مدیریت خود؛ همکاری بدون فرسودگی
«افراد بسیار زیادی می‌توانند از طریق کانال‌های مختلف به شما دسترسی پیدا کنند و این موضوع، فشار زیادی را ایجاد می‌کند.»
«ایمیل‌های مداوم، مسافرت‌های بین‌المللی، تماس در تمامی ساعات. واقعا خسته شده بودم. تقاضاهای همکاری و کمک‌رسانی امانم را بریده بودند.»
«همیشه حس می‌کردم باید کار بیشتری انجام دهم و جلوتر بروم تا بتوانم از شکست جلوگیری کنم. نقش قایق نجات افراد را پیدا کرده بودم و پس از نجات، تقریبا غرق‌شده رها می‌شدم.»
این سخنان در اثر تحمل فشار‌های ناشی از همکاری شنیده می‌شوند.
با گرایش سازمان‌ها به سمت جهانی‌گرایی، آن‌ها ساختارهای ماتریسی را به کار می‌گیرند، محصولات و خدمات پیچیده‌تری را ارائه می‌دهند و امکان برقراری ارتباطات دائمی را فراهم می‌کنند. بدین ترتیب به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند بیش از پیش با همکاران داخلی و مخاطبان بیرونی ارتباط برقرار کنند. بر اساس تحقیق کانکتد کامانز، هم‌اکنون اکثر مدیران حداقل ۸۵ درصد از زمان کاری‌شان را صرف ایمیل، حضور در جلسات و صحبت پشت تلفن می‌کنند و تقاضای چنین فعالیت‌هایی بیش از ۵۰ درصد نسبت به دهه‌ی گذشته افزایش یافته است.
البته کمپانی‌ها سود می‌برند:
مقاله‌ی سال ۲۰۱۶ اچ‌بی‌آر که یکی از ما در نگارش آن همکاری داشته، این پدیده‌ی مخرب را تحت عنوان «سرباره‌ی همکاری» می‌نامد و راه‌هایی را برای تقابل سازمان‌ها با آن پیشنهاد داده است.
در طول چند سال گذشته، تحقیقات بیشتری را انجام داده‌ایم – هم کمّی و هم کیفی – تا درک بهتری از مسئله داشته باشیم و راهکارهایی را بیابیم که افراد بتوانند خودشان آن‌ها را انجام دهند. طی همکاری با ۲۰ سازمان جهانی در حوزه‌های مختلف (نرم‌افزار، کالاهای مصرفی، تولید و علوم طبیعی)، شروع به ساخت مدل‌هایی برای همکاری میان کارکنان کردیم و تاثیر این تعامل‌ها بر میزان اشتیاق، عملکرد و ترک کار داوطلبانه را مورد بررسی قرار دادیم. سپس از تحلیل‌های شبکه برای شناسایی همکارهای بهینه بهره گرفتیم – افرادی که به شکلی فعال با گستره‌ای از افراد همکاری می‌کنند، اما کمترین زمان را برای خودشان در نظر می‌گیرند – و با ۲۰۰ نفر از آن‌ها درباره‌ی زندگی کاری‌شان مصاحبه کردیم (۱۰۰ آقا و ۱۰۰ خانم). اطلاعات زیادی را درباره‌ی نحوه‌ی وقوع سرباره و اقدامات رهبران برای جلوگیری از آن و تداوم پیشرفت، کسب کردیم.
جای تعجب ندارد که فرهنگ حضور همیشگی در کار، مداخلات تکنولوژی، روسای پرتوقع، مشتریان سخت‌گیر و همکاران ناکارآمد، بخش بزرگی از مشکلات را به وجود بیاورند و اکثر این چالش‌ها به راهکارهای سازمانی نیاز دارند. اما در بسیاری از نمونه‌ها مشاهده کردیم که عوامل بیرونی اتلاف زمان، با یک دشمن درونی همراه شدند: عادت‌ها و ذهنیت‌هایی که فرد دارد. خوشبختانه افراد می‌توانند خودشان بلافاصله و با اندکی مدیریت استراتژیک بر نفسشان، بر این موانع غلبه کنند.
«ایمیل‌های مداوم، مسافرت‌های بین‌المللی، تماس در تمامی ساعات. واقعا خسته شده بودم. تقاضاهای همکاری و کمک‌رسانی امانم را بریده بودند.»
«همیشه حس می‌کردم باید کار بیشتری انجام دهم و جلوتر بروم تا بتوانم از شکست جلوگیری کنم. نقش قایق نجات افراد را پیدا کرده بودم و پس از نجات، تقریبا غرق‌شده رها می‌شدم.»
این سخنان در اثر تحمل فشار‌های ناشی از همکاری شنیده می‌شوند.
با گرایش سازمان‌ها به سمت جهانی‌گرایی، آن‌ها ساختارهای ماتریسی را به کار می‌گیرند، محصولات و خدمات پیچیده‌تری را ارائه می‌دهند و امکان برقراری ارتباطات دائمی را فراهم می‌کنند. بدین ترتیب به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند بیش از پیش با همکاران داخلی و مخاطبان بیرونی ارتباط برقرار کنند. بر اساس تحقیق کانکتد کامانز، هم‌اکنون اکثر مدیران حداقل ۸۵ درصد از زمان کاری‌شان را صرف ایمیل، حضور در جلسات و صحبت پشت تلفن می‌کنند و تقاضای چنین فعالیت‌هایی بیش از ۵۰ درصد نسبت به دهه‌ی گذشته افزایش یافته است.
البته کمپانی‌ها سود می‌برند:
مقاله‌ی سال ۲۰۱۶ اچ‌بی‌آر که یکی از ما در نگارش آن همکاری داشته، این پدیده‌ی مخرب را تحت عنوان «سرباره‌ی همکاری» می‌نامد و راه‌هایی را برای تقابل سازمان‌ها با آن پیشنهاد داده است.
در طول چند سال گذشته، تحقیقات بیشتری را انجام داده‌ایم – هم کمّی و هم کیفی – تا درک بهتری از مسئله داشته باشیم و راهکارهایی را بیابیم که افراد بتوانند خودشان آن‌ها را انجام دهند. طی همکاری با ۲۰ سازمان جهانی در حوزه‌های مختلف (نرم‌افزار، کالاهای مصرفی، تولید و علوم طبیعی)، شروع به ساخت مدل‌هایی برای همکاری میان کارکنان کردیم و تاثیر این تعامل‌ها بر میزان اشتیاق، عملکرد و ترک کار داوطلبانه را مورد بررسی قرار دادیم. سپس از تحلیل‌های شبکه برای شناسایی همکارهای بهینه بهره گرفتیم – افرادی که به شکلی فعال با گستره‌ای از افراد همکاری می‌کنند، اما کمترین زمان را برای خودشان در نظر می‌گیرند – و با ۲۰۰ نفر از آن‌ها درباره‌ی زندگی کاری‌شان مصاحبه کردیم (۱۰۰ آقا و ۱۰۰ خانم). اطلاعات زیادی را درباره‌ی نحوه‌ی وقوع سرباره و اقدامات رهبران برای جلوگیری از آن و تداوم پیشرفت، کسب کردیم.
جای تعجب ندارد که فرهنگ حضور همیشگی در کار، مداخلات تکنولوژی، روسای پرتوقع، مشتریان سخت‌گیر و همکاران ناکارآمد، بخش بزرگی از مشکلات را به وجود بیاورند و اکثر این چالش‌ها به راهکارهای سازمانی نیاز دارند. اما در بسیاری از نمونه‌ها مشاهده کردیم که عوامل بیرونی اتلاف زمان، با یک دشمن درونی همراه شدند: عادت‌ها و ذهنیت‌هایی که فرد دارد. خوشبختانه افراد می‌توانند خودشان بلافاصله و با اندکی مدیریت استراتژیک بر نفسشان، بر این موانع غلبه کنند.
نویسنده
راب کراس استاد ادوارد مدن در حوزه‌ی رهبری جهانی از کالج بابسون است.
اسکات تیلور استادیار رفتار سازمانی در کالج بابسون است.
نظرات شما