پیشرفت پس از اتفاقات ناگوار

نویسندگان: ریچارد تدسکی

5 گام برای خروج قدرتمندتر از بحران

چه خیری در این شرایط نهفته است؟ در دوران استرس، بحران یا اتفاقات ناگوار، عموماً همین سوال به ذهن افراد خطور می‌‌کند. امسال گرفتار یک پاندمی شده‌ایم که باعث مرگ صدها هزار نفر، بیکاری بی‌سابقه و رکود اقتصادی در سراسر دنیا شده است. در مواجهه با این‌گونه تراژدی‌ها -چه شخصی و چه جمعی- ظاهراً «هیچ» خیریتی وجود ندارد.

بالاخره در برهه‌ای از آینده، می‌توانیم به عواقب بلندمدت این دوران مخوف و پیامدهای آن برای اشخاص و سازمان‌ها، جوامع و کشورهایمان بیندیشیم. قطعاً بخشی از عواقب این دوران مثبت و برخی هم منفی بوده‌اند. طی 25 سال گذشته، روانشناس‌هایی چون خودم بر روی چنین پدیده‌ای مطالعه کرده‌اند که آن را «پیشرفت پس از اتفاقات ناگوار» می‌نامیم.

می‌دانیم که این تجربیات منفی می‌توانند منشأ تحولات مثبت ازجمله شناسایی نقاط قوت فردی، کشف گزینه‌های جدید، بهبود روابط، افزایش درک قدر و ارزش زندگی، و رشد معنوی شوند. این پیشرفت‌ها را در افرادی دیده‌ایم که جنگ، بلایای طبیعی، داغ عزیزان، از دست دادن شغل و استرس اقتصادی، بیماری‌های وخیم را تجربه کرده‌اند. بنابراین صرف‌نظر از رنج‌های ناشی از همه‌گیری ویروس کرونا، خیلی از ما می‌توانیم انتظار پیشرفت پس از آن را داشته باشیم. و رهبرها هم می‌توانند کمک‌حال افراد برای گذر از این دوران باشند.

هرچند پیشرفت پس از یک اتفاق ناگوار عموماً به‌صورت طبیعی و بدون هرگونه روان‌درمانی یا سایر مداخلات رسمی رخ می‌دهد، اما می‌توان به 5 طریق آن را تسهیل کرد: افزایش آگاهی، کنترل احساسات، بی‌پرده صحبت کردن، بیان داستانتان، و کمک کردن به دیگران. من (و همکارانم) در نقش محقق و روان‌درمانگر، با همین روش‌ها به صدها نفر کمک کرده‌ایم تا قدرتمندتر از قبل از بحران‌ها برخیزند. خودتان هم می‌توانید قدرتمندتر از قبل برخیزید و همچون یک «همراه متخصص» برای دیگران عمل کنید و مشوق خویشتن‌نگری و کنجکاوی، شنود فعال و ارائه‌ی بازخوردهای دلسوزانه باشید.

المان‌های رشد

بیایید جزئیات بیشتری از 5 روش فوق ارائه دهیم:

افزایش آگاهی

نخستین گام برای پشت سرگذاشتن اتفاقات ناگوار و حرکت به سمت رشد، افزایش آگاهی درباره آن است: شکستن‌ باورهای قبلی؛ مثلاً پیش از شروع پاندمی، خیلی از ما گمان می‌کردیم دیگر گرفتار آن دسته از بیماری‌های همه‌گیر نخواهیم شد که پیش‌تر جان مردم را به خطر می‌انداختند؛ اینکه اتفاقات ناگوار صرفاً مختص به سایر نقاط دنیا هستند و هیچ‌وقت برای ما رخ نمی‌دهند؛ و سیستم‌ اقتصادی و اجتماعی‌مان را آن‌‌قدر مقاوم می‌دانستیم که گمان می‌کردیم در برابر تمامی طوفان‌ها می‌ایستند. اما هیچ‌کدام از این باورها درست نبودند. بنابراین هم‌اکنون باید به باورهای جدیدمان بیندیشیم.

این کار ممکن است بسیار دشوار باشد. اما همان‌طور که تحقیق نشان می‌دهد، سرمنشأ تحولات ارزشمندی است. ابتدا باید این حقیقت را بشناسیم و درک کنیم.

شخصاً مشاوره‌ی یک خانم حدوداً 30 ساله را بر عهده داشتم که پس از یک سکته‌ی مغزی معلول شده بود و اوایل نمی‌توانست با این قضیه کنار بیاید. اما خیلی زود متوجه شد اکنون که شرایط تغییر کرده است، باید درباره‌ی آینده‌اش نیز تجدیدنظر کند: «حال باید به گام‌های بعدی شرایط کنونی بیندیشم که هیچ‌گاه فکر نمی‌کردم در آن قرار بگیرم. هرچند بخشی از وجودم لزوم این اندیشه را انکار می‌کند، اما می‌دانم که باید این کار را انجام دهم». این اولین گام برای تبدیل شدن به شخصیتی بود که خودش را بیشتر دوست داشت و محدودیت‌هایش را می‌پذیرفت، بدون اینکه اجازه دهد اذیتش کنند.

در حین عبور از بحران اقتصادی و بهداشتی کنونی، باید به دنبال پی بردن به این نکته – هم برای خود و هم برای دیگران – باشید که این مشکلات نه صرفاً اثر منفی بلکه احتمالاً پیامدهای مثبت هم خواهند داشت. به خاطر داشته باشید که شما و سایر اعضای تیم و سازمان می‌توانید درباره‌ی نحوه‌ی اجرای عملیات تجدیدنظر کنید و به دنبال نوآوری در موقعیت‌های جدید باشید. شاید اقدامات ضروری کنونی برای پیشبرد امور نیز حاکی از همین تجدیدنظرها باشند. بیایید کارمند فناوری اطلاعات یک کمپانی خدمات غذایی را در نظر بگیریم که طی ماه‌های گذشته، اکثر کارکنانش را اخراج کرده است. او به‌عنوان یکی از معدود نیروهای باقی‌مانده‌ی سازمان، مجبور به کار در بخش‌ها و حوزه‌هایی شد که پیش‌تر آن‌ها را تجربه نکرده بود، بنابراین بسیار تلاش می‌کرد. اما خیلی زود فهمید که به‌واسطه‌ی خلاصی از شر بوروکراسی و نبردهای میان حوزه‌ها، می‌توانست ناکارآمدی‌های کنونی سازمان را دور بزند و روش‌های بهتری برای پیشبرد امور بیابد.

کنترل احساسات

برای افزایش آگاهی، باید چارچوب ذهنی مناسبی برگزینید. این فرایند با مدیریت احساسات منفی نظیر اضطراب، عذاب وجدان و خشم آغاز خواهد شد که می‌تواند از طریق تغییر تفکرات منتهی به این احساسات صورت گیرد. به‌جای تمرکز بر کاستی‌ها، شکست‌ها، ابهامات و بدترین سناریوها، سعی کنید موفقیت‌ها را به خاطر بیاورید، بهترین احتمالات را تجسم کنید، منابع و آمادگی شخص شما یا سازمانتان را در نظر بگیرید، و نگاهی منطقی به توانایی‌های شخصی و جمعی‌تان داشته باشید.

بنیان‌گذار یک رستوران زنجیره‌ای، پس از شنیدن درخواست هیئت‌مدیره مبنی بر استعفا از مدیرعاملی سازمان، باید احساساتش را کنترل می‌کرد. همان‌طور که در مقاله‌اش در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد نوشت («بوته‌ی آزمایش: از دست دادن بالاترین جایگاه – و کسب مجدد آن»، اکتبر 2010)، این خبر مثل یک شوک شدید بود. ابتدا بسیار خشمگین شد. اما پدرش که یک سرمایه‌گذار باتجربه بود، به او گفت: «پشتیبان بودن را یاد بگیر» و او هم همین کار را انجام داد. به‌جای فکر کردن مداوم به خیانت دیگران، به این موضوع فکر کرد که می‌تواند خونسرد و حرفه‌ای باشد و به پیشبرد کسب‌وکار کمک کند. و در نهایت مجدداً به بالاترین جایگاه کمپانی بازگشت.

اذعان کنید که چنین شرایطی چالش‌برانگیز و ترسناک است؛ سپس تحت همین فشارها آرامش خود را حفظ کنید. و مشوق برقراری ارتباطات مداوم باشید تا حس انزوای افراد کاهش بیابد و بیش‌ازپیش قدرت دسته‌جمعی‌‌شان را حس کنند.

بی‌پرده صحبت کردن

در این بخش از پروسه، از اتفاقات رخ‌داده و رویدادهای کنونی می‌گویید: اثرات – چه کوچک و چه بزرگ، چه کوتاه‌مدت و چه بلندمدت، چه شخصی و چه حرفه‌ای، چه فردی و چه سازمانی – و مشکلاتی که در پی آن‌ها به وجود آمده‌اند. بیان این موارد به شما اجازه می‌‌دهد که اتفاقات ناگوار را درک کنید و تردید‌های طاقت‌فرسا را به افکار سازنده‌تر تبدیل کنید.

فرضاً می‌خواهید به شخص کمک کنید تا تجربیاتش از این بحران را به اشتراک بگذارد؛ در این صورت، طرح پرسش‌های متوالی همچون یک بازجویی مداخله‌جویانه به نظر می‌رسد که نه از روی نگرانی بلکه باز سر کنجکاوی پرسیده می‌شوند. در عوض بهتر است تمرکزتان را روی حس ناشی از اثرات بحران و مهم‌ترین دغدغه‌های طرف مقابل بگذارید.

تجربیات منفی می‌توانند منشأ تحولات مثبت ازجمله شناسایی نقاط قوت فردی، افزایش قدرشناسی از زندگی، و رشد معنوی شوند

به‌عنوان یک نمونه‌ی موردی، می‌توانم یکی از موکلان پیشینم را مثال بزنم. او یک توسعه‌دهنده‌ی مستعد بود که می‌خواست خود را در کمپانی جدیدش جا بیندازد و از همین رو، یک برنامه‌ی بسیار امیدوارکننده طراحی کرد. اما اجرای آن برنامه به یک نیروی بیرون از سازمان سپرده شد و از موکلم خواستند که زیر دست او کار کند. تحت هدایت آن مدیر، برنامه نتوانست انتظارات را برآورده کند و همه توسعه‌دهنده را سرزنش می‌کردند که همین امر، لطمه‌ی شدیدی به اعتبار و چشم‌اندازهای حرفه‌ای‌اش زد. در نهایت به سراغ منابع انسانی سازمان رفت. طی گفتگویمان اظهار کرد: «مطمئن نبودم که حرکت درستی باشد، اما نیاز به راهنمایی داشتم». گفتگو با نماینده‌ی منابع انسانی باعث شد که سفره‌ی دلش را باز کند و خیلی از مسائل غیرمنتظره را در میان بگذارد، زیرا آن نماینده سوالاتی نظیر «وقتی این پروژه را از تو گرفتند و به نتیجه‌ی خوبی ختم نشد، چه حسی داشتی؟» را از او پرسید. در ادامه هم به او کمک کرد تا آن شکست حرفه‌ای بزرگ را پشت سر بگذارد و خود را احیا کند.

به‌عنوان همکار و رهبر سازمان، باید پیامدهای گوناگون پاندمی و نوسانات بازار، اخراج‌ها و رکودهای متعاقب که بر زندگی اطرافیانتان اثر گذاشته و می‌گذارند را درک کنید. صادقانه و بی‌پرده از کشمکش‌های شخصی و روشتان برای مدیریت آن‌ها بگویید. سپس از دیگران بخواهید که داستان‌‌هایشان را به اشتراک بگذارند، به مشکلاتشان گوش کنید، و از تشابه میان چالش‌ها و اتفاقات ناگوار آن‌ها با دیگران بگویید.

بیان داستانتان

گام بعدی می‌تواند بیان داستان موثق درباره‌ی اتفاق ناگوار و زندگی انسان‌ها پس از وقوع آن باشد تا بتوانیم ضمن پذیرش اتفاقات پیشین، به فصل‌‌های بعدی این دوران هم بیندیشیم. داستان شما – و افراد تحت مشاوره‌ی شما – می‌تواند و باید درباره‌ی یک گذشته‌ی پرسانحه باشد که منتج به یک آینده‌ی بهتر خواهد شد.

یک مدیر غیرانتفاعی را در نظر بگیرید که به خاطر اتهام به تعرض جنسی، از دو مسئولیت پیشین خود اخراج شده بود. یک شب که او و همسرش در مسیر یک مسافرت بین‌ایالتی بودند، یک تصادف وحشتناک می‌کنند و به خودروی متوقف‌شده‌ای می‌‌کوبند که چراغ‌هایش را روشن نکرده بود. جراحات همسرش جزئی بودند، اما خودش تا یک ماه در کما بود و بعد از یک سال توانبخشی توانست مجدداً راه برود و حرف بزند. او چنین گفت: «خیلی‌ها فکر می‌کنند که این حادثه زندگی مرا به خطر انداخته است. اما پیش‌تر هم در خطر بزرگی قرار داشتم. به دیگران صدمه می‌زدم، حرفه‌ام را نابود می‌کردم و در حال حرکت به سمت آینده‌ای بدون همسر و فرزند بودم. اما همین سانحه مرا متوقف کرد، باعث شد تأمل کنم و معنای عشق واقعی را به من نشان داد».

به نمونه‌های مشهور رهبران‌ سرد و گرم چشیده بیندیشید؛ مانند اپرا وینفری و نلسون ماندلا، و کمپانی‌هایی نظیر کرایسلر و جانسون اند جانسون. آن‌هایی قدرتمندتر از قبل از دل بحران‌ها برخاستند. این افراد الگوهای پیشرفت پس از اتفاقات ناگوار هستند. داستانشان را بخوانید، از آن‌‌ها الهام بگیرید و مشوق دیگران باشید تا آن‌ها هم همین کار را انجام دهند.

کمک کردن به دیگران

اگر افراد بتوانند به دیگران خدمت کنند، راحت‌‌تر از قبل پیامدهای پس از اتفاقات ناگوار را پشت سر خواهند گذاشت – با کمک به اطرافیان یا کل جامعه یا قربانیان رویدادهای مشابه با ضایعه‌ای که شخصاً پشت سر گذاشته‌اند. دو مادر را می‌شناسم که پس از تجربه‌ی داغ فرزند، یک سازمان غیرانتفاعی برای برقراری ارتباط میان خانواده‌های داغ‌دیده راه انداختند تا تسلی‌بخش همدیگر باشند. چهل سال بعد، سازمان با رهبری همین داغ‌دیده‌ها رشد می‌کند که می‌خواهند قوت قلب خود پس از عبور از بحران را به اشتراک بگذارند.

نمونه‌ی دیگر از این کمک‌ها، مربوط به کن فالکه است که بیش از 20 سال، متخصص خنثی‌سازی بمب در نیروی دریایی آمریکا بود. فالکه که از نزدیک زخم‌های جنگ را حس کرده بود، می‌خواست کمک‌حال بهبودی دیگران شود. او و همسرش جولیا، به ملاقات کهنه‌سربازهای بستری در مراکز درمانی می‌رفتند، اما این کار را هم کافی ندانستند. بنابراین انستیتوی بولدر کرست را تاسیس کردند که هم‌اکنون در آن کار می‌کنم. این سازمان برنامه‌ی «استراحت برای سلامتی کهنه‌سربازها و نظامیان» خود را بر اساس مدل پیشرفت پس از اتفاقات ناگوار بنا کرده است.

البته برای خدمت‌رسانی به دیگران، لزوماً نباید یک سازمان غیرانتفاعی یا بنیاد بنا کنید. در حین بحران‌های طولانی، تمرکز بر کمک‌ در حد توان – خواه از طریق دوختن ماسک، تولید محتوا، تامین موجودی قفسه‌ها، آموزش مجدد هم‌تیمی‌ها، حمایت از کسب‌وکارهای کوچک یا موافقت با کاهش حقوق مقطعی – می‌تواند موجب رشد شود. کمااینکه یک ابراز قدردانی ساده یا نمایش محبت و همدردی به دیگران نیز می‌تواند کارساز باشد.

یک رویداد ناگوار می‌تواند موجب شکل‌گیری روابط جدید شود و البته به افراد کمک می‌کند تا قدر روابط کنونی‌شان را بدانند.

نگرش شما و گروهتان نسبت به کمک کردن، نشان می‌دهد که آیا پاندمی و پیامدهایش را یک تراژدی تمام‌عیار دیده‌اید یا همچون فرصتی که به دنبال راهکارهای بهتر و جدیدتری برای ادامه‌ی زندگی و کارتان باشید. شاید بتوانید مقدمات مدیریت بهتر رخدادهای اضطراری مشابه در آینده را فراهم کنید. شاید به سانحه‌دیده‌ترین گروه‌ها کمک کنید. یا به دنبال آن دسته از ماموریت‌های شخصی و گروهی باشید که الهام‌بخش و کمک‌حال شما برای یافتن معنای زندگی باشند.

عواید

امید می‌رود که در طی این فرایند، شما و هم‌تیمی‌ها یا سازمانتان، رشد در یک یا چند مورد از این حوزه‌ها را تجربه کنید:

قدرت فردی

اکثر افراد از مشاهده‌ی قدرتشان در مدیریت اتفاقات ناگوار غافلگیر می‌شوند. بنابراین آمادگی بیشتری برای مواجهه با چالش‌های آینده خواهند داشت. همین امر برای تیم‌ها و سازمان‌ها هم صدق می‌کند. عموماً با عبور از این آزمون‌ها، گروه‌ها بیش‌ازپیش دانش جمعی، مهارت‌ها، قدرت مقاومت و پتانسیل رشدشان را می‌شناسند.

به‌عنوان مثال یک رستوران‌دار را در نظر بگیرید که کسب‌وکارش را در ماه ژانویه افتتاح کرد. اما پس از آغاز طرح فاصله‌گذاری اجتماعی در ماه مارس، مجبور شد که درباره‌ی کل برنامه‌هایش تجدیدنظر کند. او طرح اخراج پرسنل، انتظارکشیدن برای تمام شدن پاندمی و آغاز مجدد کسب‌وکار را در سر داشت. اما در کمال غافلگیری خودش، این قمار مخاطره‌‌آمیز را رها نکرد و از تمامی کارکنان – از گارسون‌ها و پرسنل آشپزخانه گرفته تا تیم کسب‌وکار – خواست تا با همفکری، یک راهکار جدید ادامه فعالیت رستوران بیابند.

گزینه‌های جدید

رستوران‌دار به تشویق گروهش پرداخت تا با بهره‌گیری از منابع موجود – چه منابع انسانی و چه مواد خام – یک کسب‌وکار جدید راه بیندازند و نگذارند که سرمایه‌ی کنونی از بین برود. آن‌ها فهرست‌ مهارت‌ها و تجربیات همدیگر را یادداشت کردند و به مقابله با چالش طراحی مجدد کارشان پرداختند.

بهبود روابط

در روزهای دشوار به حمایت همدیگر نیاز داریم و این روابط هم عموماً از دل همین نیاز شکل می‌گیرند. یک اتفاق ناگوار می‌تواند موجب شکل‌گیری روابط جدید شود و البته به افراد کمک می‌کند تا قدر روابط کنونی‌شان را بدانند. عبور دسته‌جمعی از یک بحران، یک تجربه‌ی پیونددهنده است.

کارکنان رستوران خیلی سریع با همدیگر انس گرفتند. آن‌ها قدر مهارت‌های هر کدام از اعضا در پیشبرد کارهای گروهی را می‌دانستند. افرادی که سه ماه قبل به‌ندرت همدیگر را می‌شناختند، صمیمی‌تر شدند و همچون یک تیم قوی و انعطاف‌پذیر عمل کردند.

پی بردن به ارزش زندگی

در مواجهه با ترس و اتفاقات ناگوار، عموماً بیش‌ازپیش به داشته‌هایمان توجه می‌کنیم، چیزهایی که پیش‌تر نادیده گرفته می‌شدند. رهبرها می‌توانند با اذعان به ارزشمندی ارکان زندگی شخصی و کاری، الگوی سایر کارکنان باشند. یک تیم خارق‌العاده داریم.

مشتری‌هایمان قدر کار ما را می‌دانند. این کسب‌‌وکار را به خاطر تمامی افرادی زنده نگه داشتیم که هنوز در آن کار می‌کنند. سازمان ما برای یک هدف والاتر تلاش می‌کند. حتی پیش‌پاافتاده‌ترین نکات نظیر اذعان به طعم خوب قهوه‌ی صبحگاهی هم ارزشمند خواهد بود.

با اطلاع از اینکه سایر کارکنان رستوران‌ها در حال از دست دادن شغل خود بودند، تمامی کارکنان رستوران موافقت کردند که حقوقشان را کاهش دهند تا هیچ‌کس از جمعشان جدا نشود. تمامی آن‌ها ارزش حفظ موقعیت شغلی‌شان را می‌دانستند، صرف‌نظر از جایگاهی که در این کسب‌وکار اصلاح‌شده داشتند. ظاهراً پذیرش هیچ مسئولیتی مایه‌ی کسر شأن آن‌ها نبود. بلکه قدر فرصت کنونی برای ارائه‌ی خدمات ارزشمند را درک می‌کردند.

رشد معنوی

با توجه به چالش‌های وارد بر باورهای محوری در دوران اتفاقات ناگوار، افراد به خداشناس‌ها یا فلاسفه‌ی تازه‌کار تبدیل می‌‏شوند که در تلاش برای طراحی یک زندگی ارزشمند هستند. حتی سازمان‌ها هم می‌توانند با پرسش‌های وجودی مواجه شوند: آیا رویکرد کسب‌وکار ما اخلاق‌مدار است؟ آیا به اصول تبلیغ‌شده‌ی خودمان پایبندیم؟ آیا باید زمان و منابع ارزشمند خود را صرف یک کار دیگر کنیم؟ چه نقشی در بهبود جامعه داریم؟ اصلی‌ترین انگیزه‌ی وجودی ما چیست؟ رهبرها باید شجاعت و بصیرت به خرج دهند و این مسائل را موشکافی کنند.

تیم رستوران تصمیم گرفت که یک کسب‌وکار ترکیبی داشته باشند: بخشی از منابع صرف اداره‌ی فروشگاه خواربار، بخشی صرف آماده‌سازی غذا و سرویس بیرون‌‏بر یا تحویل درب منزل، و بخشی هم صرف اداره‌ی یک سیستم انبار و توزیع برای کمک به خیریه‌های غذای محلی شوند. مالک و کارکنان رستوران، خواهان کمک به جامعه بودند و می‌دانستند که از این طریق، حسن نیتشان را نشان خواهند داد. آن‌ها به دنبال بقا در کوتاه‌مدت و موفقیت در بلندمدت بودند. هر شخص، گروه یا سازمان هم می‌تواند همین رویه را پیش بگیرد.

اگر تمامی اظهارات فوق را خوش‌بینانه یا ساده‌لوحانه می‌دانید، احتمالاً هنوز نتوانسته‌اید از تراژدی این پاندمی فاصله بگیرید. احتمالاً همین موضوع برای اطرافیانتان هم صدق می‌کند. بنابراین در طی پروسه‌ و فراهم‌سازی شرایط رشد پس از سانحه، صبوری به خرج دهید. تمامی فعالان این عرصه، ارزش زمان‌بندی را می‌دانند. رشد با شتابزدگی و با زور و بازو جلو رفتن میسر نمی‌شود.

اما وقتی خودتان و دیگران آماده شدید، ارزش امتحان کردن را دارد. بیایید مطمئن شویم که یک رهاورد ارزشمند از این دوران پرتنش خواهیم داشت. نباید این فرصت‌های رشد فردی و جمعی را بر باد داد.


ریچارد تدسکی استاد بازنشسته‌ی روانشناسی دانشگاه کارولینای شمالی واقع در شارلوت، عضو برجسته‌ی هیئت‌‌مدیره‌ی انستیتوی بولدر کرست و یکی از نویسندگان «رشد پس از سانحه» (2018) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *