنند
تغییر دشوار است. می‌توانید این موضوع را از همه‌ی آن‌هایی که در تلاش برای تغییر حرفه، توسعه‌ی مهارت جدید، بهبود روابط یا شکستن عادات بد بوده‌اند، بپرسید. بااین‌حال اکثر افراد در مقطعی از زندگی خود، به تغییر نیاز خواهند داشت. این تغییر، یک گام اساسی به سمت شکوفایی توانمندی‌ها و دستیابی به اهداف زندگی شخصی و کاری‌شان است. آن‌ها برای طی این مسیر، به حمایت و پشتیبانی نیاز دارند. آن‌ها مربی می‌خواهند.
اینجاست که نقش شما شروع می‌شود. چه رئیس باشید و چه همکار، چه دوست و چه شریک زندگی، چه درون‌گرا باشید و چه برون‌گرا، چه احساسی و چه تحلیلگر، و چه در رده‌های بالای سازمان باشید یا در مراتب پایین آن، می‌توانید نحوه‌ی کمک به افراد پیرامون خود را بیاموزید تا بتوانند تحولات رضایت‌بخشی را در زندگی خود پیاده کنند.
هر سه نفر ما مربیان حرفه‌ای هستیم که مدیران حاضر در سطوح، واحدها، صنایع و کشورهای مختلف را هدایت می‌کنیم. همچنین دو دهه از عمر خود را صرف بررسی نحوه‌ی عملکرد مربیان و آموزش تکنیک‌های مربی‌گری به دیگران کرده‌ایم. تا کنون ده‌ها مطالعه‌ی طولی و آزمایش میدانی گوناگون را برای شناسایی استراتژی‌های مستدل انجام داده‌ایم و آن‌ها را به اشتراک می‌گذاریم تا مطمئن شویم که مربیان بیشتری قادر به هدایت دیگران برای دستیابی به بهترینِ خودشان هستند.
در سال 1970، یکی از ما (ریچارد) نظریه‌ی تغییر عامدانه را توسعه داد که تبدیل به یکی از معیارهای علوم مدیریتی و روانشناسی شده است. تغییر عامدانه شامل این مراحل می‌شود:
مربیان خوب، کمک‌حال افراد هستند تا این مسیر را طی کنند. به خاطر داشته باشید که نه از واژه‌هایی نظیر «هدایت»، «رهبری»، «هل دادن» یا «کشیدن» بلکه از واژه‌ی «کمک» بهره گرفتیم. قرار نیست به افراد بگویید که چه کاری انجام دهند. بلکه باید پرسش‌های درستی را مطرح کنید، پاسخ‌هایشان را به‌دقت بشنوید، با آن‌ها مهربان باشید، چشم‌انداز هر شخص را کشف کنید و یک رابطه‌ی دلسوزانه برقرار کنید. وظیفه‌ی شما، کمک به یک انسان دیگر است تا بتواند خود را متحول کند و رویکردتان برای این کار، اهمیت فراوانی دارد. وظیفه‌ی شما کمک به آن فرد است تا فرصت‌های یادگیری خود را بشناسد، مقدمات لازم را بسازد و تغییرات را اجرایی کند. این چارچوب، به شما اجازه خواهد داد که پشتیبان افراد برای مقابله با چالش‌های گوناگون باشید که از مشکلات خیلی بزرگ (از حرفه‌ی کنونی‌ام راضی نیستم) تا دغدغه‌های نسبتاً کوچک‌تر (دوست دارم تعامل‌های متفاوتی با افراد داشته باشم) را شامل می‌شوند. نحوه‌ی اجرای امور به این شکل است.
یافتن فرصت‌ها
اگر توجه کنید، «لحظات هدایت‌پذیر» – فرصت‌های کمک به رشد و توسعه‌ی افراد – را در همه‌جا خواهید دید. گاهی برخی می‌دانند که باید خود را تغییر دهند: چالش‌های پیش روی آن‌ها مشهود هستند. ترفیع رتبه می‌گیرند، آن‌ها را به مسئولیت پروژه‌ی مهمی می‌گمارند یا بازخوردهایی مبنی بر لزوم اصلاح روش‌هایشان دریافت می‌کنند. در سایر نمونه‌ها، هشداری را تجربه می‌کنند: شغل خود را در آخرین تعدیل نیروی سازمان از دست می‌دهند، به بیماری ترسناکی مبتلا می‌شوند یا روز تولدشان، نقطه‌ی عطف بزرگی برایشان است. اما در غالب اوقات، مشکل زندگی خود را نمی‌دانند یا حس خیلی مبهمی نسبت به آن دارند.
بیایید تجربه‌های دو مدیر را در نظر بگیریم. اولین نفر، کارن میلی، سرپرست تحقیق و توسعه‌ی یک کمپانی بزرگ در زمینه‌ی تولید کالاهای مصرفی بود و 60 مهندس و دانشمند زیر نظر او کار می‌کردند. به‌عنوان رهبر، انسان سخت‌کوش و رک‌وراستی بود. کانون تمرکز او روی حل مشکلات فوری بود و نتیجه هم می‌گرفت. اما وقتی مدیرش از او خواست که در طرح توسعه‌ی رهبری سازمان ثبت‌نام کند، به این فکر افتاد که آیا واقعاً این سبک کاری مبادله‌ای و خشک، باعث می‌شود که اعضایش بهترین عملکردشان را نشان دهند.
دومین مدیر، ری لوئیس، مدیر حسابداری یک شرکت سهامی، سرویس واکنش اضطراری به بلایای زیست‌محیطی، بود که کسب‌وکار خانوادگی‌شان محسوب می‌شد و داشت جای پدرش را به عنوان مدیر کمپانی می‌گرفت. او حتی در یک دوره‌ی آموزش MBA ثبت‌نام کرده بود تا مهارت‌های رهبری خود را ارتقا دهد. اما هر روز حس منفی‌تری نسبت به این قضیه پیدا می‌کرد.
در هر دو نمونه، فرصت‌های یادگیری کاملاً مشخص بودند. میلی مدیر برجسته‌ای بود که می‌خواست پا به هیئت مدیره‌ی سازمان بگذارد، اما هنوز نتوانسته بود سبک رهبری الهام‌بخشی را توسعه دهد. لوئیس هم هیچ‌گاه به حرفه‌ی ایدئالش فکر نکرده بود و هیچ تصمیمی نداشت. بلکه تنها مسیر پیش رویش را دنبال کرده بود و اگر درباره‌ی تصاحب جایگاه پدرش می‌پرسیدید، بی‌تفاوتی خود نسبت به این موضوع را نشان می‌داد. او باید حرفه‌ی مورد علاقه‌اش را کشف می‌کرد.
میلی و لوئیس آماده‌ی رشد و پیشرفت بودند. هر دوی آن‌ها به این آمادگی رسیده بودند تا دید جدیدی نسبت به یکی از جنبه‌های مهم زندگی خود داشته باشند. در هنگام پذیرش مربی‌گری و هدایت یک فرد، باید این سوالات را از او بپرسید: آیا آن فرد آماده‌ی تغییر است؟ آیا اشتیاق لازم برای مکاشفه و آزمونگری و پیاده‌سازی تحولات را دارد؟ براساس تحقیق بروس آوولیو از دانشکده‌ی کسب‌وکار فاستر در دانشگاه واشنگتن و شون هانا از دانشگاه ویک فارست، بهتر است که کمپانی‌ها، شرکت‌کنندگان منتخب برای طرح توسعه‌ی رهبری خود را ارزیابی کنند و گاهی اوقات اقدامات لازم برای افزایش آمادگی آن‌ها را انجام دهند؛ در غیر این صورت، نتیجه‌ی مدنظر خود را از این طرح‌ها نخواهند گرفت.
فراهم‌سازی مقدمات
مطالعات گوناگون نشان داده‌اند که وقتی افراد شرایط جسمی و روحی خوبی دارند، تمایل بیشتری برای کسب دستاوردهای بیشتر و تداوم آن‌ها خواهند داشت. چگونه می‌توانید ذهنیت درستی را در یک فرد ایجاد کنید؟
متاسفانه اکثر ما در مواجهه با یک لحظه‌ی هدایت‌پذیر، عکس این روند را در پیش می‌گیریم. سریعاً سراغ بررسی مسئله می‌رویم و سپس راهکارها و توصیه‌های خودمان را ارائه می‌کنیم. به نقل از یک مهندس که بعدها تغییر حرفه داد و تبدیل به مدیر بازاریابی شد، «وقتی افراد مشکل خود را می‌گویند، نه آن شخص بلکه مسئله‌ی او را می‌بینم. در واقع، افراد را به دید پلتفرم‌های حامل مسئله می‌بینم!». این سبک را مربی‌گری برای اجابت می‌نامند و به فرد کمک می‌کند تا به هدف از پیش تعیین‌شده‌ی خود نظیر ترفیع رتبه برسد. اما وقتی بحث دستیابی به اهداف رفتاری گسترده‌تر نظیر ایفای مسئولیت یک رهبر پویا یا حضور در نقش یک شنونده‌ی خوب یا ایجاد توازن بهتر میان زندگی شخصی/کاری در میان باشد، این استراتژی چندان مفید نخواهد بود. همان‌طور که مطالعات ما و سایر تحقیقات نشان داده‌اند، بهره‌گیری از رویکرد فوق در این شرایط، موجب افزایش استرس فرد خواهد شد که نه‌تنها عاملی برای پیشرفت نیست، بلکه مانع آن خواهد شد.
به‌عنوان نمونه، طی همکاری با آنتونی جک که از همکارانمان در دانشگاه کیس وسترن رزرو است، متوجه شدیم که بهره‌گیری از سبک مربی‌گری برای اجابت – تاکید بر اهداف و چالش‌هایی که باید بر آن‌ها غلبه شود – باعث بروز حس «عذاب وجدان و دستپاچگی» در میان دانشجویان می‌شد. درصورتی‌که هدایت افراد با تمرکز بر رویاهای شخصی و راهکارهای احتمالی برای دستیابی به آن‌ها، حس مثبت‌تری را در افراد ایجاد می‌کرد و سوژه‌ها این سبک از مربی‌گری را «الهام‌بخش و دلسوزانه» می‌دانستند. همچنین پس از تصویربرداری عصبی از سوژه‌ها، متوجه شدیم که این رویکرد، فعالیت برخی از نواحی خاص مغز را افزایش می‌داد که موجب گشاده‌رویی بیشتر افراد در زمینه‌ی پذیرش ایده‌های جدید، تغییر و یادگیری می‌شد.
مربی‌گری دلسوزانه، با مکاشفه‌ی خودِ ایدئال افراد ادامه می‌یابد – واداشتن فرد به اینکه ارزش‌ها، خواسته‌ها، هویت و امیدهای آتی خود را بیان کند. بدین منظور باید سوگیری‌ها، مفروضات و تجربیات خود را کنار بگذارید و به قول اد شاین از دانشگاه ام‌آی‌تی، «پرسشگری فروتنانه» را در پیش بگیرید. باید علاقه‌ی خالص خود به آن شخص را ابراز کنید، همدردی خود نسبت به موقعیت او را نشان دهید، تمایل شدید خود برای کمک به او را بیان کنید و اجازه دهید که بیشتر صحبت کند.
مثلاً می‌توانید این سوالات را از میلی بپرسید: چه ارزیابی را از بهترینِ خود داری؟ دوست داری به چه نوع رهبری تبدیل شوی؟ دوست داری سایر افراد سازمان چه دیدگاهی نسبت به تو داشته باشند؟ موفقیت را در چه چیزهایی میدانی؟ دوست داری نهایتاً به چه موقعیتی برسی؟ و می‌توانید این سوالات را از لوئیس بپرسید: بیشتر به سمت چه نوع کارهایی گرایش داری؟ فکر کردن به چه چیزهایی باعث می‌شود که بیشترین انرژی و هیجان را پیدا کنی؟ واقعاً می‌خواهی چه کاری را انجام دهی و آیا این خواسته‌های واقعی تفاوت‌هایی را با احساساتت دارند؟ آیا فکر می‌کنی که بیست سال بعد، احساس موفقیت کنی؟ (و بهترین پرسش نهایی شما، همواره این است: وقتی راجع به این موضوع فکر می‌کنی، چه ایده‌های دیگری به ذهنت می‌آیند؟).
آنجلا پاسارلی، استاد دانشگاه چارلزتون، نتایج حاصل از مربی‌گری مثبت‌اندیشانه و متمرکز بر آینده را بررسی و آن را با سبک مربی‌گری دیگری مقایسه کرده که متمرکز بر پیشبرد حرفه‌ای و تلاش برای حل مشکلات کنونی افراد است. براساس مشاهدات او، شرکت‌کنندگانی که اولین سبک از مربی‌گری را تجربه می‌کردند، راضی‌تر بودند، اشتیاق بالاتری را نشان می‌دادند، برای دستیابی به اهداف خود بیشتر تلاش می‌کردند و لذت بیشتری را از این کار می‌بردند.
به تمامی افراد توصیه می‌کنیم که با تدوین یک بیانیه‌ی چشم‌انداز شخصی، گفت‌وگوهای ما درباره‌ی خودِ ایدئالشان را به پایان برسانند – معمولاً چندین مکالمه در این زمینه صورت می‌گیرند (دوئیت جونز، یکی از مربیان برجسته‌ی شرکت‌ها، این فرایند را چند پله بالاتر می‌برد و از افراد می‌خواهد که بیانیه‌ی چشم‌انداز خود را در حد یک عبارت کوتاه با شش واژه یا همین حدود بیان کنند، آن را به خاطر بسپارند و هر روز تکرارش کنند). این رویکرد به افراد کمک می‌کند تا به‌جای تعهد و اجبار به پیاده‌سازی تغییرات، این اقدامات را با خواسته‌ی قلبی خود انجام دهند. بیانیه‌ی چشم‌انداز میلی چنین بود: «آزادانه، در سلامت کامل، با درستکاری و در آینده‌ای آکنده از عشق و امید زندگی کن.» بیانیه‌ی لوئیس هم این بود: «از مسافرت آزادانه به جای‌جای دنیا لذت ببر، با افراد جالب ملاقات کن و یک زندگی جذاب، پر از اشتیاق و سرشار از یادگیری داشته باش».
در ادامه باید شخص را راهنمایی کنید تا خود واقعی‌اش را به دقت ارزیابی کند. این ارزیابی صرفاً به معنای تهیه‌ی فهرست نقاط قوت و ضعف نیست. و تاکید بر نقاط نیازمند بهبود نیز در آن جای ندارد. به گفته‌ی اسکات تیلور، استاد بابسون، این فرایند شامل دو بخش می‌شود: آنچه افراد درباره‌ی خودشان می‌دانند و شناختی که از تجربه و طرز فکر دیگران نسبت به خودشان دارند. نکته‌ی اصلی، شناسایی بخش‌هایی است که احساس شاگرد با برداشت‌های دیگران فرق می‌کند و اساساً خودِ ایدئال فرد هم‌راستا با خودِ واقعی او نیست.
بازخوردهای 360 درجه‌ی رسمی یا غیررسمی نیز مفیدند. به همین ترتیب پرسش‌های بدون تلقین و قضاوت نیز مفید خواهند بود، به‌خصوص آن‌هایی که بر بهترین خصایص هر شخص و نحوه‌ی تقویت آن‌ها متمرکز هستند. حتی در هنگام صحبت درباره‌ی نقاط نیازمند بهبود، باید افراد تحت هدایت خود را در وضعیت روحی خوبی قرار دهیم. براساس نقل‌قولی که به اندرو کارنگی نسبت می‌دهند، «شیوه‌ی رشد انسان‌ها، همچون روش استخراج طلا است. در هنگام استخراج طلا، باید چندین تن خاک را جابه‌جا کنیم تا به یک اونس طلا برسیم، اما در این فرایند هیچ‌کس به دنبال آن چند تن خاک نیست – بلکه همه به دنبال همان اونس طلا هستند».
توصیه می‌کنیم که این کار را از طریق «ترازنامه‌ی شخصی» انجام دهید. برای تنظیم این ترازنامه، افراد باید نه‌تنها نقاط قوت و ضعف کنونی بلکه متمایزترین ویژگی‌ها و ماندگارترین خصایص خود را در نظر بگیرند – شاخصه‌ها، عادت‌ها و شایستگی‌هایی که در گذر زمان بر جای مانده‌اند. بدین ترتیب می‌توانند به چشم‌انداز بلندمدت خود بنگرند و نکات خوب و موارد نیازمند تغییر را دریابد. میلی متوجه شد که باوجود توانایی خوبش در زمینه‌ی حفظ آرامش در دوران سختی و درک پویش‌های قدرت درون سازمان، نسبت به دیگران دلسوزی و همدردی لازم را نشان می‌دهد و این موضوع را کاملاً حس می‌کرد. لوئیس متوجه شد که بینش‌مندی و سازگاری آسان با انواع محیط‌ها، ازجمله نقاط قوت او هستند – و دیگر نمی‌خواست رویاهای خود را براساس تعهدات خود نسبت به دیگران و انتظارات احتمالی آن‌ها تعیین کند.
هم‌اکنون نوبت برنامه‌ی یادگیری است. چگونه فرد تحت هدایت شما از نقطه‌ی الف به نقطه‌ی ب خواهد رفت؟ مجدداً عرض می‌کنم که من طرفدار تمرکز بر نقاط قوت، خواسته‌ها و ارزش‌های کنونی هستم. از فرد بپرسید که چگونه می‌تواند از دانش، مهارت‌ها و خصایص کنونی‌اش برای پر کردن خلأ‌هایش بهره ببرد و بیشتر دوست دارد کدام نوع تغییرات رفتاری را در پیش بگیرد.
برنامه‌ی یادگیری، یک طرح بهبود عملکرد نیست که صرفاً برای بررسی کمبودها ساخته شده باشد؛ طرح‌هایی که حس یک بار اضافه را دارند و مانع رشد شما می‌شوند. بلکه باید انرژی و قدرت لازم را در افراد ایجاد کنید تا بتوانند بهتر شوند. میلی تصمیم گرفت که بیش‌ازپیش نقش یک مربی را ایفا کند، کمتر از گذشته در نقش فرمانده ظاهر شود و توجه بیشتری به احساسات و ذهنیت دیگران داشته باشد. اولویت‌های لوئیس شامل یکپارچه‌سازی بیشتر خواسته‌های شخصی با اهداف حرفه‌ای، توسعه‌ی روابط قدرتمندتر با افراد کلیدی درون و بیرون سازمان و وقت گذاشتن برای تفکر درباره‌ی خواسته‌های مهم زندگی‌اش می‌شد: فعالیت‌هایی نظیر پیاده‌روی، هنرهای رزمی و سایر ورزش‌ها؛ کار با گروه‌های جوان؛ دورهمی‌ها و مهمانی‌های بیشتر با حضور دوستان، اعضای خانواده و همکاران؛ و فرجه‌های گاه‌به‌گاه و طولانی به دور از خانه و محل کار.
پیاده‌سازی تغییرات
تلاش برای پیاده‌سازی هر نوع تغییر، به زمان و انرژی نیاز دارد. حتی امکان دارد که بهترین برنامه‌ها نیز شکست بخورند یا به مدتی زمان نیاز داشته باشند تا خود را نشان دهند. تحقیق صورت گرفته توسط فیلیپا لالی و همکارانش در یونیورسیتی کالج لندن، نشان می‌دهد که ساخت یک عادت جدید، به 18 الی 254 روز زمان نیاز دارد. چه برسد به ایجاد مهارت، مدیریت رابطه و تغییر حرفه که نیازمند تعهد بیشتری است و توقف‌ها و شروع‌های مجدد فراوانی دارد.
بنابراین یکی از مسئولیت‌های بزرگ هر مربی این است که:
میلی که تمرکزش را بر اهداف یادگیری خود گذاشته بود، مدام مربی‌اش را می‌دید تا پیشرفتش را بررسی کنند. او تلاش می‌کرد تا روحیه‌ی همواره مشغول و در حال حل مشکل خود را کنار بگذارد و بیش‌ازپیش نقش یک آدم دسترس‌پذیر، مهربان و سرزنده را برای اعضای تیم خود ایفا کند. او متعهد شده بود که زمان بیشتری را برای زیردستان خود بگذارد تا بتواند درک بهتری از تجربیات آن‌ها داشته باشد و روابط معتمدانه‌تری با آن‌ها برقرار کند.
لوئیس و مربی‌اش نیز همچنان جلسات دوره‌ای خود را برگزار می‌کردند تا علاوه بر بررسی پیشرفت، درباره‌ی مشکلات حل‌نشده‌ی خود نیز صحبت کنند. اما یک مرخصی طولانی‌مدت در خارج از کشور – به‌منظور تفکر عمیق لوئیس درباره‌ی خواسته‌های شخصی‌اش – بود که همه‌چیز را در مسیر صحیح قرار داد. تنها مدت کوتاهی پس از این مرخصی بود که لوئیس کسب‌وکار خانوادگی خود را ترک کرد و کمپانی موفقش را بنیان گذاشت.
فرایند یادگیری، رشد و تغییر هویت و عادات فرد، یک وظیفه‌ی انفرادی نیست. این فرایند آن‌قدر چالش‌برانگیز است که افراد تحت هدایتتان، نه‌تنها پشتیبانی شما بلکه حمایت حلقه‌ی گسترده‌تری از اطرافیان خود را می‌خواهند. کتی کرام، استاد بازنشسته‌ی دانشکده‌ی کسب‌وکار کوئستروم در دانشگاه بوستون، و مونیکا هیگینز، فارغ‌التحصیل رشته‌ی علوم تربیتی از دانشگاه هاروارد، لفظ «شبکه‌ی رشد» را به این حلقه‌ی اطرافیان نسبت می‌دهند. توصیه می‌کنیم که مربیان، هیئتی اختصاصی متشکل از مشاوران گوناگون را بسازند تا نقش الگوی رفتارهای مدنظرشان را ایفا کنند. هدف از این کار، شناسایی گروهی از افراد است که از موفقیت فرد تحت هدایت شما سود ببرند و بتوانند الهام‌بخش او برای مسئولیت‌پذیری باشند.
اگر رهبر تیمی هستید، می‌توانید مربی‌گری همتا را نیز در نظر بگیرید. اگر هدایتگر دیگران در چارچوب تغییرات عامدانه هستید، این همتایان می‌توانند همچون سازمان‌دهنده‌های دلسوز عمل کنند و به‌عنوان یار و یاور همکارانشان در مسیر تحول کنونی یا حتی کمک‌حال آن‌ها در زمینه‌ی شناسایی و آغاز تحولات آتی باشند. نتایج خوبی را از روابط تک‌به‌تک میان همکاران کسب کردیم، هرچند که گروه‌های کوچک 5 الی 12 نفره از همکاران نیز خوب جواب می‌دهند.
وقتی کارلوس دی‌بارنولا، مدیر وقت منابع انسانی شرکت کاویدین در شبه‌جزیره‌ی ایبری، از مربی‌گری همتا در کمپانی خود بهره گرفت، از هر یک از کارکنان خواست که پس از انتخاب یکی از هم‌تیمی‌هایشان، با یکی از سه نفر ما صحبت کنند تا کمک‌حال آن‌ها برای درک بهترشان از یکدیگر باشیم. خیلی سریع شرایطی برقرار شد که اعضای هر تیم بیشتر به یکدیگر اهمیت می‌دادند، سوالات بهتری پرسیدند و روابط واقعی و معتمدانه با یکدیگر برقرار کردند. پس از مدتی، بارنولا از همین تیم‌های دونفره خواست که یک تیم دونفره‌ی دیگر را پیدا کنند و با آن‌ها حرف بزنند. آن‌ها گروه‌های چهارنفره را تشکیل دادند و خیلی زود، محیطی شکل گرفت که ما به‌عنوان مربیان حرفه‌ای کنار کشیدیم و این همکاران بودند که به هدایت یکدیگر پرداختند.
اگر مدیر هستید، مهم‌ترین مسئولیت شما کمک به اطرافیانتان است تا به بالاترین پتانسیل خود دست یابند. کارن میلی و ری لوئیس که روزگاری از هدایت مربیانشان بهره گرفتند، هم‌اکنون آموزه‌های خود را در اختیار تیم‌هایشان می‌گذارند. میلی می‌گوید: «امروز به افراد اجازه می‌دهم که دو یا سه سناریو را برای آینده‌ی احتمالی خود داشته باشند و به آن‌ها اطمینان می‌دهم که با کمک همدیگر، بهترین مسیر پیش رو را انتخاب خواهیم کرد. متوجه شده‌ام که دلسوزی همکاران نسبت به یکدیگر، منتهی به دلسوزی بیشتر نسبت به مشتریان، انتخاب‌کنندگان و سایر افراد خواهد شد که این محیط، ثمره‌ای جز عملکرد بهتر نخواهد داشت».
این قاعده را قبول داریم: مربی‌گری دلسوزانه، مسری است.
ریچارد بویاتزیس، استاد برجسته‌ی دانشگاه کیس وسترن رزرو است.
ملوین اسمیت، استاد رفتار سازمانی در کیس وسترن است.
الن فان اوستن، استادیار رفتار سازمانی در کیس وسترن است. آن‌ها با همکاری یکدیگر، «آزمایشگاه تحقیقات مربی‌گری» را تاسیس کرده و کتاب «کمک به تغییر افراد» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2019) را نوشته‌اند.
الن فان اوستن استادیار رفتار سازمانی در کیس وسترن است. آن‌ها با همکاری یکدیگر، «آزمایشگاه تحقیقات مربی‌گری» را تاسیس کرده و کتاب «کمک به تغییر افراد» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2019) را نوشته‌اند.
ریچارد بویاتزیس استاد برجسته‌ی دانشگاه کیس وسترن رزرو است.
ملوین اسمیت استاد رفتار سازمانی در کیس وسترن است.
نظرات شما