تقابل بازاریابی و مأموریت

نویسندگان: میریام سیدیبه

یادگیری از برندهایی که مسئولیت مقابله با مشکلات بهداشتی جهان را پذیرفته‌اند.

شاید تصورش سخت است که یک برند آبجو، ازجمله شرکت‌کنندگان در کارزار پایان بخشیدن به خشونت علیه زنان باشد. اما ارتباط آشکار میان الکل و رفتارهای خشونت‌بار، کارلینگ بلک لیبل، بزرگ‌ترین برند آبجو در آفریقای جنوبی را بر آن داشت تا مسئولیت مواجهه با این مشکل را بپذیرد.

این برند از دیرباز مردان را مخاطب هدف خود قرار داده و تمامی پیام‌هایش درباره‌ی مصادیق مردانگی بوده‌اند. تبلیغ تلویزیونی برند در دهه‌ی 80، گاوچران‌هایی را نشان می‌داد که به‌پاس زحماتشان در یک روز کاری طولانی، شایسته‌ی یک کارلینگ بلکِ خنک بودند. در دهه‌ی 90 و پس از برچیده شدن آپارتاید در آفریقای جنوبی، تبلیغات کارلینگ حاوی تصاویری از یک قوم سازنده بودند: هم‌اکنون مردهای معمولی در نقش قهرمان ظاهر می‌شدند؛ انسان‌هایی قدرتمند، صادق و سخت‌کوش. در دهه‌‏ی 2000 نیز این آبجو را به کارآفرین‌ها و نسل در حال ظهور مردهای «خودساخته» پیوند زدند که الگوهای جدید جامعه بودند.

موضع سازمان به همین شکل باقی ماند تا سال 2016 که کمپانی ای‌بی این‌بِو تصمیم گرفت کمپانی مالک کارلینگ یعنی اس‌ای‌بی میلر را بخرد. آندره کوایه، معاون وقت بازاریابی ای‌بی این‌بِو در آفریقا، به ارزش‌های برند واقف بود؛ اما می‌دانست که نمی‌تواند کسب‌وکار را به شیوه‌ی قدیم ادامه دهد. طی پروسه‌ی اکتساب، محققان محلی از مشکل مصرف بیش‌ازحد مشروب در کشور می‌گفتند. مردم آفریقای جنوبی ازجمله سنگین‌ترین باده‌نوش‌های قاره محسوب می‌شوند و مردها با اختلاف زیاد، اصلی‌ترین مصرف‌کننده‌ی این مشروبات هستند. این مصرف افراطی عواقب فراوانی دارد، اما ازجمله مشکل‌سازترین عواقب آن نرخ قتل و خشونت بسیار بالاتر از متوسط جهانی علیه زنان است.


خلاصه‌ی ایده

چالش

برندها می‌توانند از طریق مبارزه با خشونت، کاهش بیماری‌های عفونی، بهبود تناسب‌اندام و رژیم غذایی، و … نقش کلیدی در سلامت عموم جامعه ایفا کنند. نکته‌ی کلیدی در بهره‌گیری بازاریاب‌ها از بهترین قابلیتشان است: ارائه‌ی رفتار تاثیرگذار.

رویکرد

یک چارچوب با 5 المان – تغییر رفتار، حمایت داخلی، سنجش عملکرد، همکاری‌های بیرونی، و تغییر یکپارچه – می‌تواند کمک‌حال هر برند برای برقراری ارتباط مناسب میان یک مقصود با کسب‌وکار سازمان و افزایش تاثیرگذاری اجتماعی آن باشد.

نتیجه

برندهای صاحب ماموریت اجتماعی در یونیلیور، مروج رفتارهای جدیدی بودند که سلامت عمومی در بازارهای آسیا و آفریقا را ارتقا دادند. ضمناً آن‌ها 46 درصد سریع‌تر از سایر برندهای کسب‌وکار رشد کردند و 70 درصد درآمد کمپانی از سوی آن‌ها حاصل شد.


به‌جای اجتناب از این مسئله، کارلینگ تصمیم گرفت با آن مواجه شود و از نفوذ خود برای هدایت تحولات اجتماعی بهره بگیرد. این امر مستلزم مقداری مسئولیت‌پذیری – و ریسک – بود. آن‌ها می‌خواستند علاوه حفظ امنیت خانم‌های آفریقای جنوبی و حمایت از موضع رهبری برند، به میراثشان تحت عنوان مظهر مردانگی نیز پایبند بمانند.
سوال این بود که چطور این کار را انجام دهند؟

پیگیری هدف

چطور می‌توانید افراد را ترغیب کنید تا دست‌هایشان را کامل بشویند؟ یا به خاطر پروتکل «فاصله‌گذاری اجتماعی»، فاصله‌ی 1.5 متری از همدیگر را رعایت کنند؟ یا به ملاقات عزیزانشان در آسایشگاه‌ها نروند؟ در حین همه‌گیری کنونی ویروس کرونا، همین پرسش‌ها به یک مسئله‌ی مرگ و زندگی برای انسان‌ها تبدیل شده‌اند؛ اما خیلی پیش از راه‌یابی این مسائل به تیتر اخبار، حرفه‌ام را صرف مطالعه و تلاش برای حل چالش‌های این‌چنینی کرده‌ام. به این نتیجه رسیده‌ام که برندها می‌توانند و باید ایفاگر یک نقش حیاتی در مواجهه با مسائل بهداشتی جهان از خشونت تا بیماری‌های مسری و تناسب‌اندام و رژیم غذایی نامناسب باشند. اکثر این مسائل قابل پیشگیری هستند، عموماً از طریق به‌کارگیری رفتارهای جدید و هنجارهای مثبت.

بخشی از علاقه‌ام به رویکرد مجموعه‌ی کسب‌وکارها – و علی‌الخصوص بازاریاب‌ها – برای مواجهه با مشکلات بهداشتی دنیا، به سال‌هایی برمی‌گردد که در مناطقی زندگی کردم که مردمش با بیماری‌های مزمن دست به گریبان هستند. به‌عنوان دختر اقتصاددان و مسئول بهداشت سازمان ملل، در مالی و بیش از 20 کشور دیگر زندگی کردم و بزرگ شدم. در دوران بزرگ‌سالی نیز در یک دوجین کشور دیگر کار کرده‌ام که اکثرشان کشورهای درحال‌توسعه بودند.

هرقدر از تاثیر آن بر استعدادها بگوییم، اغراق نیست: برندها و کمپانی‌های دارای هدف اجتماعی، به کارکنانشان انرژی می‌دهند.

در حین دریافت مدرک دکتری سلامت عمومی در دانشکده‌ی بهداشت و امراض مناطق حاره در لندن، بررسی‌هایم درباره‌ی رویکردهای احتمالی کسب‌وکارها برای بهبود سلامت عمومی را آغاز کردم. یک رویکرد از طریق بازاریابی است که می‌تواند در تلفیق با ماموریت صحیح، تاثیر شگرفی بر جای بگذارد. درهرحال تاثیرگذاری بر دیگران ازجمله تخصص‌های بازاریاب‌ها است.

از سال 2006 رسماً به یونیلیور پیوستم و به اولین مدیر ماموریت اجتماعی کمپانی تبدیل شدم. بیش از 10 سال در آنجا ماندم و تلاش کردم اهداف سلامت عمومی را در مدل کسب‌وکار برند صابون لایف‌بوی بگنجانم که 125 سال قدمت داشت. نظر شرکا – ازجمله سازمان‌های مردم‌نهاد، زیرشاخه‌های سازمان ملل، و حتی رقبایی نظیر پراکتر اند گمبل و کولگیت-پالمولیو – را جلب کردم تا کمک‌حال ما برای آغاز یک طرح گسترده با هدف ترویج شستشوی دست در سرتاسر آسیا، آفریقا و آمریکای لاتین باشند، چراکه این کار موجب جلوگیری از بیماری و نجات صدها هزار زندگی می‌شود. در سال 2019 بود که برند به هدف خود رسید و پیام‌های خود در زمینه‌ی شستشوی دست را به گوش یک میلیارد نفر رساند. همین رویکرد آن‌ها تاثیر مشهودی بر رفتار و سلامت جامعه داشت.

به‌سختی می‌توان برآورد دقیقی از تاثیر این پیام‌ها داشت، کمااینکه پروژه‌ی ما تنها یکی از خیل طرح‌های سلامت عمومی است که از سوی دولت‌ها و سایر سازمان‌ها آغاز شده‌اند. اما یک آزمایش کنترل‌شده و تصادفی با حضور 2000 خانواده در هند نشان داد که شستشوی دست با صابون لایف‌بوی، موجب کاهش 25 درصدی در اسهال، کاهش 15 درصدی عفونت‌های حاد تنفسی و کاهش 46 درصدی عفونت‌های چشمی شد. از زمان آغاز برنامه‌های لایف‌بوی، افت قابل توجه مرگ‌ومیر کودکان در اثر بیماری‌های اسهال و ذات‌الریه نیز مشاهده گردید. ضمناً لایف‌بوی به یکی از سریع‌الرشدترین برندهای یونیلیور تبدیل شد و هم‌اکنون پرفروش‌ترین صابون آنتی‌باکتریال دنیا است. در واقع برندهای صاحب ماموریت اجتماعی در یونیلیور ازجمله لایف‌بوی، 46 درصد سریع‌تر از سایر برندهای کسب‌وکار رشد کردند و 70 درصد درآمد کمپانی از سوی آن‌ها حاصل شد.

ایده‌ی مطرح‌شده از سوی دو استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد به نام‌های مایکل پورتر و مارک کریمر مبنی بر این بودند که ارزش‌آفرینی اقتصادی کمپانی‌ها باید همراه با ترویج مصالح اجتماعی باشد. همان‌طور که حدود یک دهه پیش نوشتند، «ارزش مشترک را نمی‌توان یک مسئولیت اجتماعی، بشردوستانه یا حتی هم‌راستا با پایداری دانست، بلکه یک راهکار جدید برای دستیابی به موفقیت اقتصادی است». درحالی‌که آن‌ها عواید اجتماعی حاصل از محصولات، زنجیره‌های ارزش و توسعه‌ی اقتصادی کمپانی‌ها را شرح می‌دهند، تمرکز من بر ارزش‌های حاصل از فعالیت‌های برند و بازاریابی هدف‌محور نظیر برنامه‌های آموزشی و ارتباطی برای ترویج هنجارهای مثبت و عادات سالم‌تر است.

یک چارچوب برای برندها

تلاش یک برند صابون برای ترویج شستشوی دست‌ها، کاملاً بدیهی است. اما همان‌طور که کوایه از داستان ای‌بی این‌بِو پی برده بود، لزومی ندارد از همان ابتدا ارتباط میان یک برند و اهداف سلامت عمومی آن مشهود باشد، هرچند که باید یک رابطه‌ی منطقی شکل بگیرد. طی ترویج برنامه‌های اجتماعی برای تمامی ذی‌نفعان سازمان از مدیریت تا شرکا و مشتریان، هر برند باید شواهد مستدلی از توانایی خود برای تاثیرگذاری مثبت بر رفتار مردم و مشروعیتش برای این تلاش‌ها ارائه دهد.

در کتابم تحت عنوان «برندهای صاحب ماموریت»، از نقش یک برند خمیردندان در رسیدگی به مسئله‌ی غیبت در مدرسه (مشکلات بهداشت دهان، یکی از اصلی‌ترین دلایل غیبت بچه‌ها هستند)، یک کمپانی تجهیزات و مصالح ساختمانی در بهبود بهداشت فقرای هندی و بنگلادشی و تانزانیایی، و یک برند آبجو در مواجهه با خشونت خانگی گفتم. ارتباط میان این برندها و اهداف سلامتی‌شان اگرچه غیرمستقیم اما کاملاً توجیه‌پذیر است. غالباً شرایطی همچون لایف‌بوی حاکم است و برندها از تخصص‌ها و روابط آشکارتر بهره می‌گیرند. اما حتی در صورت مشهود بودن منطق رابطه، کماکان لزومی ندارد که سهامداران به‌سادگی با آن هدف همراه شوند یا اجرای آن ساده باشد.

طی رهبری‌ام بر برنامه‌های ماموریت اجتماعی یونیلیور و تحقیقم حین فرصت مطالعاتی‌ کنونی در هاروارد، چارچوبی توسعه دادم که می‌تواند کمک‌حال برندها برای برقراری ارتباط مناسب میان یک مقصود با کسب‌وکار سازمان و افزایش تاثیرگذاری اجتماعی آن باشد. این چارچوب که آن را «درخت هدف» می‌نامم، 5 ریشه‌ی عمیق دارد که متضمن طرح‌های مدنی است: تغییر رفتار، حمایت داخلی، سنجش عملکرد، همکاری‌های بیرونی، و تغییر یکپارچه.

1. تشویق به تغییر رفتار

عموماً کاربرد ابزارهای بازاریاب‌ها – تحقیق بازار، نوآوری محصول، ارتباطات، طرح‌های تشویقی، و مواردی از این دست – در زمینه‌ی افزایش عواید سازمان است، اما می‌توان به‌سادگی از آن‌ها برای تغییر عادات و هنجارهای اجتماعیِ هم‌راستا با مصالح عموم جامعه نیز بهره گرفت.

کنور، برند 3 میلیارد دلاری کمپانی یونیلیور را در نظر بگیرید که سابقه‌ای یکصدساله در تولید عصاره‌ی گوشت و یک بازار بین‌المللی بزرگ دارد. کنور در قالب بخشی از تلاش گسترده‌ی خود برای حل مسئله‌ی سوءتغذیه، کم‌خونی ناشی از فقر آهن را یک تهدید جدی برای کشورهای درحال‌توسعه و علی‌الخصوص خانم‌های جوان برشمرد. تمرکز اولیه‌ی کنور روی کشور نیجریه بود که تقریباً نیمی از خانم‌های سن باروری آن از کم‌خونی رنج می‏‌بردند؛ آن‌ها ضمن توسعه‌ی یک عصاره‌ی گوشت جدید و غنی‌شده با آهن، کمپینی برای تشویق خانم‌ها و دختران نوجوان راه انداختند تا سبزیجات برگ‌سبز غنی از آهن را به خورشت‌هایشان اضافه کنند.

خیلی وقت است که سازمان‌های بهداشت عمومی از نیجریه‌ای‌‌ها می‌خواهند سبزیجات برگ‌سبز را به دستور پخت غذاهایشان اضافه کنند، اما این باور کلی وجود داشت که افزودن این سبزیجات عطر و طعم غذا را تغییر می‌دهد. بنابراین کنور به‌جای تمجید از فواید آهن برای سلامتی، تمرکزش را بر رابطه‌ی مادر-دختری در زمینه‌ی آشپزی و این موضوع گذاشت که چقدر افزودن سبزی به خورشت‌ها باعث خوشمزه‌تر شدن آن می‌شود. این کمپین شامل توصیه‌ی سلبریتی‌ها و یک برنامه در مدارس با حضور یمی آلید (خواننده‌ی پاپ نیجریه) بود که آهنگ جذاب «مخلوط کن، هم بزن، تکه‌تکه کن» و رقص‌های همراهش از عوامل محرک برای پیشبرد هدف کارزار بودند.

وقتی مردم شروع به امتحان کردن سبزیجات در خورشت‌ها کردند، بیش‌ازپیش راغب شدند که از آن‌ها در سایر غذاها هم استفاده کنند. مطالعه‌ای کنترل‌شده که به مقایسه‌ی استفاده از سبزیجات برگ‌سبز و عصاره‌ در دو شهر پرداخت – یکی از آن‌ها پیام ترویج مصرف آهن را شنیده و دیگری نشنیده بود – نشان داد که این برنامه تاثیری جدی بر تغییر رفتار شهروندان داشته است. میزان سبزیجات در خورشت‌های شهروندان شهر اول، 41 درصد و افزودن عصاره به سوپ‌هایشان هم 28 درصد افزایش یافت؛ درحالی‌که افزایش قابل ملاحظه‌ای در نتایج شهر دوم صورت نگرفت. ضمناً این برنامه کمک کرد که برند در نقش قهرمان مادرها و دخترهای آفریقایی ظاهر شود و همین امر موجب رشد سازمان گردید.

از آن هنگام، این برنامه به کنیا هم گسترش یافت و تمرکز آن بر افزودن اسفناج و عصاره‌های رویکو (برند خواهرخوانده‌ی کنور) به غذای ملی این کشور به نام «سوکوما ویکی» بوده و در کشورهای فیلیپین و میانمار هم تکرار شده است. هم‌اکنون کنور طی همکاری با خرده‌فروش‌ها و سایر شرکا، مروج پخت غذاهای مغذی در جای‌جای دنیا شده و تاکید آن بر 50 ماده‌ی سالم («50 غذای آینده») و مصرف کمتر نمک و روغن است.

اصول پایه‌ی بازاریابی در برنامه‌های برندها اجرا می‌شوند، اما تعدادی نکته‌ی ویژه برای ترویج سلامت عمومی هستند که بازاریاب‌ها باید آن‌ها را در نظر بگیرند. چند پرسشی که باید مطرح شوند، عبارت‌اند از:

  • می‌توانیم کدام تغییرات رفتاری را ترویج دهیم که بیشترین کارایی را در حمایت توأمان از برند و اهداف اجتماعی آن داشته باشند و چطور باید این تحولات را بسنجیم؟
  • بهترین راهکار هر برند برای تشویق این رفتارها چیست؟
  • آیا مطمئن هستیم این تلاش موجب ارتقای برنامه‌های کنونی بخش‌های عمومی خواهد شد (به‌عبارت‌دیگر آیا این حوزه به تلاش‌های ما نیاز دارد)؟
  • آیا مشروعیت اجتماعی لازم برای ارائه‌ی یک برنامه‌ی کارآمد را داریم (منظور این است که آیا مصرف‌کنندگان و شرکای احتمالی برند، به مسئولیت‌ هدف‌محور آن اعتماد دارند)؟
  • آیا حمایت رهبری، منابع و تخصص لازم برای پیگیری یک طرح موفق و ارتقای آن را داریم؟

2. جلب حمایت داخلی

صرف‌نظر از میزان تعهد رهبران، طرح‌های اجتماعی به پشتیبانی کل سازمان از مدیرعامل تا کارکنان خط اول نیاز دارند، وگرنه به مشکل خواهند خورد. بخش زیادی از زمان خود در یونیلیور را صرف کسب و حفظ حمایت داخلی افراد کردم. البته که آینده‏‌نگری مدیرعامل وقت ما پل پلمن و حمایت کامل او از طرح‌های اجتماعی‌مان هم تاثیرگذار بود (میراثی که مدیرعامل کنونی ما آلن جوپ هم آن را پذیرفته و گسترش داده است). اما قطعاً افراد و بخش‌هایی بودند که باید همراه می‌شدند.

مثلاً یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی لایف‌بوی، همکاری با واحد ارتباطات شرکت بود که ریسک‌گریزترین بخش کمپانی محسوب می‌شد. طرح‌های هدف اجتماعی ریسک‌های گوناگونی دارند، ازجمله اینکه در صورت عدم نتیجه‌گیری می‌توانند به اعتبار کل سازمان صدمه بزنند. اما واحد ارتباطات و بسیاری از سایر بخش‌های سازمان ازجمله واحد حقوقی، مالی و منابع انسانی، از لازمه‌های موفقیت این برنامه‌ها هستند؛ بنابراین رهبران برنامه باید آن‌ها را هم همراه کنند. از یک نظر می‌توان آن را همچون یک تبلیغ دینی دانست – اشتراک‌گذاری مداوم اهداف برنامه، عواید قابل انتظار آن برای کمپانی و جامعه، و تاثیرات حقیقی که می‌گذارد. به‌کارگیری زودهنگام همکاران هم‌رأی از سرتاسر سازمان، می‌تواند یک اقدام ارزشمند برای متقاعدسازی افراد و بخش‌هایی باشد که مردد هستند یا می‌توانند مشکل‌ساز شوند.


نحوه‌ی مبارزه‌ی برند لایف‌بوی با بیماری

این برند صابون با توسعه‌‏ی برنامه‌هایی در آفریقا، اندونزی و هند، کاهش بیماری از طریق شستشوی دست را هدف‌‌گذاری کرده است.

برنامه‌های اجراشده برای کودکان کنیا و غنا، حاکی از افزایش 22 درصدی در شستشوی دست با صابون و صرف 40 درصد زمان بیشتر برای شستشوی آن‌ها بود.

برنامه‌های شستشوی دست در هند هم منجر به کاهش 25 درصدی بیماری اسهال شدند.


به‌واسطه‌ی نیازهای فراوان برنامه‌های اجتماعی و صرف مدت‌زمان زیاد برای نتیجه‌دهی این طرح‌ها، باید حمایت‌های سازمانی نیز فراهم شوند. روی‌هم‌رفته اکثر واحدها نقش احتمالی خودشان را در برنامه خواهند داشت. حتی برخی کمپانی‌ها ازجمله یونیلیور، واحد‌‏های جداگانه‌ای برای کسب‌وکارهای پایدار، همکاری‌ها و رایزنی‌های بین‌المللی یا ارزش مشترک دارند که حامی طرح‌های برندها هستند.

فرقی نمی‌کند که طرحتان را به یک دپارتمان، واحد، مدیرعامل یا هیئت‌مدیره ارائه می‌دهید، چون درهرحال باید لزوم تعهد کل کمپانی و همچنین زمان و منابع لازم برای تاثیرگذاری گسترده‏‌ی آن را متذکر شوید. ضمناً عوایدش را به شکل متقاعدکننده‌ای ارائه دهید. آن طرح را نه همچون یک هزینه بلکه در قالب یک سرمایه‌گذاری نشان دهید که موجب تمایز کمپانی، جلب مشتری، تثبیت جایگاه در بازارهای آینده، کسب توانمندی‌های جدید و ارزشمند (نظیر همکاری‌ها و نوآوری‌های محصول)، و به‌کارگیری و حفظ استعدادها می‌شود و تمامی این دستاوردها در حین نمایش بهترین صفات کمپانی به دنیا و حفظ مصالح عموم خواهند بود.

هرقدر از تاثیر آن بر استعدادها بگوییم، اغراق نیست: برندها و کمپانی‌های دارای هدف اجتماعی، به کارکنانشان انرژی می‌دهند. و کارکنان مشتاق هم موانع موجود در مسیر حل مسائل را رفع می‌کنند و راهکارهای خلاقانه‌ی کسب موفقیت را می‌یابند. واحد منابع انسانی می‌تواند یک متحد بسیار مهم باشد و کمک‌حال سازمان در ایجاد مسیرهای حرفه‌ای و سیستم‌های مشوق مناسب برای جلب تعامل کارکنان به سمت ماموریت اجتماعی و ترغیب متقاضیان بالقوه‌ی استخدام در سازمان شود.

3. سنجش عملکرد

پایش عملکرد بازاریابی به‌خودی‌خود ساده نیست، حال‌آنکه سنجش اثرات آن بر سلامت عمومی، دشواری‌های خاص خودش را دارد. این ابزارها هنوز هم توسعه می‌یابند و دانش مربوطه نیز دائماً تکامل می‌یابد. یکی از نکاتی که در یونیلیور آموختم، این بود که نگذاریم ایده‌آل‌ها دشمن خوب‌ها شوند.

چالش پیش روی ما با معیارهای برنامه‌ی شستشوی دست لایف‌بوی را در نظر بگیرید. ابتدا فکر می‌کردیم پایش نرخ فروش صابون، کفایت خواهد کرد. اما به‌واسطه‌ی عادت شهروندان کشورهای هدف مبنی بر استحمام با صابون، مطمئن نبودیم که حجم فروش بتواند یک معیار خوب برای سنجش شستشوی دست باشد. به این فکر کردیم که از افراد درباره‌ی شستشوی دست‌هایشان بپرسیم، اما احتمال بروز سوگیری‌های بزرگ در گزارش‌دهی وجود داشت. حتی به‌صورت آزمایشی طرح پایش شستشوی دست از طریق جاگذاری چیپ‌های هوشمند در قالب‏‌های صابون را تست کردیم، اما متوجه شدیم که چنین رویکردی بسیار گران تمام خواهد شد و نگرانی شهروندان راجع به حریم خصوصی‌شان را افزایش می‌دهد. نهایتاً تصمیم گرفتیم دفترچه‌هایی را میان افراد توزیع کنیم تا با بهره‌گیری از برچسب‌های ویژه، تعداد دفعات شستشوی دستشان را ثبت کنند. هرچند این رویکرد هم نمی‌توانست سوگیری گزارش‌دهی را از بین ببرد، اما پس از آزمایش این روش طی همکاری با دانشکده‌ی بهداشت و طب گرمسیری لندن، به این نتیجه رسیدیم که نتایج حاصله به‌اندازه‌ی کافی دقیق هستند و هم‌اکنون تعدادی از سازمان‌های دیگر هم آن را تایید کرده‌اند.

صرف‌نظر از موانع موجود، سنجش عملکرد ضروری است. با پایش منابع تخصیص‌یافته به پروژه‌های متفاوت و سنجش میزان پیشروی به سمت اهداف اجتماعی، برندها می‌توانند مقرون‌به‌صرفه‌ترین استراتژی‌ها را شناسایی کنند. تیم‏‌های پروژه باید داده‌های عملکرد در سه سطح گوناگون را گردآوری کنند:

سطح برند

آیا این تلاش‌ها موجب ارتقای فروش، حاشیه‌ی سود و نفوذ بازار سازمان می‌شوند؟ آیا قصد خرید را افزایش می‌دهند؟ آیا عامل تمایز کمپانی و ایجاد ارزش برند هستند؟


برند می‌گوید، برند عمل می‌کند

باید تمایز میان اظهارات یونیلیور درباره‌ی هدف برند با عنوان «برند می‌گوید» و برنامه‌هایش برای حل‌وفصل مستقیم چالش‌های اجتماعی هدف‌گذاری‌شده با عنوان «برند عمل می‌کند» را تشخیص دهید. مثلاً برند لایف‌بوی می‌گوید که شستشوی دست با صابون می‌تواند مانع بیماری و نجات جان بچه‌ها شود. اما اقدامات برند شامل انبوه طرح‌های تحول رفتار می‌شوند که در آفریقا، آسیا و آمریکای لاتین اجرا کرده‌اند. برندهایی که هدفشان را در بوق و کرنا می‌کنند اما قادر به عملی‌سازی آن‌ها نیستند، در حال هدف‌شویی هستند – می‌خواهند با اظهار تعهد ساختگی به ماموریت اجتماعی، ذی‌نفعانشان را فریب دهند.


نه‌تنها لایف‌بوی به یکی از سریع‌الرشدترین برندهای یونیلیور تبدیل شد؛ بلکه نرخ رشد مرکب سالانه‌ی 9.6 درصد را در حدفاصل 2008 تا 2018 داشت. هم‌اکنون عموم جامعه این برند را با برنامه‌های شستشوی دست می‌شناسند و برنامه‌های اجتماعی سازمان، کمک‌حال آن برای گسترش به بازارهای آسیا و آفریقا بوده‌اند.

سطح سازمان

آیا هدف و عملکرد برنامه به‌گونه‌ای است که انگیزه‌ی تیم‌های پروژه را حفظ کند؟ آیا حمایت سازمانی مداوم ازجمله بودجه و سایر منابع را جذب می‌کند؟ آیا نظر کارکنان را جلب می‌کند و می‌تواند کمک‌حال سازمان برای جلب و حفظ استعدادها باشد؟

مثلاً ده‌ها هزار کارمند یونیلیور با تاثیرپذیری و بهره‌گیری از حمایت‌های برنامه‌ی لایف‌بوی، به آموزش شستشوی دست در مدارس و جوامع گوناگون پرداختند که همین امر را می‌توان یک شاخص خوب از تاثیر برنامه بر مشارکت افراد دانست.

سطح جامعه

آیا تلاش‌های برند با حمایت مداوم کسب‌وکارها و دولت همراه می‌شود؟ آیا اعتماد لازم را کسب می‌کند و قدردانی‌های مطلوب همچون جوایز یا تمجید سازمان‌های مردم‌نهاد و رسانه‌ها را دریافت می‌کند؟ آیا برند می‌تواند به شبکه‌ها و شرکایی دسترسی پیدا کند که در غیر این صورت امکان دستیابی به آن‌ها را نداشت؟

مثلاً با توجه به نمایش نقش برنامه‌ی لایف‌بوی در افزایش شستشوی دست، کلینیک‌های بهداشتی اجازه دادند تا توصیه‌های بهداشتی را در اختیار مادرانی بگذاریم که فرزندانشان به‌تازگی متولد شده بودند. و ازآنجایی‌که برنامه توانست ارزش‌هایش را اثبات کند، توانستیم میلیون‌ها یورو از دولت‌ها، سازمان‌های مردم‌نهاد و خیریه‌ها بگیریم تا ضمن توسعه‌ی برنامه‌های کنونی سازمان، هدایتگر برنامه‌های جدید باشیم. همچنین برند صدها جایزه به خاطر ماموریت‌های اجتماعی‌اش گرفته است.

این پرسش‌ها به‌صورت ضمنی نشان می‌دهند که هر برند در صورت ادعای هدفمندی اجتماعی، باید مسئولیت عملکرد آن را هم بپذیرد. ذی‌نفعان ازجمله سازمان‌های غیرانتفاعی، دولت‌ها، سرمایه‌گذارها و شخص مصرف‌کنندگان، به‌طور ناخودآگاه نگاه بدبینانه‌ای نسبت به برندهای تجاریِ مدعی در زمینه‌ی تلاش برای بهزیستی اجتماعی دارند. ارزیابی‌های مطمئن می‌توانند قوت قلبی برای تمامی جناحین باشند مبنی بر اینکه اقدامات برند در راستای مصالح جامعه هستند و صرفاً جنبه‌ی صحنه‌سازی ندارند.

4. تضمین همکاری‌ها

اکثر برندهای دارای ماموریت اجتماعی، خواهان خلق تحولات بزرگ هستند. اما نمی‌توانند این کار را به‌تنهایی انجام دهند. آن‌ها شرکایی می‌خواهند که مهارت‌ها، منابع و شبکه‌های مکمل را فراهم کنند و باید آن‌ها را به‌گونه‌ای برگزینند که متناسب با اهداف، فرایندها، بودجه و فعالیت‌های سازمانشان باشند.

همکاری با دولت‌ها و سازمان‌های مردم‌نهاد، عواید متقابلی دارد: منابع و توانمندی‌های کمپانی، کمک‌حال بخش عمومی برای دستیابی به اهدافش هستند و کمپانی هم می‌تواند مشروعیت، پشتیبانی لازم در هنگام ورود به بازارها و گسترش مجموعه، و دیدگاه‌های تازه برای برانگیزش نوآوری و یادگیری را دریافت کند. شاید معدود نمونه‌هایی از همکاری کمپانی‌ها و حتی رقبا در مسیر دستیابی به اهداف اجتماعی مشاهده شود، اما همین همکاری‌ها هم می‌توانند تعدادی از عواید فوق را به دنبال داشته باشند و گاهی اوقات کمک‌حال شرکت‌ها برای دستیابی به یک فضای مطلوب در بازار باشند.

این همکاری‌ها نقشی اساسی در توسعه‌ی ماموریت سلامت عمومی لایف‌بوی داشتند.

همین شستشوی ساده‌ی دست و صورت می‌تواند ریسک ابتلا شدن کودکان را تا 60 درصد کاهش دهد.

لایف‌بوی تحت همکاری با سایت‌سیورز، نسخه‌ی اصلاح‌شده‌ای از برنامه‌ی موفق شستشوی دست خود با عنوان «پنج ابرقهرمان مدرسه‌ای» را به کار گرفت و کریگ یو، کارگردان خلاق مجموعه‌ی «ماپت‌ها»، پنج اَبَرقهرمان رنگارنگ طراحی کرد تا بهداشت صورت و شستشوی دست را به کودکان بیاموزند. این برنامه‌ی 21 روزه شامل سوگندنامه، فعالیت‌‌، بازی، رقص و آواز، رقابت و گواهی تکمیل دوره بود و تک‌تک جایگاه‌های شستشوی نصب‌شده در سرتاسر مدارس شرکت‌کننده‌ی این طرح، آن را اجرا کردند. آغاز این طرح در سال 2015 و در کشور کنیا بود، و خیلی زود به اتیوپی و زامبیا هم گسترش یافت، جایی که صدها معلم دوره دیدند تا آن را اجرا کنند. هم‌اکنون این آموزش در اختیار 600 هزار کودک در بیش از 300 مدرسه قرار گرفته است. این پروژه در کنار تلاش‌های دولت‌ها و سایر سازمان‌های مردم‌نهاد، توانست طی 2 سال تا 30 درصد از شیوع تراخم بکاهد

در پی این موفقیت‌ها، این بار یک همکاری با خیریه‌ی بیگ وین شکل گرفت که هدفش حمایت از برنامه‌های وزارت بهداشت اتیوپی در زمینه‌ی کاهش از رشد بازماندگی کودکان به‌دلیل بهداشت نامناسب بود. و یک همکاری امیدوارکننده با اتحادیه‌ی واکسن گاوی، مروج شستشوی دست و واکسیناسیون توأمان در اوتار پرادشِ هند است. انتظار می‌رود تا انتهای سال 2020، این برنامه به 2.5 میلیون مخاطب برسد و گفتگوهایی مبنی بر گسترش مرزهای آن به فراتر از هند هم وجود دارند.

در لحظه‌لحظه‌ی نمونه‌های فوق و سایر همکاری‌‌ها، لایف‌بوی در حال کسب اطلاعات واقعی درباره‌ی بهبود سلامت عمومی و گسترش برند به بازارهای جدید است. اکثر همکاری‌های لایف‌بوی از سرمایه‌گذاری مشترک یا سایر مدل‌هایی بهره گرفته‌اند که منابع را به‌صورت مشترک در اختیار تمامی شرکا می‌گذارند. آنیلا گوپال، مدیر همکاری‌های بین‌المللی، چنین اظهارنظری را درباره‌ی این توافقات داشته است: «آنچه پیش‌تر صرفاً در حد یک کار خیر بود و کمک‌حال سازمان‌ها برای اعتباراندوزی و افزایش دقت به برنامه‌هایشان می‌شد، هم‌اکنون به تنها راهکار پیشبرد کسب‌وکار تبدیل شده است».

هدایت تحولات یکپارچه

هدف کلان تمامی تلاش‌های اجتماعی، باید دستیابی به تحولات بلندمدت‌ در هنجارها و رفتارهای اجتماعی باشد – از طریق برانگیزش حمایت عموم جامعه و همکاری‌هایی که دوامشان بسیار فراتر از کمپین‌های شخصی باشد. موتور محرک این تحولات، مبحثی است که آن را «طرفداری برند» می‌نامم.

طرفداری صحیح از برند، دارای چندین خصیصه است. مروج یک دورنمای مثبت برای آینده است؛ حس عدالت و انسانیت مشترک افراد را خطاب قرار می‌دهد؛ از نمادها، زبان و ارجاعات فرهنگی دلنشین بهره می‌گیرد؛ نیازمند کنش‌های خاص و تکرارپذیر است؛ به افراد حس پویایی می‌دهد و کاری می‌کند به‌جای ایفای نقش ذی‌نفع، در قالب نقش‌آفرین ظاهر شوند؛ و عامل گردهمایی افراد در قالب پلتفرم‌های مشترک و از طریق مشارکت‌های سازمانی است.

شستشوی دست به‌عنوان یکی از کلیدی‌ترین عوامل بهبود سلامتی، در کشورها و جوامعی ریشه دوانده که یک دهه پیش چنین هنجاری نداشتند. هم‌اکنون والدین، معلم‌ها و خودِ بچه‌ها به‌صورت کاملاً خودجوش در حال نشر این حرکت هستند. هرچند یونیلیور هم نقش خودش را ایفا کرده است، اما حقیقتاً می‌توان آن را نتیجه‌ی همکاری‌های گسترده در طی چندین سال دانست.

حال بیایید یک نمونه‌ی جدید را در نظر بگیریم که این بار مربوط به حوزه کسب‌وکار بیمه است. صنعتی که خیلی‌ها آن را هدف‌محور نمی‌دانند. دیسکاوری لیمیتد یک گروه مالی متنوع است. آن‌ها طی تنها یک دهه، به پرچمدار بیمه‌ی سلامت آفریقا تبدیل شدند که بخشی از علت آن را می‌توان به بهبود سلامت مشتریان از طریق برنامه‌ی «سرزندگی» نسبت داد.

طرفداری صحیح از برند، مروج یک دورنمای مثبت برای آینده است و حس عدالت و انسانیت مشترک افراد را خطاب قرار می‌دهد.

شرایط طرح «سرزندگی» به‌گونه‌ای است که در صورت بروز رفتارهای سالم از سوی مشتریان، حق بیمه‌ی کمتری از آن‌ها می‌گیرد و از طریق برنامه‌ای به نام «ارزیابی سلامت سرزندگی»، پیشرفت افراد را رصد می‌کند. این برنامه شاخص توده‌ی بدنی، فشار خون و میزان کلسترول افراد را رصد می‌کند. همچنین مشوق و پیگیر ورزش و تغذیه‌ی خوب آن‌ها است. در حدفاصل سال‌های 2015 تا 2018، میزان ورزش منظم اعضای این برنامه تا 34 درصد افزایش یافت، خرید سبزیجاتشان 29 درصد بیشتر شد و خرید قند و نمک آن‌‏ها هم به ترتیب 33 و 31 درصد کاهش یافت.

همچنین اعضا می‌توانستند در صورت خرید میوه‌ی تازه، سبزیجات و 6 هزار محصول منتخب دیگر، تا 25 درصد از وجه خریدشان را پس بگیرند. خرده‌فروش‌های آفریقای جنوبی این طرح را پذیرفتند و حتی برخی از آن‌ها یک بخش کامل از فروشگاهشان را به غذاهای مجاز طرح «سرزندگی» اختصاص دادند. شاید این برنامه مداخله‌آمیز به نظر برسد (علی‌الخصوص اینکه از دستگاه‌های ردیابی کمپانی‌های اپل، گارمین و سونتو برای سنجش فعالیت‌های افراد بهره می‌گیرد)، اما به خاطر مزایایش مشتریان از آن استقبال می‌کنند؛ طی یک دوره‌ی سه‌ساله، تعداد ارزیابی‌های صورت‌گرفته توسط طرح سرزندگی به میزان 55 هزار مورد (21 درصد) افزایش یافت.

سایر بیمه‌گرهای برجسته – AIA، جنرالی، جان هنکاک، منیولایف، پینگ اَن، و سومیتومو لایف – برنامه‌های سرزندگی خودشان را اجرا کرده‌اند و در سال 2018، یک پیمان مشترک با دیسکاوری امضا کردند که هدف از آن کمک‌ به افزایش 20 درصدی فعالیت بدنی 100 میلیون شرکت‌‌کننده تا سال 2025 است. این پیمان موجب هم‌راستایی برنامه‌های «سرزندگی» با برنامه‌ی عملیاتی سازمان بهداشت جهانی در زمینه‌ی فعالیت فیزیکی شد و کمپانی‌های بیمه‌ی رقیب را ملزم کرد تا با همکاری یکدیگر، به دنبال برآورده‌سازی این هدف باشند.

نتیجه؟ مشتریان به‌‌وضوح سالم‌تر از قبل می‌شوند و دیسکاوری بخش زیادی از هزینه‌هایش را کاهش می‌دهد. طبق برآوردهای «سرزندگی» طی سال‌های 2008 تا 2018، همین ائتلاف بیمه‌ها در زمینه‌ی افزایش سلامت افراد، موجب کاهش حدوداً 1.2 میلیارد دلاری هزینه‌های دیسکاوری شده است. «سرزندگی» به نفع تمامی جناح‌های درگیر – بیمه‌گرها، خرده‌فروش‌ها، شرکای فناوری، و مصرف‌کنندگان – است. می‌توان آن را یک نمونه‌ی مثال‌زدنی از ایجاد ارزش مشترک دانست.

کاربرد عملی این چارچوب

هم‌اکنون بیایید دوباره به کارلینگ و تلاش‌های آن برای توقف خشونت علیه زنان برگردیم. این نمونه را انتخاب و برجسته کردم، زیرا ریسک زیادی دارد و موانع واقعاً دشواری پیش روی برند هستند. بر خلاف تلاش یک برند صابون برای ترویج اهداف بهداشتی، ادعای یک برند نوشیدنی الکلی در زمینه‌ی تلاش برای کاهش خشونت علیه زنان، با این انتقاد مواجه خواهد شد که همین نوشیدنی‌ها یکی از عوامل شکل‌گیری این معضل هستند.

همان‌طور که سازمان بهداشت جهانی گفته است، «تحقیقات حاکی از شواهد فراوان و صریح در زمینه‌ی تاثیر مصرف الکل بر روی دادن انواع خشونت هستند». این تاثیر از دید عموم جامعه نیز پنهان نماند؛ کوایه می‌گوید که در حین مصاحبه‌های رادیویی درباره‌‌ی برنامه‌های ضد خشونت کارلینگ، «با زخم‌زبان شنوندگان» مواجه شده است که برنامه‌های کارلینگ را چیزی جز یک ترفند بازاریابی نمی‌دانستند.

بااین‌حال کارلینگ تعهد خود به این مسئله را نشان داده است و قطعاً التزام – و منابع – لازم برای رسیدگی به آن را دارد. بیایید تعدادی از برنامه‌های کنونی سازمان و انبوه مسئولیت‌های باقی‌مانده‌ی برند برای اعمال تغییرات گسترده و اعطای وجهه‌ی مشروع به هدفش را بررسی کنیم.


نحوه‌ی مبارزه‌ی برند کارلینگ بلک لیبل با خشونت

به‌منظور کاهش خشونت علیه خانم‌ها (که عموماً وابسته به مصرف الکل است)، کارلینگ آغازگر مجموعه‌ای از برنامه‌ها در آفریقای جنوبی شد. یک کمپین چندرسانه‌ای علیه خشونت خانگی که هواداران فوتبال را هدف‌گیری کرد، به 45 میلیون مخاطب رسید.

دوره‌های آموزشی، کمپ‌ها و کارگاه‌های مرتبط با رفتار مثبت مردها و «سنجیده‌نوشی» به 30 هزار مخاطب رسیدند.

کمپانی والد کارلینگ تحت عنوان ای‌بی این‌بِو، قصد دارد تا سال 2025، سهم 8 درصدی کنونی آبجوهای بدون الکل یا کم‌الکل از تمامی محصولاتش را به 20 درصد برساند.


آن‌ها اسپانسر یک راهپیمایی آقایان شدند که 8 هزار نفر در آن شرکت کردند، 5 میلیون بطری آبجوی #هیچ‌بهانه منتشر کردند و از مردان آفریقای جنوبی خواستند که سوگند خود برای مبارزه با خشونت علیه خانم‌ها را یاد کنند. کارلینگ با اوگیلوی، یک شرکت بین‌المللی فعال در عرصه‌ی ارتباطات رسانه و اینداهش به‌عنوان یک شرکت بازاریابی اینفلوئنسر همکاری کرد تا ارائه‌دهنده‌ی پیام سازمان در داربی سووتو باشند، یک مسابقه‌ی فوتبال که اکثر شهروندان کشور به تماشای آن می‌نشینند.

درست پیش از آغاز مسابقه در مارس 2018، گروهی از خانم‌ها یک دایره در مرکز میدان شکل دادند و با شور و حرارت شروع به سرودن نسخه‌ی جدیدی از «آسامبه نونو » (سرود فوتبال آفریقای جنوبی) کردند که متن شعرش فرق می‌کرد. ترانه‌ی کنونی درخصوص مردی بود که پس از باخت تیمش به خانه بازمی‌گردد و به دلیل ناراحتی به همسرش تشر می‌زند و در ترجیع‌بند شعر هم عبارت «این بهانه‌ای برای توهین به خانم‌ها نیست» تکرار می‌شد. سپس دو تیم فوتبال (اورلاندو پایرتس و کایزر چیفس ) هم به آن‌ها پیوستند. در حین مجموعه‌ی بازی‌ها، بازوبندهایی با #هیچ‌بهانه روی بازوی بازیکن‌ها بسته شده بود و در انتها هم همین هشتگ را با بنر نشان می‌دادند. طبق گزارش تحلیلگرها، کارزار «سرود فوتبالی برای تغییر» به 45 میلیون مخاطب دست یافت.

همان سال آزمایش‌های یکی دیگر از برنامه‌های کمپانی ای‌بی این‌بِو نیز آغاز شد که طی آن «گروه‌های سنجیده‌نوش» به میخانه‌های دو محله‌ی فقیرنشین فرستاده شدند تا روی مالک‌ها و مشتریانشان کار کنند. این گروه‌‏ها به آقایان یاد می‌دادند که الگوی مصرف مسئولانه‌ی الکل باشند. بر اساس همین مطالعه، برند کارلینگ با یک کارآفرین اجتماعی به نام کریگ ویلکینسون همکاری کرد که بنیان‌گذار یک نهاد غیرانتفاعی به نام «پدر ملت» بود. هدف از این همکاری، انتقال ایده‌ی گروه‌های آموزگار به اتحادیه‌های فوتبال محلی و دانشگاه‌ها بود تا «مردان مدافع» تربیت کنند – شخصیت‌های ذی‌نفوذ که می‌توانستند به جوامع خود بازگردند و بانی کارگاه‌هایی درباره‌‏ی مسئولیت‌های گوناگون آقایان ازجمله جلوگیری از خشونت شوند. ویلکینسون می‌گوید: «با ساختارهای بومی هر جامعه کار می‌کنیم. ایده‌ی کلی ما برافروختن یک آتش است، آغاز جنبش‌هایی که نیازمند یک شالوده‌ی بسیار بزرگ یا مداخله‌ی مداوم از سوی ما نباشند». در انتهای سال اول، دوره‌های آموزشی و کارگاه‌ها و کمپ‌های کارلینگ به 30 هزار مخاطب رسیدند.

هم‌اکنون این برند قصد دارد از طریق همکاری با سایر کمپانی‌ها، تعداد مخاطبانش تا سال 2025 را به یک میلیون برساند. ای‌بی این‌بِو هم 1 میلیارد بودجه به بازاریابی اجتماعی و فعالیت‌های مرتبط اختصاص داده که هدفشان کاهش سوءمصرف الکل است. همچنین کمپانی قصد دارد تا انتهای سال 2025، 20 درصد از حجم عرضه‌ی جهانی خود را به آبجوهای بدون الکل یا کم‌الکل اختصاص دهد، درحالی‌که در سال 2019 تنها 8 درصد از آبجوها چنین شرایطی داشتند (تا به امروز آبجوهای بدون الکل را در بازارهای کلیدی و آبجوهای کم‌الکل را در کانادا، آفریقای جنوبی، استرالیا و اروپا عرضه کرده است). آرنه راست، مدیر برند کارلینگ می‌گوید: #هیچ‌بهانه یک تجسم عملی از رویای کمک به آقایان برای تعالی شخصی و اعطای ابزارهای لازم برای تحول اساسی در جامعه است. این تحول عمیق به‌سرعت رخ نخواهد داد، اما باید صرف‌نظر از مدت‌زمان موردنیاز برای طی این مسیر، تعهد خود برای پیگیری آن را نشان دهیم».

این‌ها تلاش‌های خوبی هستند، اما آیا اهداف اجتماعی برند را محقق می‌کنند؟ می‌توانند برآورده کنند؛ اما نه هنوز. قطعاً آگاهی‌ها نسبت به این مسئله افزایش یافته‌اند: بررسی‌های صورت‌گرفته روی نمونه‌های آفریقای جنوبی نشان می‌دهند که 69 درصد از افراد گروه سنی 18-24 سال، اعتقاد دارند این کمپین‌ها «سکوت کنونی در زمینه‌ی خشونت‌های خانگی را درهم می‌شکنند». و درصد آقایانی که هم‌اکنون در برابر خشونت جنسیتی موضع می‌گیرند، از 30 به 42 درصد افزایش یافته است.

اما کارلینگ هنوز نتوانسته تاثیر این کمپین‌ها در کاهش سوءمصرف الکل یا خشونت علیه خانم‌ها را نشان دهد. قطع‌به‌یقین این برنامه‌ها هنوز نوپا هستند و تنها یک سال از آغاز پروژه‌ی مردان مدافع می‌گذرد. طبق مشاهداتم در لایف‌بوی، تاثیرگذاری اجتماعی بزرگ می‌تواند تا یک دهه طول بکشد و سنجش آن هم واقعاً پیچیده است. بااین‌حال هم‌اکنون تمامی چشم‌ها به کارلینگ و ای‌بی این‌بِو دوخته شده‌اند. برای موفق شدن، باید تمامی استراتژی‌های مطرح‌‌شده در این مقاله را پی بگیرند.

تقریباً تمامی برندها می‌توانند یک ماموریت اجتماعی داشته باشند که حامی کسب‌وکارشان باشد و تاثیرات حقیقی را رقم بزند، حتی آن برند که رابطه‌ی اندک یا پرتنشی با ماموریتش داشته باشد. اما تمامی برنامه‌های کارآمد به‌صورت بلندمدت خواهند بود و شامل گروه گسترده‌ای از ذی‌نفعان، مشتریان و جوامع – و حتی شاید رقبا – خواهند شد.


انتخاب هدف اجتماعی خود

به‌منظور سنجش میزان منطقی بودن هدف پیشنهادی برای برند، این چک‌لیست را بررسی کنید. هرقدر تعداد بیشتری از شرط‌ها برآورده شوند، هدف شما تطابق بهتری با برندتان دارد.

  • مشارکت ما به نفع این هدف اجتماعی خواهد بود.
  • راه ما برای ورود به بازارهای آتی را باز خواهد کرد.
  • ذی‌نفعانمان آن را ارزشمند می‌پندارند.
  • نتایج سنجش‌پذیر و مشهودی حاصل خواهد شد.
  • می‌تواند منابع، بودجه و همکاران لازم را جذب کند.
  • هم‌راستا با مصالح استراتژیک و کلان کمپانی است

محور اصلی این مقاله اهداف سلامت عمومی بود، اما هر کدام از «17 هدف توسعه‏‌ی پایدار سازمان ملل» می‌توانند همچون یک نقطه‌ی شروع در جستجوی برند برای کشف ماموریتش باشند. آن‌ها فقر، سوء تغذیه، آموزش، کنش‌های اقلیمی، برابری جنسیتی، فرصت اقتصادی و سایر مشکلات بین‌المللی را پوشش می‌دهند (به‌منظور سنجش تناسب هر برند با هدفی که انتخاب کرده، کادر «انتخاب هدف اجتماعی خود» را ببینید). چارچوب توصیف‏شده در اینجا که بیش از یک دهه آزمون و اصلاح شده، می‌تواند کمک‌حال هر کسب‌وکار یا برند در آغاز یک سفر هدف‌محور یا تسریع‌کننده‌ی حرکت آن باشد، پویش لازم را ایجاد کند، و تحولات واقعی را رقم بزند.


میریام سیدیبه، عضو ارشد مرکز کسب‌وکار و سرپرست مرکز موساوار-رحمانی در دانشکده کندی از دانشگاه هاروارد است و سابقه‌ی مدیریت بر واحد ماموریت اجتماعی بین‌المللی یونیلیور را دارد. او نویسنده‏ی کتاب «برندهای صاحب ماموریت: دستیابی به تاثیرگذاری اجتماعی و رشد کسب‌وکار از طریق هدفمندی» (راتلج، 2020) است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *