اخراج همدلانه

از جوئل پیترسون در مجله مارس-آوریل 2020

بایدها و نبایدها

در اوایل سال 2007 و پس از قریب به یک دهه رشد، جت‌بلو به مشکل برخورد. کولاک و یخبندان روز ولنتاین در فرودگاه بین‌المللی کندی نیویورک، صدها مسافر را ساعت‌ها روی باند فرودگاه معطل کرد و ضعف‌های آشکار جت‌بلو را نشان داد. پس از بررسی‌های فراوان، هیئت‌مدیره نتیجه گرفت که دیوید نیلمن، بنیان‌گذار نابغه و بزرگ‌ترین سهامدار جت‌بلو، صلاحیت خود برای هدایت کمپانی را از دست داده است. یک مدیرعامل جدید می‌خواستیم.

در مقام مدیر ارشد سازمان در آن دوران، وظیفه داشتم این خبر را به دیوید برسانم. به همراه یک مدیر دیگر، به دفترش رفتیم و رک‌وراست گفتیم که می‌خواهیم عوضش کنیم و خیلی کوتاه علت این امر را توضیح دادیم. برای تعدیل شوک ناشی از این خبر، خواستیم که کماکان در نقش رئیس هیئت‌مدیره بماند. دیوید ناراحت بود. اصرار داشت که اشتباه می‌کنیم. حرف‌هایش را شنیدیم، اما مصمم به این کار بودیم. وقتی حرف‌هایش تمام شد، در مورد اقدامات بعدی‌مان سخن گفتیم، ازجمله شیوه‌ای که باید تغییر رهبری سازمان را به اطلاع عموم می‌رساندیم.

با اینکه بیش از یک دهه گذشته، اما دیوید هنوز هم فکر می‌کند که تصمیم اشتباهی گرفتیم. اما من و او رابطه‌ی حرفه‌ای دیرینه و صمیمی‌مان را حفظ کرده‌ایم. هنوز هم او را بزرگ‌ترین کارآفرین خطوط هواپیمایی تجاری در تمام دوران می‌دانم و شخصاً در پروژه‌ی آزول که یک شرکت هواپیمایی کم‌هزینه در برزیل (زادگاه او) است، سرمایه‌گذاری کرده‌ام.

چطور می‌توان با رعایت ادب و انصاف، یک نفر را اخراج کرد؟ به‌عنوان یک مدیر عملیاتی باسابقه، عضو هیئت‌مدیره و سرمایه‌گذار که در صدها استارتاپ حضور داشته، مجبور شده‌ام که طی این سال‌ها، ده‌ها نفر را اخراج کنم -و همیشه سعی کرده‌ام این کار را به‌گونه‌ای انجام دهم که شأن و اعتمادبه‌نفسشان حفظ شود و عموماً خدشه‌ای به رابطه‌ام با آن‌ها وارد نشده است. همچنین یک دوره‌ی آموزش رهبری با موضوع گفتگوهای دشوار در استنفورد برگزار می‌کنم و تعدادی از دانشجویان سابقم به‌شوخی می‌‌گویند که این کلاس اساساً بهترین شیوه‌ی اخراج نیروها را می‌‌آموزد. مبنای این درس‌ها عمدتاً بر اساس تجربیات خودم هستند، زیرا مطالعات تحقیقاتی معدود و جسته‌گریخته‌ای در این زمینه صورت گرفته‌اند.

البته هنوز هم قبل از اعلام خبر اخراج یک فرد، مضطرب می‌شوم. اما به مرور زمان در این وظیفه‌ی حیاتی و دست‌کم گرفته‌شده‌ی مدیریت، توانایی بیشتری یافته‌ام و دوست دارم سایر رئیس‌ها هم چنین مهارتی پیدا کنند. همان‌قدر که بهترین رهبرها می‌توانند افراد مستعد را در بهترین موقعیت‌ها بگمارند، مهارت اخراج افراد نامناسب با یک شغل نیز از خصایص آن‌ها است. پروسه‌ی کارگزینی نمی‌تواند بدون عیب و ایراد باشد -و حتی اگر هم این‌گونه باشد، سازمان‌ها و مسئولیت‌ها تغییر می‌کنند و شاید ماهرترین کارکنان هم نتوانند خود را با شرایط وفق دهند. هرچند تعدیل نیرو به خاطر تغییر ساختار یا رکود کسب‌وکار، تفاوت بسیاری با اخراج به‌واسطه‌ی عملکرد ضعیف دارد، اما کماکان بسیاری از ترفندهای این مقاله قابل اجرا هستند.

هر موقعیتی شرایط منحصر به خودش را دارد و صرف‌نظر از آنچه مدیران منابع انسانی یا وکلای شرکت می‌گویند، هیچ سناریوی استانداردی برای اخراج نیرو وجود ندارد. خیلی از «بهترین رویکردها» که برای اخراج ارائه می‌شوند، عمدتاً مبتنی بر جلوگیری از شکایت طرف مقابل هستند. درحالی‌که باید به دنبال رفتار منصفانه و همدلی با او باشیم. بدین ترتیب:

1. منتظر «قانون‌شکنی برای اخراج» نباشید

مدیران خوب، غالباً انسان‌های دلسوزی هستند که دائما برای اخراج کارکنان امروز و فردا می‌کنند و بارها «آخرین شانس» را در اختیارشان می‌گذارند. برخی از رؤسا منتظر یک اتفاق یا تخطی اخلاقی بزرگ هستند تا اخراج نیرو را توجیه کنند. از این دام دوری کنید. تشکیل یک تیم خوب نیازمند ارزیابی مداوم سازمان و اعضای آن است -شناسایی افرادی که می‌توانند به مسئولیت‌های بزرگ‌تر برسند و سرعت توسعه‌ی مهارت‌هایشان معمولی نیست. تخطی‌های کوچک‌تر و اشتباهات پیش‌پاافتاده‌ی افراد را ثبت کنید و سیر این اشتباهات را در نظر داشته باشید. مربی‌گری، آموزش و سایر روش‌های حل مشکل را امتحان کنید. اما باید افراد غیرقابل اصلاح را شناسایی کنید، زیرا عملکرد و نگرششان بر سایر اعضای تیم هم اثر می‌گذارد. وقتی امکان حل‌‍وفصل سریع موضوع وجود نداشته باشد، یعنی زمان اقدام فرا رسیده است.

کیم اسکات، یکی از اعضای اسبق هیئت‌علمی دانشگاه اپل و مدیر گوگل، در کتاب خود با عنوان «رک‌وراست باشید»، از چهار دروغی می‌گوید که مدیران به خودشان می‌گویند تا از اخراج نیرو طفره بروند:

اسکات می‌نویسد: «اکثر مدیران تعلل بیش‌ازحدی [برای اخراج نیرو] دارند، زیرا خود را فریب می‌دهند و ضرورتی برای اخراج نمی‌بینند». توصیه‌ی من هم همین است: خودتان را فریب ندهید -و منتظر نمانید.

2. دوستان یا فامیلتان را هم اخراج کنید

یکی از علل تصویب سیاست‌های ضد خویشاوندسالاری در سازمان‌ها، این است که در صورت استخدام دوست یا فامیل، اخراج او دشوار خواهد بود. ضمناً معمولا رهبران با همکارانشان رابطه دوستی برقرار می‌کنند و همین روابط نیز کار مدیر برای تغییر پرسنل را دشوار می‌کنند. بااین‌حال هیچ قبحی وجود ندارد. رهبران خوب، زندگی شخصی و حرفه‌ای خود را مجزای از یکدیگر می‌دانند. آن‌ها به‌صراحت به دوستان و خویشاوندان حاضر در تیم‌هایشان می‌گویند که در صورت عملکرد ضعیف، هیچ مصونیتی ندارند. و وقتی زمان عمل فرا برسد، میزان قاطعیت برخورد با آن‌ها نیز همچون سایر کارمندان خواهد بود.

3. کارکنان را غافلگیر نکنید

در اخراج دیوید یک اشتباه مرتکب شدیم: هیئت‌مدیره در گذشته عملکرد او را ستوده بود و درباره‌ی احتمال جایگزینی‌اش هشدارهای کافی نداده بود؛ بنابراین دیوید پس از اعلام خبر، واقعاً شوکه شد. این اشتباه را تکرار نکنید. تمامی افراد -از مدیران عالی تا پایین‌ترین رده‌های سازمان -سزاوار بازخوردهای مداوم هستند. این امر علی‌الخصوص درخصوص افرادی صدق می‌کند که اهداف خود را برآورده نمی‌کنند. اگر فرد از اخراج خود شوکه شود، می‌توان آن را نشانه‌ای از ضعف شما نه در پروسه‌ی اخراج بلکه در فرایند نقد و ارزیابی دانست. تعداد اندکی از اخراج‌ها پس از یک اتفاق خاص رخ می‌دهند. اکثریت قابل توجهی از آن‌ها، پس از چندین گفتگو میان رئیس و نیروی کار، و احتمالاً پس از اجرای برنامه‌ی ارزیابی عملکرد (PIP) رخ می‌دهند که مشکلات به‌صراحت در آن ذکر می‌شوند و هشدارهای لازم به فرد خاطی داده خواهند شد. خیلی از افرادی که سوژه‌ی PIP می‌شوند، به دنبال شغل‌ دیگری می‌روند و اصلاً نیازی به اخراجشان نخواهد بود. ضمناً اطمینان از ارائه‌ی نقدهای دقیق در گذر زمان و در نظر گرفتن PIP می‌تواند یک راهکار خوب برای جلوگیری از شکایت‌های احتمالی باشد. پتی مک‌کورد،مدیر پیشین نت‌فلیکس در واحد استعداد سازمان، می‌گوید: «بر اساس تجربه‌ی من، افراد از کارفرماهایی شکایت خواهند کرد که فکر می‌کنند رفتار خوبی با آن‌ها نداشته‌اند… چون وقتی عملکردشان ضعیف بوده یا تناسب لازم با اجرای وظیفه را نداشتند، حقیقت را به آن‌ها نگفتند». حق با او است.

4. آماده شوید و تمرین کنید

تمرین برای برقراری گفتگوهای دشوار، می‌تواند بهترین راهکار برای کسب آمادگی شما باشد. بهتر است یک موقعیت ساختگی با حضور یکی از اعضای واحد منابع انسانی یا سایر بخش‌های سازمان بسازید و او هم گستره‌ای از واکنش‌های احتمالی را به شما نشان دهد تا مدیریت انواع و اقسام سناریوها را تمرین کنید.

اما مزایای آماده‌‌سازی را دست‌کم نگیرید. پیش از هر مکالمه‌ی اخراج، جملات را با خودم تمرین می‌کنم تا لزوم آن کار را درک کنم و ذهنیت درستی نسبت به آن داشته باشم. در برخی از این تمارین، لزوم نزاکت و وقار در رفتار با طرف مقابل را ذکر می‌کنم («اخراج این شخص یکی از مهم‌ترین وظایفم است. آن را با هوشیاری کامل انجام خواهم داد»). ضمناً به خودم یادآوری می‌کنم که بخشی از ناتوانی فرد در انجام وظایف، به من و ضعف گزینش نیرو یا آموزشم برمی‌گردد («به غیر از کاستی‌های او، خودم هم مقصر این نتایج هستم»). و برای اجتناب از موضع دفاعی، تمرکزم را بر نتایج مطلوب می‌گذارم («می‌خواهم کمکش کنم تا با انتقال به یک جای دیگر، بیشترین بهره‌‌برداری را از پتانسیل خود داشته باشد -جایی که تناسب بهتری با مهارت‌ها، شخصیت، جاه‌طلبی و سبک کاری‌ او دارد»).

5. کارهای کثیف را به دیگران واگذار نکنید

هیچ‌کس دوست ندارد دیگران را اخراج کند. هیچ‌کس هم دوست ندارد اخراج شود (من این موضوع را به خوبی درک می‌کنم: این اتفاق برای خودم افتاده است). اما دلسردکننده‌تر از خودِ اخراج، این است که به‌جای رئیس شرکت، مدیر منابع انسانی یا یک دست‌نشانده‌اش اخراجتان کند. شخصیت‌های جرج کلونی و آنا کندریک در فیلم «پا در هوا» را یادتان هست؟ بسیاری از کمپانی‌ها، مسئولیت اخراج نیرو را به‌جای روسا به شخصیت‌های خارج از کادر سازمان می‌سپارند. از نظر من، این یک رویکرد سرد و آزرده‌کننده و بی‌احساس است -و هیچ‌گاه از آن استفاده نخواهم کرد.

منظورم این نیست که نباید اعضای واحد منابع انسانی را دخیل کنید. اتفاقاً خیلی هوشمندانه است که ابتدا مکالمه‌ی اخراج خود را با یک متخصص منابع انسانی تمرین کنید؛ او تخصص و تجربه‌ی بیشتری در این وظیفه دارد و می‌تواند توصیه‌های خوبی ارائه دهد. حتی در برخی از مواقع، می‌توانید از او بخواهید که در جلسه‌‌ی اخراج حضور داشته باشد تا نقش شاهد را ایفا کند و پرسش‌های فنی در زمینه‌ی بیمه‌ی بیکاری و تداوم مزایای سازمان را پاسخ دهد، کمااینکه شاید اطلاعات کافی درباره‌ی آن‌ها نداشته باشید. شخصاً ترجیح می‌دهم ابتدا به‌صورت خصوصی صحبت کنم؛ پس از اینکه قسمت سخت ماجرا انجام شد، از متخصص منابع انسانی می‌خواهم که به ما بپیوندد.

وقتی خودتان وظیفه‌ی اخراج را انجام ندهید، یعنی نمی‌توانید «گندکاری‌هایتان را تمیز کنید». بالاخره کل سازمان به ناتوانی شما در مواجهه با مشکلات دشوار پی خواهد برد.

6. پیام را به سرعت و صراحت بیان کنید

اگر تصمیم به اخراج یک نفر گرفته‌اید، جلسه بگذارید و پیام خود را در همان 30 ثانیه‌ی اول نشست ارائه دهید: «تصمیم گرفتیم یک تغییر پیاده کنیم/موقعیت شغلی شما را حذف کنیم/شما را جایگزین کنیم». کش دادن پروسه‌‌ی انتقال پیام، موجب سوءتفاهم می‌شود و شرایط ناخوشایندی را رقم می‌زند-بسیاری از مدیران به خاطر ناراحتی ناشی از انتقال اخبار بد، انتقال پیامشان را طول می‌دهند. ضمناً همین امر باعث می‌شود نتوانید گام‌های بعدی را هم به‌درستی اجرا کنید -یعنی برنامه‌ریزی فرایند خروج به‌گونه‌ای که بیشترین کمک‌ها در اختیار کارمندتان قرار گیرد و کمترین اختلال در عملکرد سازمان رخ دهد. طی این فرایند، رک‌وراست باشید: ممکن است تلاش برای شوخ‌طبعی یا تظاهر به احساساتی شدن و دلسوزی، باعث سوءتفاهم شود یا طرف مقابل آن را توهین قلمداد کند. هرقدر سریع‌تر پیام اصلی را ارائه دهید و بحث به سمت بیمه‌ی بیکاری و مزایا و برنامه‌ی تغییرات برود، بهتر خواهد بود.

7. درباره‌ی تصمیمتان بیش‌ازحد توضیح ندهید

جلسه‌ی اخراج برای اطلاع‌‌رسانی یک تصمیم است -نه محفلی برای گفتگو، دفاع یا مذاکره درباره‌ی آن تصمیم. طبیعی است که اخراجی‌ها به دنبال توضیحات و اطلاعات بیشتر باشند -دائما سوالاتی با مضمون «چرا؟» بپرسند. اما نیازی نیست پاسخ مفصلی آماده کنید؛ در عوض یک توجیه ساده برای تصمیمتان ارائه دهید -آیا به خاطر عملکرد ضعیف فرد بوده یا سازمان می‌خواسته هزینه‌هایش را تعدیل کند یا شاید هم آن واحد و مسئولیت از چارت سازمان حذف شده است. اگر بازخوردها، توصیه‌ها و چارچوب پویش‌های محیط کارتان را پیش از این مکالمه بیان کرده باشید، کارمندتان هم‌اکنون هم اطلاعات کافی در اختیار دارد. اصلاً قرار نیست این مکالمه درباره‌ی توضیح اصول باشد؛ بلکه درباره‌ی حساب‌وکتاب، اعلان تصمیم به اعضای درون و بیرون سازمان، و توضیح درباره‌ی بیمه‌ و مراتب پس از بیکاری است. اگر شخص اصرار دارد از خودش دفاع کند، وسوسه‌ی مشارکت در این بحث را کنار بگذارید.

جلسه‌ی اخراج برای اطلاع‌‌رسانی یک تصمیم است -نه محفلی برای گفتگو، دفاع یا مذاکره درباره‌ی آن تصمیم.

8. انسان باشید

رؤسای خوب مثل ماشین عمل نمی‌کنند. آن‌ها باید بدانند که کارکنان اخراجی، احساسات ناخوشایندی خواهند داشت. آن‌ها باید صبورانه واکنش‌هایشان را بشنوند و به‌دقت پاسخ‌هایشان را بسنجند. طبیعی است که اخراج نیرو با حس همدلی یا حسرت همراه باشد، اما ممکن است ابراز این احساسات موجب دلسوزی و کشمکش درباره‌ی این تصمیم شود. رؤسا باید در حین مواجهه با احساسات شخصی، تفاوت میان همدلی و مهربانی (که به درد این شرایط می‌خورند) با دلسوزی یا تأسف (که می‌توانند مضر باشند) را درک کنند.

بسته به سطح روابط پیشین و شرایط، شاید نیاز باشد ادامه‌ی این ‌گفت‌گوها را در زمان دیگری پی بگیرید که احساسات آنی دو طرف فروکش کرده باشد. با تعیین زمان و مکانی در خارج از محل کار، جلسه بگذارید و از فرایند جستجوی شغل، کمپانی‌های هدف احتمالی، آشناهایی که می‌توانند کمک کنند، متن معرفی‌نامه‌ی فرد اخراجی و احتمالاً توصیه‌هایتان برای موفقیت‌های آتی او مطرح کنید. اما بدانید که شاید چنین جلساتی امکان‌پذیر نباشند. تحقیقات نشان داده که حس مثبتی نسبت به حاملان اخبار بد وجود ندارد، حتی اگر آن خبر را با ملاحظه و مهربانی منتقل کرده باشند. با تمام این اوصاف، عموماً توانسته‌ام رابطه‌ای دوستانه یا حداقل خنثی با نیروهای اخراجی خود داشته باشم.

مدیران باید بدانند که علی‌رغم اتمام رابطه‌ی رسمی و کاری، آن کارمند احتمالاً روابط صمیمانه‌ای با همکارانش دارد. اگر گمان کنند که رفتار منصفانه یا مؤدبانه‌ای با فرد اخراجی نداشته‌اید، احتمال آسیب دیدن روحیه‌ی تیمی و کاهش تعهدشان به سازمان وجود خواهد داشت. رفتار نامناسب با فرد اخراجی می‌تواند به کسب‌وکارتان هم صدمه بزند: برخی صنایع خیلی کوچک هستند و احتمال دارد فردی که امروز اخراج می‌کنید، فردا مشتری یا تامین‌کننده‌ی شما باشد. علی‌الخصوص در صنایع دانش‌متمرکز، رابطه با کارکنان پیشین دارای ارزش دوچندان است و به همین دلیل، بسیاری از سازمان‌ها انجمن‌هایی برای «دانش‌آموختگان» خود تشکیل می‌دهند که نه صرفاً کارکنان مستعفی بلکه گروهی از کارکنان اخراجی هم در آن حضور دارند که فرصت ادامه‌ی حضور در آنجا از آن‌ها سلب شده است.

9. تقصیرات را گردن دیگران نیندازید

یکی دیگر از اشتباهات متداول در حین اخراج نیروی کار، اشاره به جملاتی نظیر «شیطان فریبم داد» یا «صرفاً یک پیام‌رسان هستم» است. در این سناریو، دیگران -هیئت‌مدیره یا برخی از مدیران رده‌بالاتر -مقصر دانسته می‌شوند و مدیر نمی‌خواهد با خشم کارمند اخراجی مواجه شود. این نوعی شانه خالی کردن است. اکثر تصمیمات مرتبط با اخراج نیرو، به‌تنهایی اتخاذ نمی‌شوند و حداقل اندکی مشورت درباره‌ی آن‌ها صورت می‌گیرد؛ تصمیم به اخراج مدیرعامل که همواره یک خرد جمعی توسط هیئت‌مدیره‌ی سازمان است. اما حتی در همین نمونه‌ها هم مسئول انتقال تصمیم باید نقش خود در اتخاذ آن تصمیم را ابراز کند -و از زیر بار مسئولیت شانه خالی نکند.

10. سخاوتمند باشید

عموماً منطقی است که سازمان‌ها یک بیمه‌ی بیکاری سخاوتمندانه ارائه دهند -و رؤسا باید از نفوذ خود بهره بگیرند تا بهترین شرایط ممکن برای شخص اخراجی فراهم شود. برای خودتان آرامش می‌خرید (چون پذیرش بسته‌ی بیمه‌ی بیکاری موجب چشم‌پوشی فرد از حق شکایت خود می‌شود)، بخشی از حس عذاب وجدانتان را فرو می‌نشاند، و یک شانس منصفانه به کارمند اخراجی می‌دهد تا شروعی دوباره داشته باشد. هرچند جزئیات بسته‌ی ارائه‌شده می‌تواند وابسته به موقعیت فرد اخراجی باشد، اما یک بسته‌ی خوب باید این موارد را در نظر بگیرد: (الف) حقوق بیکاری، (ب) کمک‌های حرفه‌ای برای کاریابی، (ج) اطلاعات ویژه درباره‌ی دستمزد ایام مرخصی و سایر مزایا، (د) اطلاعات ویژه درباره‌ی ادامه‌یافتن بیمه‌ی درمانی، (ه) برنامه‌ی نگارش توصیه‌نامه، (و) یک برنامه‌ی توافقی برای اعلان خبر به درون و بیرون سازمان (بهتر است که به‌جای لفظ اخراج، از واژه‌ی استعفا استفاده شود)، و (ز) امضای برگه‌ی ترخیص.

به‌طورکلی بیمه‌ی بیکاری باید متناسب با دوران حضور فرد در سازمان باشد. اما در حین این قضاوت، توجه داشته باشید که در صورت شکست یک تازه‌کار، برخی مدیر کارگزینی را مقصر می‌پندارند؛ به همین دلیل کمپانی باید تمایل بیشتری برای پوشش برخی از ضررهای مالی فرد اخراجی داشته باشد.

اخراج نیرو هیچ‌گاه تجربه‌ی خوشایندی نیست. لزومی ندارد لذت بردن از این کار را یاد بگیرید -چون فقط سادیست‌ها این‌گونه هستند. حتی لزومی ندارد به نقطه‌ای برسید که اعلام خبر اخراج، موجب اضطرابتان نشود. اما درصورتی‌که خواهان ایفای نقش یک رهبر کارآمد برای بلندمدت هستید، باید بتوانید این کار را به‌درستی انجام دهید.

جوئل پیترسون، رئیس هیئت‌مدیره‌ی جت‌بلو و استاد حق‌التدریسی رابرت ل. جاس در رشته‌ی مدیریت از دانشکده‌ی تحصیلات عالی کسب‌وکار دانشگاه استنفورد است. او همچنین کتاب «رهبری کارآفرینانه: هنر راه‌اندازی شرکت‌های جدید، الهام‌بخشی به دیگران، و اداره‌ی امور» (هارپرکالینز لیدرشیپ، 2020) را نوشته که این مقاله از آن استخراج شده است.

جوئل پیترسون رئیس هیئت‌مدیره‌ی جت‌بلو و استاد حق‌التدریسی رابرت ل. جاس در رشته‌ی مدیریت از دانشکده‌ی تحصیلات عالی کسب‌وکار دانشگاه استنفورد است.