بهره‌گیری حداکثری از استعدادها

نویسندگان: گری همل, میشل زانینی

چطور میشلن قدرت خلق تمایز را به تیم‌های خط اول خود می‌دهد

کاهش «مشاغل خوب» در اقتصاد آمریکا و سایر نقاط دنیا، الهام‌بخش انبوهی از طرح‌ها شده است. به‌عنوان نمونه می‌توان به طرح‌هایی نظیر این موارد اشاره کرد: لزوم حضور نماینده‌ی کارگران در هیئت‌مدیره‌ی شرکت‌ها، حقوق و مزایا برای شاغلان اقتصاد اشتراکی یا اقتصاد گیگ، معافیت مالیاتی سرمایه‌گذاری روی سرمایه‌ی انسانی و حداقل درآمد تضمین‌شده. هرچند برخی از این ایده‌ها خوب‌اند، اما به معضل اصلی رسیدگی نمی‌کنند که به اعتقاد ما ریشه‌ی این مشکلات است: این فرضیه‌ی متداول که کم‌استعدادترین افراد، به کم‌درآمدترین مشاغل گمارده شده‌‌اند – ذهنیتی که فرصت ارتقای مهارت‌ها و به‌کارگیری قدرت ذهنی میلیون‌ها نیروی کار را از آن‌ها گرفته است.

نگریستن به کارکنان به چشم ماشین‌های شبه‌برنامه‌پذیر، به اولین دهه‌های انقلاب صنعتی برمی‌گردد، جایی که اکثر کارگرها سواد کمی داشتند. چنین نگرشی در سال 1911 و توسط فردریک تیلور تقویت شد. او در کتاب «اصول مدیریت علمی»، در تعریف کارگر معمولی گفت: «آن‌قدر کندذهن است که معنی کلمه “درصد” را نمی‌داند». راهکار تیلور این بود که مسئولیت قضاوت را از مشاغل خط اول بگیریم: «صرفاً از طریق استانداردسازی تحمیل‌شده از بالا، اطمینان از به‌کارگیری بهترین ابزارها و شرایط کاری، و اجبار به همکاری است که می‌توان تسریع امور کاری را تضمین کرد». چه کسی باید این الزامات را تعیین کند؟ طبعاً مدیرانی که به‌صورت حرفه‌ای تعلیم دیده‌اند.


خلاصه ایده

مسئله

باوجود تلاش‌های مداوم دولت‌ها و تصویب سیاست‌های گوناگون، تعداد «مشاغل خوب» در آمریکا و سایر کشورها رو به کاهش است.

چرا چنین اتفاقی رخ می‌دهد

یک فرضیه‌ی متداول وجود دارد مبنی بر اینکه کم‌استعدادترین افراد، به کم‌درآمدترین مشاغل گمارده شده‌‌اند – ذهنیتی که فرصت افزایش مهارت‌ها و به‌کارگیری قدرت ذهنی میلیون‌ها نیروی کار را از آن‌ها گرفته است.

راهکار

کمپانی‌هایی نظیر میشلن این ذهنیت را به چالش کشیده و حوزه‌ی اختیارات و مسئولیت‌پذیری کارکنان خط اولشان را افزایش داده‌اند. میشلن این تحول را از طریق یک پروسه‌ی پایین به بالا آغاز کرد که شامل آزمایش‌های هدفمند در تعدادی از کارخانه‌های منتخب و به‌کارگیری موفق‌ترین رویکردها در سرتاسر سازمان بود.


مدل تیلور از بوروکراسی صنعتی، یک سیستم کاسْتی مبتنی بر محدودیت جابه‌جایی بین صنفی و طبقاتی از متفکران و کارگران ساخته که تا همین امروز هم پابرجا مانده است. هرچند تاکید هر دو جنبش «مدیریت کیفیت جامع» و «کایزن» بر توانمندسازی و افزایش اختیار کارکنان بوده، اما کماکان همان رویکرد بوروکراتیک اولیه حکم‌فرما است. پرسشنامه‌ی سال 2019 گالوپ نشان داد که از هر 5 کارمند آمریکایی، تنها یک نفر با عبارت «ظاهراً نظرم در محیط کار اهمیت دارد» و کمتر از یک‌دهم‌شان با عبارت «در شغلم ریسک‌هایی انجام می‌دهم که منتج به محصولات یا راهکارهای جدید می‌شوند» موافق بودند. در پرسشنامه‌ی سال 2015 با عنوان «شرایط کار آمریکایی‌ها»، تنها 11 درصد از کارکنان خط اول آمریکا گفتند که توان تاثیرگذاری بر تصمیمات مهم کارشان را دارند. ضمناً تحلیل ما از داده‌های اداره‌ی آمار آمریکا نشان می‌دهد که 70 درصد از کارکنان آمریکایی به کارهایی مشغول‌اند که در آن‌ها به ابتکار عمل نیاز نیست.

هرچند میزان تحصیلات کارگران امروزی بسیار بالاتر از اجدادشان در سده‌ی بیستم است، اما کماکان تمایز میان مدیران و کارکنان -باهوش و فرمان‌بردار- پابرجا مانده است. در نتیجه منبع عظیمی از نبوغ انسانی دست‌نخورده باقی مانده است. این امر به عملکرد تک‌تک شرکت‌ها و کلیت اقتصاد صدمه می‌زند.

بااین‌حال بسیاری از سازمان‌های سراسر دنیا، کارکنانشان را از یوغ کنترل بوروکراتیک رها کرده‌اند. این کمپانی‌ها عملکرد بسیار بهتری نسبت به همتایانشان دارند. ازجمله‌ی آن‌ها می‌توان به نیوکور (فولادساز برجسته‌ی آمریکا)، بورتزورگ (کمپانی هلندی که ارائه‌دهنده‌ی مراقبت‌های بهداشتی در منزل است) و اسونسکا هاندلسبانکن (بانک سوئدی) اشاره کرد. این‌ مدافعان اعطای اختیار به کارکنان، حقوقی بالاتر از متوسط می‌پردازند؛ نه به خاطر سخاوت مثال‌زدنی بلکه به علت ارزشی که برای کارکنانشان قائل می‌شوند. آن‌ها عمیقاً باور دارند که اگر شانس یادگیری، پیشرفت و مشارکت در اختیار کارکنان «معمولی» گذاشته شود، دستاوردهای خارق‌العاده‌ای کسب خواهند کرد. حاصل تحقق بخشیدن به این باور، یک نیروی کار واقعاً با دانش، بی‌وقفه نوآور و شدیداً متمرکز بر مشتری است.


نمونه‌ی عملی از توانمندسازی: نیوکور

در معروف‌ترین فولادسازی آمریکا، مسئولیت توسعه‌ی کسب‌وکار، سرمایه‌‌گذاری، نوآوری محصول، بهبود فرایند و هماهنگ‌سازی میان‌کارخانه‌ای را به کارکنان عملیاتی سپرده‌اند. کارگران آموزش دیده و نقش تیم‌ها در افزایش بهره‌وری سرمایه، پاداش‌های سخاوتمندانه‌ای خواهد داشت. هزینه‌های بالاسری پایین هستند: باوجود درآمد 22 میلیارد دلاری نیوکور، دفتر اصلی آن فقط 100 کارمند دارد -بسیار کمتر از پرسنل مقر اصلیِ اکثر شرکت‌های هم‌اندازه- هزینه‌های عمومی و اداری سازمان تقریباً نصف همتایانش است. بازده سرمایه‌ی کمپانی 50 درصد بالاتر از مقادیر متعارف صنعت و درآمد به‌ازای هر نیروی کار نیز 3 برابر بالاتر از متوسط صنعت است.


سوال اینجاست که چرا سازمان‌های بیشتری این رویه را در پیش نگرفتند؟ حتی خوش‌نیت‌ترین مدیرعامل‌ها هم نظاره‌گر استبداد ساختار مدیریتی نامتوازن در کمپانی‌هایشان هستند. این موضوع اشتیاق و ابتکار کارکنانشان را از بین می‌برد. مثلاً جیم هاگه‌مان اسنیب در اواخر دوره‌ی مدیرعاملی مشترک در SAP، متوجه شد این غول نرم‌افزار آلمانی بیش از 50 هزار KPI (شاخص کلیدی عملکرد) گردآوری کرد که تمامی مسئولیت‌های کمپانی را دربرمی‌گرفت. او چنین می‌گوید: «تلاش می‌کردیم با کنترل کمپانی از راه دور آن را مدیریت کنیم. این‌همه استعداد خارق‌العاده داشتیم، بااین‌حال از آن‌ها می‌خواستیم که از هوششان استفاده نکنند.

در این مقاله با بهره‌گیری از نمونه‌ی یک تولیدکننده‌ی لاستیک به نام میشلن، راهکار خروج از این تله‌ی بوروکراتیک را نشان می‌دهیم. این کمپانی بسیاری از هنجارهای ناگفته‌ که وجه مشخصه‌ی سیستم سلسله‌مراتبی و بدنام شرکت‌های بزرگ فرانسوی هستند را به چالش کشیده است، شرکت‌هایی که کارگرانشان را نه در اندازه‌های تعامل سازنده با مدیریت بلکه بیشتر به دید معترضان جنگ‌طلب می‌بینند.

در اوایل سال 2020، برنامه‌ی «ریسپانسیبیلاسیون» با افزایش ارزش نیم میلیارد دلاری تولید همراه بود. و همین امر ژان-دومینیک سنار (مدیرعامل میشلن در حدفاصل 2012 تا 2019) را بر آن داشت تا این طرح را یکی از «باشکوه‌ترین دستاوردهای خود» بنامد.

چگونه این مسیر آغاز شد

در اواسط دهه‌ی 2000 بود که این کارخانه‌ی لاستیک‌سازی طرح «سبک تولید میشلن (MMW)» را آغاز کرد، برنامه‌ای برای سرتاسر شرکت که هدفش افزایش بهره‌وری از طریق فرایندها، ابزارها، داشبوردها و ممیزی‌های عملکرد استاندارد بود. صرفاً بحث این طرح نبود: کمپانی‌های ماشین و تامین‌کنندگانشان در جای‌جای دنیا که بیش‌ازپیش دغدغه‌‏ی کنترل داشتند نیز در حال استانداردسازی پروسه‌های کاری خود بودند.

اما پس از انتشار طرح MMW، دغدغه‌ی رهبران کمپانی نسبت به برون‌سپاری ابتکارها و نوآوری‌های داخلی افزایش یافت. ضمناً به نظر می‌رسید در تضاد با یکی از ارزش‌های کمپانی باشد که توسط ادوارد میشلن یکی از هم‌بنیان‌گذارهای کمپانی مطرح شده بود: «یکی از اصول ما سپردن مسئولیت هر وظیفه به مجری آن است، زیرا بیشترین اطلاعات را درباره‌اش دارد». ژان-میشل گوئیلون که سرپرست وقت بخش پرسنل میشلن بود، با حیرت به همکارش گفت: «آیا داریم روح‌مان را از دست می‌دهیم؟».

تلاش‌های استانداردسازی سازمان تا سال 2010، بازدهی نزولی داشت. درعین حال چرخه‌های تولید کوتاه‌تر، رقبای جدید و رشد خدمات هم میشلن را تحت فشار می‌گذاشتند تا خلاق‌تر و منعطف‌تر از قبل شود. گوئیلون که به دنبال راهی بود در اوایل 2012 یک کارگاه برگزار کرد تا مسیر آینده‌ی شرکت را بیابند. هرچند هیچ‌کدام از 20 شرکت‌کننده نتوانستند برنامه‌ی جدیدی ارائه دهند، اما همگی از لزوم افزایش استقلال تیم‌های خط اول می‌گفتند تا بتوانند اهدافشان را پیگیری و عملیاتشان را بهتر کنند.

یکی از سروزبان‌دارترین شرکت‌کنندگان کارگاه، برتراند بلارین، مدیر کارخانه‌ی میشلن در شانگهای، بود. بلارین یک استثنا بود، او پیش از پیوستن به میشلن در سال 2003، سه دهه به‌عنوان افسر ارتش خدمت کرد. بااین‌حال خیلی زود لقب نجات‌دهنده‌ی کارخانه‌های ضعیف را کسب کرد. القای هدف مشترک، افزایش مهارت‌های کارگران و اعطای آزادی بیشتر به تیم‌های تولید، ازجمله اقدامات بلارین در هر یک از مجموعه‌های تحت رهبری‌اش بودند. بسیاری از همکاران سرسخت با بدبینی به رویکرد او می‌نگریستند. بلارین بعدها به‌شوخی گفت: «فایده‌ی روشم را در حد شعر می‌دانستند».


مسیر توانمندسازی

توزیع مجدد قدرت ساده نیست، اما امکان‌پذیر است. مسیر پیشرفت میشلن یک نقشه‌ی راه برای دیگران ساخته تا از آن تبعیت کنند:

  1. از پایین آغاز کنید. ابتدا افرادی را برانگیزانید که بیشترین نفع از افزایش استقلال، نصیب آن‌ها خواهد شد – تیم‌های خط اول. شروع از این نقطه، موجب اجتناب ازدرگیری با مدیران ارشد می‌شود که هنوز آماده‌ی تقسیم قدرت نیستند.
  2. آن را داوطلبانه کنید. هیچ‌چیز به‌اندازه‌ی یک دستور نمی‌تواند ایده‌های جدید را از بین ببرد، بنابراین از تیم‌ها بخواهید که مشارکت کنند. لزومی ندارد از همان ابتدا نظر تمامی تیم‌ها را جلب کنید. یک نماینده هم کافی است.
  3. مشوق کشف و نویابی باشید. آزادی تیم‌ها را افزایش دهید تا بهترین راه‌های گسترش مسئولیت‌هایشان را کشف کنند. امرونهی بیش‌ازحد در مراحل اولیه‌، فرصت‌های یادگیری را از بین خواهد برد.
  4. به تعهداتتان پایبند بمانید. به دنبال کنارگذاشتن اهداف کوتاه‌مدت یا افزایش بودجه نباشید. در این صورت به دیگران بهانه می‌دهید تا جلوی پیشرفتتان را بگیرند.
  5. مهارت‌ها را افزایش دهید. مسئولیت‌های جدید عموماً مستلزم توانمندی‌های جدید هستند. از طریق راهکارهای خلاقانه به تیم‌‌ها کمک کنید تا آموزش‌ها و اطلاعات لازم برای ارزش‌آفرینی را دریافت کنند.
  6. صبور باشید. رشد پتانسیل انسان، یک پروسه‌ی زمان‌بر است. پیش از تلاش برای ارتقا، فرصت پرورش مهارت‌ها، کسب اعتمادبه‌نفس و خلق نتایج مثبت را در اختیار تیم‌ها بگذارید.
  7. به دنبال معامله‌های دو سر برد باشید. مدیران باید باور کنند که در صورت انتقال قدرت به دیگران، شرایط خودشان هم بهتر خواهد شد. اکثر افراد ترجیح می‌دهند به‌جای مدیریت ذره‌بینی در نقش منتور ظاهر شوند، و درحالی‌که قدرت ناشی از مقام، یک پدیده‌ی مجموع-صفر است، اما نفوذ این‌گونه نیست. اگر هنوز آماده‌ی یک کمپین سراسری برای کل کمپانی نیستید، می‌توانید ابتدا از تیم خودتان شروع کنید و قدرت ابتکار عمل را بسنجید. از افرادتان بپرسید: «کدام تصمیمات را می‌توانید بدون کمک من بگیرید؟» و «کدام اقدامات من شبیه دخالت به نظر می‌رسند و هیچ ارزشی خلق نمی‌کنند؟». بسته به پاسخ‌های افراد و قضاوت خودتان، می‌توانید از تیم بخواهید که مسئولیت‌های جدید و چالش‌برانگیزتر را بپذیرد

چند هفته بعد گوئیلون از بلارین دعوت کرد تا به‌عنوان سرپرست روابط صنعتی به بخش پرسنل سازمان بپیوندد. بلارین که مشتاقانه به دنبال افزایش تاثیرگذاری خود بود، به‌سرعت این پیشنهاد را پذیرفت. احساس می‌کرد که «سازمان‌دهی امور میشلن هم مثل سایر کمپانی‌ها، با یک دید سطحی نسبت به انسان‌ها صورت می‌گرفت. فرضمان این بود که تلاش افراد مستلزم نظارت دقیق یا ارائه‌ی انگیزه‌های مالی است. در نتیجه نیروهای کارخانجات ما تنها بخشی از توانمندی‌هایشان را به کار می‌گرفتند». او «ریسپانسیبیلاسیون» را چاره‌ی کار می‌دانست و در تابستان 2012، یک طرح پایین به بالا برای ترویجش ترسیم کرد که آن را MAPP نامید، یک مخفف فرانسوی که معادل «مدیریت خودمختار عملکرد و پیشرفت» بود.

اولین گام او به‌کارگیری داوطلب‌ها بود – آن دسته از سرپرست‌ها و تیم‌های عملیات که خواهان آزمایش این طرح جدید بودند.

گام 1: آغاز جنبش

بلارین به بازدید از کارخانه‌ها رفت و طرحش را به تیم‌ها و مدیران محلی ارائه داد. ازجمله اولین امضاکنندگان طرح، انجمن کارگران کارخانه‌ی تولید لاستیک تراکتور در لوپوی بود. اولیویه دوپلین، یکی از رهبران آنجا گفت: «پس از شروع کار در کمپانی، متوجه شدم که از تخصص کارگران هیچ استفاده‌ای نمی‌شود. آن پروژه را یک فرصت جالب می‌دیدم و وقتی این پیشنهاد را با تیم مطرح کردم، همه موافق بودند». تا اکتبر 2012، بلارین 38 تیم متشکل از 1500 نفر (حدود 1 درصد از کل اعضای کارخانه) در 17 کارخانه‌ی مختلف را جذب کرد.

چند ماه آینده بسیار پرتب‌وتاب بود. جلسات بلارین در هر یک از 17 کارخانه آغاز شدند و به رهبران یادآوری می‌‌کرد که هدف از این برنامه، کشف راهکارها توسط خودِ اعضا است. او هشدار داد: «تنها کمکی که باید در اختیارشان بگذارید، تشویق آن‌ها به افزایش جسارت و خلاقیت است».

ضمناً بلارین ماموریت «ریسپانسیبیلاسیون» را به هر تیم توضیح داد. تمرکز او نه بر چگونگی اجرا بلکه روی ماهیت طرح بود. رهبران تیم‌ها تشویق شدند که به‌جای «تصمیم‌گیرنده»، نقش «توانمندساز» را ایفا کنند. به‌منظور آغاز فعالیت، می‌توانستند دو سوال از تیم‌هایشان بپرسند: «کدام تصمیمات را می‌توانید بدون کمک من اتخاذ کنید؟» و «کدام مسائل را می‌توانید بدون مداخله‌ی پرسنل پشتیبانی نظیر واحدهای نگه‌داری، کیفیت یا مهندسان واحدهای صنعتی حل کنید؟».

کارگران تشویق شدند که ابتدا روی گسترش استقلالشان در یک یا دو حوزه‌ی کلیدی تمرکز کنند. 11 قلمرو در اختیار تیم‌ها گذاشته شد که می‌توانستند با انتخاب از میان آن‌ها، پیشرفت خود را از طریق یادداشت و ویدئو ثبت کنند.

ابتدا امور به‌کندی پیش می‌رفتند، اما از مارس 2013 بود که آزمایش‌ها اوج گرفتند. به گفته‌ی بلارین، نقطه‌ی عطف طرح، جایی بود که تیم‌ها متوجه شدند هیچ‌کس جلودارشان نخواهد بود. به‌عنوان دو نمونه‌ی متعارف، می‌توان به تجربیات تیم‌های لوپوی و هامبورگ اشاره کرد.

لوپوی: دوپلین در مقابل تیم 40 نفره‌اش ایستاد و «ریسپانسیبیلاسیون» را با این پرسش معرفی کرد: «به نظرتان می‌توانید مسئولیت کدام‌یک از وظایف مرا از همین فردا بر عهده بگیرید؟». پاسخ‌‌ها غافلگیرش کردند: کارگرها نمی‌دانستند غیر از سرکشی‌های هر روز صبح برای چک کردن و بازبینی ابزارها، چه وظایف دیگری دارد (حتی برخی می‌گفتند اوقاتش را در کافه می‌گذراند). دوپلین متوجه شد که حتی خودش هم جزئیات وظایفش را نمی‌داند. بنابراین قراری گذاشتند: به مدت چند شیفت پابه‌پای تیم کار کند و سپس سه نفر از زیردستان از سه شیفت متفاوت، یک هفته کارهایش را زیر نظر بگیرند تا امکان گسترش مسئولیت‌های کارگران در حوزه‌های مختلف را ارزیابی نمایند.

زمان‌بندی شیفت، اولین وظیفه‌ای بود که به کارگران سپرده شد. دوپلین چند نکته‌ی اساسی ازجمله لزوم در نظر گرفتن آمیزه‌ای از مهارت‌های گوناگون برای انتخاب اپراتورهای هر شیفت را در اختیارشان گذاشت و سپس خود را کنار کشید. یکی از اولین تصمیمات تیم، تغییر شیفت شب همکاران قدیمی و جابه‌جایی آن‌ها با شیفت روز بود. یک تصمیم دیگر افزایش انعطاف‌پذیری و اختیار کارکنان برای تغییر شیفت بود. پس از چشیدن حلاوت این استقلال، برنامه‌ریزی تولید هم به تیم سپرده شد. طی چند هفته، کارآمدی خود در این وظیفه را هم نشان دادند – و موجب غافلگیری مهندسان برنامه‌ریز لوپوی شدند.


نمونه‌ی عملی از توانمندسازی: بورتزورگ

این تامین‌کننده‌ی برجسته‌ی مراقبت‌های بهداشتی در منزل، دارای بیش از 900 تیم خودگردان است که هر کدام 12 پرستار دارند. به هر تیم یک منطقه با جمعیت حدوداً 10 هزار نفری تخصیص داده شده و خودشان مسئول مشتری‌یابی، اجاره‌ی دفتر، کارگزینی، بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی و بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری مراقبت‌ها هستند. هر تیم یک «صندوق‌دار و خدمتکار»، یک «ناظر عملکرد»، یک «برنامه‌ریز»، یک «توسعه‌دهنده»، و یک «منتور» دارد – مشاغل پاره‌وقت برای پرستارانی که اکثر زمان خود را صرف کار با بیماران می‌کنند. بورتزورگ فرایند تصمیم‌گیری گروهی، شنود فعال، حل اختلاف و مربی‌گری همتا به همتا را به تمامی کارکنانش می‌آموزد. 36 مربی منطقه‌ای و مرکزی، 50 پرسنل پشت‌صحنه (اکثراً در حوزه‌ی فناوری اطلاعات) و دو مدیر ازجمله جوس دی‌بلوکِ بنیان‌گذار، کل پرسنل اداری این سازمان هستند. هزینه‌های بالاسری سازمان، 65 درصد پایین‌تر از متوسط همتایانش است. ضمناً نرخ خروج کارکنان سازمان، نصف تامین‌کنندگان مشابه و رضایتمندی بیماران آن هم 30 درصد بالاتر است.


هامبورگ: تیم آزمایشی هامبورگ، قطعاتی همچون سیم فولادی و سیم طوقه می‌ساخت. با توجه به مشکلاتی که در زمینه‌ی گردش کار داشتند، تمرکز اولیه‌ی آن‌ها روی افزایش هماهنگی داخلی بود. پیش‌تر وظیفه‌ی تعیین اهداف تولید روزانه‌ی تیم، بر عهده‌ی گروه مهندسی کارخانه بود. اما اخیراً یک دستگاه مونتاژ جدید و بدقلق خریده بودند که پروسه‌ی برآورده‌سازی نیازهای مشتریان داخلی را پیچیده‌تر کرده بود. گاهی اوقات تیمشان مواد خام بیش‌ازحد و گاهی هم مواد کمتر از حد نیاز تولید می‌کرد. مهندس‌های برنامه‌ریز ماه‌ها تلاش کرده بودند تا مشکلات را برطرف کنند، اما چندان موفق نبودند.

پس از بررسی چندهفته‌ای مسئله، گروه تصمیم گرفت یک جلسه‌ی مستقیم با تیم مونتاژ زیر‌دست برگذار کند. در ابتدا و انتهای هر شیفت، نمایندگان دو گروه به مدت 15 دقیقه با همدیگر دیدار می‌کردند تا درباره‌ی مشکلات تجهیزات بحث کنند و هماهنگی لازم برای زمان‌بندی تولید را انجام دهند. همین راهکار ساده، زمان تعطیلی کارخانه را از روزانه دو ساعت به صفر کاهش داد.

بلارین تجربه‌ی هامبورگ را یک درس قدرتمند درباره‌ی محدودیت‌های برنامه‌ریزی مرکزی می‌دانست: «تیم مهندسی نمی‌تواند تمامی مشکلات را پیش‌بینی کند. اگر اجازه‌ی خودگردانی را به افراد بدهید و بگذارید شایستگی‌های مناسب برای این کار را درخودشان پرورش دهند، کارایی بیشتری در حل مسائل خواهید داشت».

اعضای تیم هامبورگ هم همچون همکارانشان در لوپوی، امکان خودگردانی در سایر حوزه‌ها را هم در نظر گرفتند. به‌تدریج نظارت بر روند تولید را بر عهده گرفتند و جای مدیران را پر کردند و یک گروه در واتساپ ساختند تا راحت‌تر از قبل تصمیمات کارگزینی خود را اتخاذ کنند.

گام 2: دستیابی به یک دیدگاه مشترک

طی نیمه‌ی اول سال 2013، تیم‌های «ریسپانسیبیلاسیون» به‌صورت مستقل عمل می‌کردند، اما در تابستان همان سال بود که بلارین با بهره‌گیری از کمک‌های اولیویه مارسال، یک مدیر مبتکر در بخش تولید میشلن، میان این تیم‌ها ارتباط برقرار کرد. این دو نفر بانی همایش‌های تلفنی ماهانه شدند و یک فضای آنلاین تحت عنوان MAPPEDIA ساختند که تیم‌ها می‌توانستند یافته‌هایشان را به اشتراک بگذارند و به مشکلات متداول رسیدگی کنند. ضمناً بلارین مجموعه‌ای از کارگاه‌های سه‌روزه ترتیب داد که تیم‌ها ویدئوهای آزمایش‌هایشان را به اشتراک می‌گذاشتند و سپس طی همکاری مشترک، شاخصه‌های یک تیم خودمختار را تعریف می‌کردند. در آغاز کار، یک برگه با چهار پرسش در اختیار تیم‌ها قرار گرفت تا تجربه‌ی خود از «ریسپانسیبیلاسیون» را به اشتراک بگذارند:

  • دقیقاً چه چیزهایی تغییر کردند؟
  • این طرح چه شرایطی در مقایسه با رویکردهای کنونی دارد؟
  • چرا چنین تغییری اهمیت دارد؟
  • کدام توانمندسازها (فرضاً مهارت‌ها یا اطلاعات جدید) حیاتی‌ترین نقش را ایفا کردند؟

اساساً نه یک مفهوم تئوریک که توسط اعضای منابع انسانی یا مشاوران سازمان ساخته شده باشد، بلکه مجموعه‌ای دقیق از کارسازترین رویکردهای سازمان بودند.

در ارزیابی انتهای سال، اثرات خارق‌العاده‌ی این طرح بر بهره‌وری و تعهد کارکنان مشاهده شدند. مثلاً ارزیابی‌های تیم هامبورگ حاکی از کاهش ایرادات برخی از محبوب‌ترین لاستیک‌های کارخانه از 7 به 1.5 درصد، افزایش بهره‌وری به میزان 10 درصد و کاهش نرخ غیبت کارکنان از 5 درصد به تقریباً صفر بود. تیم‌های سایر کارخانه‌ها هم پیشرفت‌های مشابه را گزارش کردند.

گام 3: گسترش

پس از نتایج امیدوارکننده‌ی تیم‌های آزمایشی، بلارین و مارسال اهداف بزرگ‌تری انتخاب کردند و به دستور کار جلسه‌ی مدیران ارشد سازمان در دسامبر 2013 راه یافتند. پس از نمایش گزیده‌ای از ویدئوهای تیم‌ها، بلارین خلاصه‌ای از پیشرفت‌های عملکرد ارائه داد و از افزایش میزان تعلق‌خاطر کارکنان گفت. سپس درخواست بزرگ مطرح شد: او خواهان تست «ریسپانسیبیلاسیون» در کل کارخانه‌ها بود – چالشی برای رهبران کارخانه‌ها و واحدهای پشتیبانی تا مسئولیت‌هایشان را اصلاح کنند. در یک حرکت بحث‌برانگیزتر، کادر اداری شرکت باید تعدادی از حقوق تصمیم‌گیری‌اش را به کارخانه‌های مشارکت‌کننده واگذار می‌کرد.

اشتیاق مدیران برای اطلاع از جزئیات طرح‌های آزمایشی افزایش یافته بود. به ادعای فلورنت منگو که در سال 2019 جانشین سنار در مسئولیت مدیرعامل سازمان شد، «فرصت داریم تا به همان کمپانی تبدیل شویم که همیشه مدنظرمان بود». به امید کسب مجوز تست «ریسپانسیبیلاسیون» در دو کارخانه‌ی دیگر، بلارین جلسه را ترک کرد تا آماده‌‏ی افزایش راندمان تولید در شش مجموعه‌ی دیگر شود. گوئیلون و تری گتیس، سرپرست تحقیق‌وتوسعه‌ی میشلن، داوطلبانه مشاور مرحله‌ی بعدی آزمایش‌ها شدند.

یک بار دیگر بلارین فرایند جستجوی داوطلب‌های تازه را آغاز کرد. 18 رهبر کارخانه دستانشان را بالا آوردند و شش مورد به‌گونه‌ای انتخاب شدند که تنوع کسب‌وکار و موقعیت جغرافیایی – ایرلند، کانادا، آمریکا، آلمان، لهستان و فرانسه – رعایت شود.

در بهار 2014، نماینده‌های هر کارخانه ازجمله مدیر و سرپرست واحدها برای آشناسازی سه‌روزه به مقر اصلی سازمان آمدند. نحوه‌ی عملکرد تیم‌های آزمایشی به اطلاعشان رسید و رویکردهای فهرست‌شده در MAPPEDIA را مرور کردند. به کارخانه‌ها گفته شد که تمامی راهکارهای کارآمد در بستر خود را به کار بگیرند و بر خلاف سایر طرح‌های شرکت، خبری از دستورالعمل‌های بالا به پایین یا ارزیابی‌های ماهانه نخواهد بود. البته کارخانه‌ها باید از پشتیبانی یک تیم جدید متشکل از مدیران سابق کارخانه و متخصصانی بهره می‌گرفتند که آموزه‌های حاصل از آزمایش‌ها را مدون کرده بودند.

کارخانه‌های شرکت‌کننده‌ی آزمایش، جزئیات برنامه‌هایشان را در حدفاصل تابستان و پاییز 2014 تدوین کردند. لوپوی کارکنانش را به یک جلسه‌ی همفکری یک‌روزه دعوت کرد تا نظرات خود درباره‌ی شیوه‌ی تبدیل کارخانه به یک الگوی توانمندسازی را ارائه دهند. حاصل این جلسه بیش از 900 ایده بود. حاصل این جلسه بیش از 900 ایده بود. این ایده‌ها در 13 حوزه از جمله هماهنگ‌سازی میان تیم‌ها، چندکارگی، تصمیم‌گیری همکارانه، و پیشی گرفتن در زمینه‌ی کیفیت و امنیت اولویت‌بندی شدند. برای هر یک از اولویت‌ها، یک تیم کوچک از اپراتورهای خط اول، مدیران و پرسنل پشتیبانی اختصاص داده شد که ماموریتشان تبدیل امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها به آزمایش‌های عملی بود.

کارخانه‌ی لهستان واقع در الشتین، یک همایش افتتاحیه با حضور 200 نفر از اعضای گروه برگزار کرد. طی 2 روز، مجموعه‌ای از اهداف «ریسپانسیبیلاسیون» نظیر تفویض برنامه‌ریزی تولید روزانه، مشارکت کارگران در پروسه‌ی کارگزینی و تغییر معیار پاداش را تعیین کردند. همانند لوپوی، تیم‌های چندکارکردی برای هر یک از اهداف تشکیل شدند تا روند توسعه و آزمایش ایده‌ها را بر عهده بگیرند. تیم اولیه طی یک چرخش چشمگیر، «اعتماد» را کلیدواژه‌ی آزمایش‌های خود نامید. همان‌طور که مدیر کارخانه یاروسلاو میشالاک توضیح داد، «یددیگاهمان بر ان بود که نمی‌توان به اپراتورها اعتماد کرد و اعتبار باید به مرور زمان کسب شود. اما هم‌اکنون کار خود را با اعتماد به تمامی نیروها آغاز می‌کنیم و این اقدامات هر شخص است که موجب از دست رفتن اعتماد به او خواهد شد. شاید یک تحول نگرش بدیهی پنداشته می‌شد، اما تاثیر واقعاً بزرگی داشت».

گام4: بازتعریف مسئولیت‌ها و حد و مرزها

کارکنان خط اول در کارخانه‌های تحت آزمایش، پذیرش مسئولیت‌های بزرگ‌تر در حوزه‌هایی همچون ایمنی، کیفیت، زمان‌بندی و حتی حضور در جلسات برنامه‌‌ریزی سطح بالا را آغاز کردند. برای اولین بار در تصمیم‌گیری درباره‌ی طراحی کارخانه، برنامه‌های سرمایه‌گذاری، تعداد کارکنان هر شیفت و اهداف سالانه هم نظر می‌دادند.

وقتی مسئولیت‌های کارگران کارخانه افزایش یافت، خواهان اطلاعات بیشتری بودند. میشالاک اشاره کرد: «بدون ارائه‌ی اطلاعات خوب، نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که اپراتورها تصمیمات درستی بگیرند و قضاوت کاری صحیحی داشته باشند. پیش‌تر کارکنان خط اول هیچ اطلاعی از مقصد لاستیک‌های تولیدی و هزینه‌ی نهایی ساختشان نداشتند. اما هم‌اکنون به‌اندازه‌ی خودمان اطلاع دارند».

کارخانه‌ها روی مهارت‌های کارگران هم حساب باز کردند. بخش‌های نگه‌داری، کیفیت و مهندسی هامبورگ، دوره‌های آموزش اپراتورها برگزار کردند. مثلاً واحد نگه‌داری هامبورگ، یک اتاق با تجهیزات و قطعات یدکی ساخت که اپراتورها می‌توانستند دستگاه‌ها را تعمیر کنند. سایر کارخانه‌ها نظیر اولشتین و گرینویل در کارولینای جنوبی، دوره‌هایی برگزار کردند تا هوش کسب‌وکار اپراتورها را ارتقا دهند.

با افزایش استقلال تیم‌های تولید، مدیران کارخانه‌های تحت آزمایش هم سعی کردند تا تعریف جدیدی از مسئولیت‌های اعضا ارائه دهند. هر کارخانه دوره‌های آموزشی در زمینه‌های هوش هیجانی و سبک رهبری ارائه داد. مدیران گرینویل و لوپوی، هر چند هفته یک بار با هم جلسه می‌گذاشتند تا آموخته‌هایشان را به اشتراک بگذارند. چه چیزهایی را امتحان کرده بودند؟ کدام موارد کارایی داشتند و کدام‌یک به جایی نرسیدند؟ همین پشتیبانی همکاران، کمک‌حال آن‌ها برای گذار از نقش رئیس به مربی شد.


نمونه‌ی عملی از توانمندسازی: اسونسکا هاندلسبانکن

این بانک اروپایی هر یک از دست‌کم 750 شعبه‌ی خود را همچون یک کسب‌وکار مستقل می‌داند. تیم‌های شعبه – عموماً متشکل از 8 تا 10 کارمند – مسئول اتخاذ تصمیمات اعتباری، تعیین سود وام، سپرده‌ها، ارتباطات مشتری و تعیین تعداد پرسنل هر شیفت هستند. هر سالی که بازده ارزش ویژه‌ی بانک بالاتر از متوسط همتایانش باشد، یک‌سوم از مابه‌التفاوت به طرح تسهیم سود کارمند تخصیص می‌یابد. این مبلغ روی سهام بانک سرمایه‌گذاری می‌شود. هر شخص صرف‌نظر از جایگاه، سود مساوی خواهد گرفت. به‌واسطه‌ی این طرح، کارکنان تلویحاً بزرگ‌ترین مالک بانک هستند. به‌واسطه‌ی نسبت هزینه به درآمد بسیار پایین‌تر از متوسط، بازده ارزش ویژه‌ی هاندلسبانکن در تک‌تک 48 سال گذشته، بالاتر از همتایان اروپایی‌اش بوده است.


چند تن از مدیران اجرایی کارخانه‌ها نیز برخی مسئولیت‌هایشان را به سایرین واگذار کردند. در اولشتین، اتخاذ تصمیم ترخیص محصولات برای حمل از مدیر بخش به رهبر گروه واگذار شد. لورن کارپنتیه، مدیر محصول لوپوی، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی تولید و انتخاب تجهیزات و مدیریت روابط مشتریان را تفویض کرد. او توضیح داد: «مسئولیت‌ بررسی ایمنی و اساسی‌ترین دغدغه‌های پرسنل برعهده‌ی من است، اما ارائه و هدایت راهکارها به تیم‌ها سپرده شده است». دوپلین به‌عنوان رهبر گروه اظهار کرد: «جایگاه تمامی افراد ارتقا پیدا کرد».

طی یک مبادله‌ی برد-برد، توانمندسازی کارکنان خط اول به مدیران اجازه داد که وقت آزاد بیشتری برای کارهای ارزشمندتر نظیر ایجاد مهارت‌های تیمی و برنامه‌ریزی منابع داشته باشند. یکی از رهبران تیم‌ها از تاثیر این طرح بر مسئولیت‌هایش گفت: «به‌جای اینکه من مشکلات دیگران را حل کنم و احتمالاً هم بهترین راهکار ممکن را به کار نگیرم، مشکل به متخصصان سپرده می‌شود تا بلافاصله آن را حل کنند».

گام5: بازنگریِ رابطه با منابع انسانی

از قدیم‌الایام تدوین استانداردها، تعریف پروسه‌ها و تخصیص سهمیه‌ی تولید میشلن بر عهده‌ی واحدهای مرکزی سازمان بود. اما برای بلارین واضح بود که برای دستیابی «ریسپانسیبیلاسیون» به نتیجه‌ی مدنظر، باید این وظیفه را به خودِ کارخانه‌ها بسپارند. علی‌رغم چالش‌های چرخش قدرت از واحدهای مرکزی، تعدادی از کارخانه‌ها پیشرفت کردند – بیشترین پیشرفت هم متعلق به اولشتین بود. مدیران محلی متوجه شدند که کلید موفقیت، دریافت مجوز یک آزمایش هدفمند و بهره‌برداری از نتایج آن برای کسب استقلال بیشتر است.

اولین آزمایش کارخانه‌ی لهستان، درباره‌ی اهداف تولید ماهانه بود. نماینده‌های واحد برنامه‌ریزی مرکزی به کارگاه یک‌روزه‌ی اولشتین دعوت شدند تا اعضای تیم محلی از شرایط بهتر خود برای تعیین اهداف بگویند، زیرا به‌هرحال روابط نزدیک‌تری با مشتریان داشتند و می‌‌توانستند خیلی سریع‌تر از دیگران، تغییر در میزان تقاضاها را دریابند.

کارکنان مرکزی موافقت کردند که یک ماه این قضیه را آزمایش کنند. موفقیت خوبی حاصل شد و به مرور زمان مسئولیت تعیین اهداف را به کارخانه‌ها واگذار کردند. از طریق آزمایش‌های مشابه، کارخانه‌ی اولشتین به‌تدریج مسئولیت ممیزی کیفیت و تصمیم‌گیری درباره‌ی خریدهای سرمایه‌ای بزرگ نظیر قالب‌های لاستیک را هم بر عهده گرفت. برای اولین بار طی چند دهه‌، کنترل مرکزی نه افزایش بلکه کاهش یافت.

یک حرکت بازگشت‌ناپذیر

در پایان سال 2016، بلارین به همراه سرپرست تولید و اعضای تیم MAPP، به بازدید از تک‌تک کارخانه‌های مورد آزمایش رفتند تا پیشرفتشان را بسنجند. علی‌رغم یکدست‌نبودن در نتایج، ریسپانسیبیلاسیون نه‌تنها بهره‌وری هامبورگ را 10 درصد بیشتر کرد، بلکه به کارخانه اجازه‌ داد تا بدون استخدام مدیران یا کادر حرفه‌ای بیشتر، تعداد پرسنلش را به میزان یک‌سوم افزایش دهد. گزارش‌های لوپوی و اولشتین هم حاکی از پیشرفت‌های مشابه بودند و به‌زودی کارخانه‌های بیشتر هم لابی کردند تا به پیشگام‌ها بپیوندند.

هم‌اکنون موج MAPP به فراتر از واحدهای تولیدی هم رسیده است. یک تغییر ساختار اساسی در سال 2018 که توسط 70 تیم میان‌واحدی و با دریافت کمترین نظر از سوی مدیران صورت گرفت، موجب افزایش تمرکززدایی تصمیمات شد. یکی دیگر از نشانه‌های تداوم طرح «ریسپانسیبیلاسیون»، اظهارنظر منگو بود که توانمندسازی را سمبل جدید کمپانی نامید. او می‌گوید: «بزرگ‌تر و بین‌المللی‌تر از آن هستیم که به مهارت‌های تمامی اعضای کمپانی اتکا نکنیم».

هدف آن‌ها نه اجبار برای به‌کارگیری پروتکل‌های خاص بلکه جلب تعهد افراد بود. بلارین و تیمش می‌دانستند که تنها راه تحقق تغییرات نه به‌کارگیری معیار و دستورات الزامی بلکه ترغیب و پافشاری است. آن‌ها می‌دانستند که تجربه‌ی میدانی کافی برای تصور تمامی تغییرات لازم در پروسه‌های خط اولشان را ندارند. بنابراین به تیم‌های آزمایشی اتکا کردند تا ابعاد گوناگون سفر «ریسپانسیبیلاسیون» را کشف و ترسیم کنند.

استدلال‌های موافق توانمندسازی بنیادین

بخش بزرگی از عدم جذابیت شغل‌ها را به نبود فرصت‌های رشد شخصی و تاثیرگذاری فردی نسبت می‌دهیم. کمپانی‌هایی نظیر میشلن نشان می‌دهند که در صورت باور سازمان به پتانسیل افراد و آماده‌سازی کمپانی برای سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها و تاثیرگذاری پرسنل، چه دستاوردهایی حاصل خواهند شد. این معجزه‌ی محیط کار – تبدیل مشاغل به بن‌بست رسیده به مشاغل روبه‌جلو – مستلزم تصویب قوانین جدید یا سرمایه‌گذاری عمومیِ چندمیلیاردی نیست. کافی است سازمان‌هایی ساخته شوند که شعله‌ی نبوغ هر انسانی را برانگیزند.


گری همل استاد مهمان دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن و بنیان‌گذار آزمایشگاه مدیریت است. میشل زانینی مدیر اجرایی آزمایشگاه مدیریت است. آن‌‌ها نویسندگان کتاب «هیومنوکراسی: ایجاد سازمان‌هایی که به‌اندازه‌ی افراد داخلشان خارق‌العاده هستند» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2020) هستند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *