مدیران عالی چابک

نویسندگان: استیو برز, درل ریگبی, سارا الک

یک رویکرد رهبری جدید برای مدیران رأس سازمان

برایان جانسون، مدیرعامل یک کمپانی کالاهای مصرفی است که توانسته به موفقیت‌های قابل توجهی طی دهه‌ی گذشته برسد.

جانسون نیز همانند اسلاف خود نظارتی کاملاً جدی بر تمامی جنبه‌های عملیاتی سازمان دارد و از کیفیت محصولات و خدمات و زنجیره‌ی تامین بهینه‌ی سازمان می‌گوید. کمپانی از مزیت مقیاس بهره می‌گیرد و پایین‌ترین هزینه‌ها را در میان همتایان صنعت خود دارد.

اما طی اولین گفتگویمان با او که 1.5 سال پیش صورت گرفت، نگران مشکل‌آفرینی دارایی‌های مدیریتی سازمان بود. جانسون می‌گوید (نام و سایر جزئیات را تغییر داده‌ایم تا اصل رازداری را رعایت کنیم): «شاهد ظهور رقبای متمرکز در قریب‌به‌اتفاق بخش‌های کسب‌وکارمان هستیم. هرچند کوچک هستند، اما مثل ماهی پیرانا حمله می‌کنند». این ورودی‌های جدید، محصولات و خدماتی معرفی می‌کردند که توزیع‌کننده‌ها عاشق آن‌ها بودند. سیاست بازگشت محصول آن‌ها آن‌قدر آسان‌گیر بود که مشتریان تشویق می‌شدند تا محصولاتشان را تست کنند. ضمناً تحویل سریع‌تر محصول در بازه‌های زمانی فشرده، باعث کاهش هزینه‌های انبارگردانی و حجم موجودی انبار توزیع‌کننده‌ها می‌شد. کمپانی جانسون کار دشواری برای مواجهه با این فشارها داشت، علی‌الخصوص وقتی این دستاورد مستلزم همکاری سیلوهای جاافتاده و منزوی سازمان در زمینه‌ی نوآفرینی بود.


خلاصه ایده

اصل

اگر یک کمپانی خواهان پیشی گرفتن مداوم از رقبایش است، به چیزی فراتر از تکثیر تیم‌های چابک نیاز دارد. بلکه مدیران ارشد سازمان – اگر نگوییم همه‌ی مدیران عالی، اقلاً اکثر آن‌ها – هم باید اصول چابکی را بپذیرند.

تیم

یک تیم رهبری چابک باید متمرکز بر ایجاد توازن بهینه میان استانداردسازی عملیات و رفتن در پی نوآوری‌ها باشد.

چالش

مدیران گروه باید چندین نقش ایفا کنند: سیستم‌عامل شرکت چابک را بسازند و اجرا کنند؛ بر واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان نظارت کنند؛ در نقش منتور و تصمیم‌گیرنده ظاهر شوند؛ و بحران‌های هر لحظه را مدیریت کنند.


به‌عنوان مشاور، دغدغه‌های مشابه امثال جانسون را شنیده‌ایم که خواهان خلق تیم‌های رهبری چابک برای سازمان بودند. یکی از ما (درل)، درباره‌ی فرصت‌ها و چالش‌های ارتقای چابکی با افزودن تیم‌های بیشتر به سازمان نوشته است (مقاله‌ی «چابکی در عمل»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مه-ژوئن 2018 را ببینید). اما پس از بررسی صدها کمپانی که به خاطر کتاب جدیدمان صورت گرفت، اعتقاد داریم که اگر کمپانی خواهان حرکت سریع‌تر، تحول تجربه‌ی مشتریان و پیشی گرفتن مداوم از رقبایش باشد، به چیزی فراتر از تکثیر تیم‌های چابک نیاز دارد. به‌منظور ساخت یک شرکت واقعاً چابک، مدیران ارشد سازمان – اگر نگوییم همه‌ی مدیران عالی، اقلاً اکثر آن‌ها – نیز باید اصول چابکی را بپذیرند. این مقاله به بررسی نحوه‌ی عملکرد تیم‌های رهبری چابک، تفاوت‌های آن‌ها با کمیته‌های مدیریتی سنتی و سایر تیم‌های چابک، و معنای چابکی برای اقدامات روزمره‌ی مدیران ارشد سازمان می‌پردازد.

ایجاد توازن از رأس سازمان

وظیفه‌ی یک تیم چابک مرسوم، خلق راهکارهای سودآور و نوآورانه برای مشکلات است – ارائه‌ی یک محصول یا خدمت جدید، طراحی یک پروسه‌ی بهتر برای کسب‌وکار، یا توسعه‌ی یک فناوری پیشرفته برای پشتیبانی از ارائه‌های جدید سازمان. اما یک تیم رهبری چابک، وظایف متفاوتی دارد. آن‌ها باید یک سیستم چابک بسازند و اجرا کنند که ماحصل آن، یک شرکت چابک است.

ساخت یک شرکت چابک، به معنای جایگزینی عملیات سنتی جای‌جای سازمان با تیم‌های چابک نیست. اصلی‌ترین کاربرد چابکی، دستیابی به نوآوری است، و آزمودن و فراگیری آن می‌تواند حیاتی‌ترین پروسه‌های عملیاتی سازمان را به خطر بیندازد. عواقب سوء ناشی از تشویق به تغییرات گسترده، آزمونگری بی‌درنگ و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز – که همگی از مشخصه‌های بارز چابکی هستند – در حوزه‌هایی همچون امنیت مواد دارویی یا غذایی، سیاست‌های ضدتبعیض و آزار، استانداردهای حسابداری و کنترل کیفیت را تجسم کنید. بنابراین:

اگر رستوران دارید، احتمالاً می‌خواهید غذا و سرویس خود را با بالاترین کیفیت ارائه دهید و فضای رستورانتان هم همیشه تمیز و زیبا باشد. در آنِ واحد، باید نوآوری هم داشته باشید: مثلاً آیتم‌های جدید، شیوه‌های نوین برای اداره‌ی آشپزخانه یا پیشخوان یا ویژگی‌های جدید نظیر شخصی‌سازی غذا به سلیقه‌ی مشتری را اضافه کنید. در صورت توجه ناکافی به کارتان، کیفیت شما کاهش می‌یابد و هزینه‌هایتان بیشتر می‌شوند و متعاقباً مشتریان و کسب‌وکارتان صدمه می‌بینند. در صورت توجه ناکافی به نوآوری، رستورانتان خسته‌کننده خواهد شد و نمی‌تواند خود را با محیط همواره متغیر پیرامون وفق دهد.

حفظ این تعادل در یک شرکت بزرگ، ساده نخواهد بود. سیستم‌ یک کسب‌وکار، متشکل از اجزای گوناگون – نظیر هدف و ارزش‌های شرکت، موتور استعداد سازمان، و سیستم‌های فناوری و داده‌های آن – است و امکان بروز نابسامانی‌های جدی در هر کدام از این‌ها وجود دارد، به‌گونه‌ای که یا بیش‌ازحد ساکن و غیرمنعطف می‌شوند یا ریسک و بی‌نظمی آن‌ها فراتر از حد خواهد شد (کادر «ایجاد توازن در شرکت چابک» را ببینید).

خلق یک شرکت چابک، مستلزم ایجاد توازن صحیح میان رفتن در پی نوآوری‌ها (گهگاه ریسکی) و استانداردسازی عملیات است.

هیچ فرمول معینی برای ایجاد توازن صحیح وجود ندارد. هر کمپانی و هر یک از فعالیت‌های داخل هر کدام از کمپانی‌ها، ویژگی‌های مختص خودشان را دارند. مثلاً مدیریت فعالیت‌های تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کسب‌وکار رباتیک، نقطه تعادل متفاوتی نسبت به مدیریت عملیات یک کمپانی استخراج نمک دارد. به‌منظور ایجاد توازن بهینه، کار تیم رهبری چابک عموماً این‌گونه آغاز می‌شود: خلق معیارهای جدید برای تعیین میزان چابکی فعلی کمپانی، سطح چابکی مطلوب، ارزیابی حرکت سازمان در جهت صحیح با سرعت مناسب، و محدودیت‌های پیشرفت آن. نظرسنجی‌های صورت‌گرفته در میان ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان برای کسب دیدگاه‌های شهودی آن‌ها نسبت به فرایندهای کسب‌وکار و البته معیارهای عینی – نظیر زمان چرخه‌ی نوآوری، بهره‌وری (ساعات کاری در تقابل با زمان انتظار) و تغییرات سهم بازار – از عوامل مفید برای تعیین شرایط کنونی اجزای سیستم‌عامل هستند. سپس تیم رهبری یک فهرست از فعالیت‌های اولویت‌بندی‌شده می‌سازد تا به یک توازن بهینه برای هر یک از المان‌های سیستم برسد. پروسه‌ی چابک‌سازی، رهبران را وادار می‌کند تا از سیلوهایشان خارج شوند و با همکاری تحت ‌عنوان یک گروه چندتخصصی، بر موانع غلبه کرده و تحولات لازم را پیاده کنند. آن‌ها با برقراری مجدد توازن در هر کدام از المان‌های غیرمتعادل کسب‌وکار، به‌تدریج یک سیستم‌عامل مناسب برای شرکت چابک می‌سازند.

تیم رهبری چابک

معمولاً تیم رهبری چابک، بخشی از کمیته‌ی مدیریتی کمپانی یا کل آن را شامل می‌شود. در کمترین حالت، مدیرعامل و سرپرست‌های واحدهای امور مالی، منابع انسانی، فناوری، عملیات، و بازاریابی – حیاتی‌ترین افراد برای اجزای سیستم‌عامل سازمان – عضوی از این تیم رهبری هستند.

در درصد قابل توجهی از انواع تیم‌های چابک، اعضا 100درصد توانشان را وقف یک طرح بخصوص می‌کنند. اما چنین گزینه‌ای برای تیم‌های رهبری چابک ممکن نیست. مدیران باید به‌صورت هم‌زمان چندین مسئولیت ایفا کنند. آن‌ها باید یک سیستم‌عامل چابک برای کل شرکت بسازند و آن را زیر نظر بگیرند، المان‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنند، و زمان و نحوه‌ی ایجاد توازن بهینه در هر یک از آن‌ها را تشخیص دهند. لازم است حامی تیم‌هایی باشند که وظیفه‌ی بازطراحی و متوازن‌سازی مجدد یک یا چند المان سازمان به آن‌ها سپرده شده و تخصص خود را در اختیار آن‌ها بگذارند. ضمناً نباید نظارت خود بر واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان را متوقف کنند تا عملیات سازمان به شکل بهینه و مطمئن پیش بروند. باید در نقش منتور، مربی و تصمیم‌گیرنده عمل کنند. و مسائل مدیریتی شرکت نظیر ارتباطات سهامدار و پایبندی به مقررات را هم زیر نظر بگیرند – طبعاً بحران‌های لحظه‌ای هم در چارچوب وظایفشان هستند. رهبرها باید در حین ایفای این نقش‌های اجرایی، ارزش‌ها و اصول چابکی را به خاطر داشته باشند؛ اما با توجه به تمامی مسئولیت‌های مرتبط، تشریفات و ابزارهایی که زیر دستشان است، در قالب تیم‌های چابک مرسوم جای نمی‌گیرند.

مدیریت مجموعه‌ی این مسئولیت‌ها، بسیار دشوار است و رویه‌ای بسیار متفاوت از رویکرد کمیته‌های مدیریتی مرسوم و تیم‌های چابک استاندارد را می‌طلبد. بیایید با بازگشت به بحث جانسون و کمپانی او، نمود عملی این قضیه را مشاهده کنیم.

مدیرعامل: پس از گفتگوهای اولیه، جانسون تصمیم گرفت یک تیم رهبری چابک با حضور مدیر امور مالی، مدیر منابع انسانی، مدیر عملیات، مدیر بازاریابی و خودش بسازد. سپس شخصاً مسئولیت «مالک طرح» در زمینه‌ی ساخت یک شرکت چابک را پذیرفت.

به گفته‌ی او، حدود 5 ماه طول کشید تا طرز فکر و کنش کمیته‌ی مدیریت، همچون یک تیم رهبری چابک شود.

در این جلساتشان استراتژی کمپانی را تصریح ‌کردند، ارزش فعالیت‌های کنونی را مجددا مورد ارزیابی قرار دادند و تصمیم گرفتند تعدادی از پروژه‌ها را متوقف کنند. و متعهد شدند با بهره‌گیری از رویکردهای چابک، روی یک طرح استراتژیک بزرگ تحت عنوان «پروژه‌ی فیوژن» تمرکز کنند که بخش بزرگی از مشتریان را هدف گرفته بود و می‌خواست ضمن افزایش قابل توجه سهم بازار، درآمد سازمان را میلیاردها دلار افزایش دهد. این طرح را به سه جزء تقسیم کردند: تمرکز یکی از این اجزا، بر بهبود فرایند توسعه‌ی محصول بود. دیگری به بررسی راهکارهای گسترش کانال‌های توزیع و بهبود زنجیره‌ی تامین پرداخت. سومی هم برنامه‌های بازاریابی در زمینه‌ی افزایش آگاهی، آزمایش‌ها و خریدها را بررسی کرد. اعضای تیم اهداف خود را برای هر جزء ارائه دادند و معیارهای لازم را برای رهگیری پیشرفتشان تبیین کردند.

در درصد قابل توجهی از انواع تیم‌های چابک، اعضا 100درصد توان خود را وقف یک طرح بخصوص می‌کنند. اما چنین گزینه‌ای برای تیم‌های رهبری چابک ممکن نیست.

سپس تمامی فعالیت‌های کنونی سازمان در این حوزه‌ها را بررسی کردند و به تقسیم‌بندی خلاقانه‌ترین فعالیت‌ها میان 25 تیم چابک سازمان پرداختند. برخی از فعالیت‌های کنونی سازمان محدود شدند؛ برخی دیگر هم تلفیق و اصلاح شدند. هماهنگ‌سازی تمامی این‌ها از طریق اصول چابک‌سازی و رویکردهای اولویت‌بندی فعالیت‌ها و توسعه‌ی نقشه‌های راه انعطاف‌پذیر سازمان بود. مثلاً تیم محصول سازمان ابتدا فهرستی اولویت‌بندی‌شده از محصولات قابل توسعه آماده کرد و سپس سناریوهای همکاری با شرکای شخص ثالث برای ساخت هر کدام از آن‌ها را ارائه نمود.

جانسون یک ساختار مدیریتی برای پروژه‌ی فیوژن ساخت که بر اساس آن، یک مدیر ارشد ممتاز از دپارتمان عملیات، سرپرستی پروژه را بر عهده گرفت و سه مدیر مرتبط هم در نقش «مالکان طرح» 25 تیم چابک سازمان عمل کردند (مالک طرح – شخصی که مسئولیت نهایی ارزش‌آفرینی برای مشتریان درونی و بیرونی و همچنین کسب‌وکار را بر عهده دارد – عموماً از همان واحدی انتخاب می‌شود که تخصصش نقشی حیاتی برای طرح دارد و وقت خود را صرف همکاری با تیم و هماهنگ‌سازی ذی‌نفعان کلیدی همچون مشتریان، مدیران ارشد و مدیران کسب‌وکار می‌کند). هر چهار مدیر به‌صورت تمام‌وقت به این پروژه اختصاص داشتند. هر کدام از مدیران حاضر در تیم رهبری چابک، حمایت بخشی از طرح را بر عهده گرفتند که هم‌راستا با حوزه‌های تخصصی کارشان بود. آن‌ها هدایتگر مالکان طرح شدند، کمک‌حال آن‌ها در ارزیابی تصمیمات دشوار و شناسایی متخصصان بودند، و تمهیدی اندیشیدند تا دپارتمان‌های کلیدی سازمان، توصیه‌های تیم‌های چابک را رعایت کنند (برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی نحوه‌ی ساختاربندی و عملکرد تیم‌های چابک، مقاله‌ی «پذیرش چابکی» در شماره‌ی مه 2016 مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد را ببینید).

ضمناً جانسون بر تیم رهبری سازمان نظارت کرد تا یک مانیفست چابک برای هدایت رفتارهایشان بسازند (کادر «مانیفست یک تیم رهبری چابک» را ببینید). این سند در نقش یک ستاره‌ی قطبی عمل می‌کند تا در مسیر صحیح بمانند و مانع خراب شدن تعاملاتشان با تیم می‌شود.

برنامه‌های «تحول» مشابه در سنوات گذشته، به‌صورت پاره‌وقت و توسط نیروهای میان‌رده‌ی سازمان مدیریت می‌شدند که کار نسبتاً راحت‌تری برای خالی کردن بخشی از زمان خود داشتند. این برنامه‌ها دائماً شکست می‌خوردند. بنابراین این بار تیم رهبری تصمیم گرفت تعدادی از بهترین و تحسین‌شده‌ترین مدیران کمپانی را به این پروژه اختصاص دهد و طراحی کار را اول از همه از مشتری شروع کنند. در ادامه توافق کردند که هرگونه حمایت موردنیاز رهبران پروژه‌ی فیوژن را در اختیارشان بگذارند و از جلسات کوتاه روزانه (عموماً تحت عنوان جلسات سرپایی یاد می‌شدند) برای از بین بردن موانع پیش رو بهره بگیرند. موضوعی که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.

حداقل ماهی یک بار، جانسون از تمامی 25 تیم چابک پروژه‌ی فیوژن می‌خواست که پایبندی تیم رهبری به اصول مانیفست را ارزیابی کنند. از مدیر ارشد فناوری اطلاعات خواست ابزارهای نرم‌افزاری لازم برای ارزیابی شفاف‌تر تیم‌های چابک را در سرتاسر سازمان نصب کند که هدف از این کار، کمینه‌سازی دوباره‌کاری و افزایش همکاری میان تیم‌ها بود. تیم رهبری، سایر تصمیم‌گیرندگان و سایر تیم‌های چابک را تشویق کرد تا از سیستم بهره بگیرند و پروژه‌ها و فعالیت‌های جاری تمام اعضای سازمان، کارهای ناتمام، دستاوردهای مدنظر و زمان دستیابی به آن‌ها، و وابستگی‌های متقابل در میان تیم‌ها را ببینند. او تلاش بسیاری انجام داد تا انتقال‌دهنده‌ی صدای مشتریان در نشست‌های کاری تیم رهبری سازمان باشد.

مدیر ارشد مالی: مدیر ارشد مالی جانسون، سریعاً تبدیل به یکی از فعال‌ترین اعضای تیم رهبری چابک شد. او همکاری نزدیکی با جانسون داشت تا تمرکز دستورالعمل نشست‌های کاری را به سمت تصمیمات و موانع پیش رو ببرند و رفتارهای ناهمگون با مانیفست رهبری سازمان را به چالش بکشند. او ابزارهای مالی لازم را در اختیار تیم رهبری چابک گذاشت تا پیش‌نویس طرح‌های شرکت را آماده و اولویت‌بندی کنند (درحالی‌که پیش‌تر کمیته‌ی مدیریت سازمان، مشکلات زیادی با اولویت‌بندی فعالیت‌ها داشت و سعی می‌کرد خیلی از کارها را به‌طور هم‌زمان انجام دهد). مدیر ارشد مالی به رهبران تمامی تیم‌های چابک آموخت تا با خلق یک سناریوی مالی ساده، فعالیت‌هایشان را اولویت‌بندی کنند: اگر این طرح به مدت 6 یا 12 ماه به تعویق بیفتد، چه ضررهایی وارد خواهند شد؟ آن دسته از طرح‌هایی که هزینه‌ی تعویق بالایی داشتند – یا به خاطر ارزشمند بودن عواید طرح یا به خاطر از بین رفتن برتری‌های رقابتی و فرصت‌های فصلی – به صدر فهرست راه یافتند.


مانیفست یک تیم رهبری چابک

هر تیم رهبری چابک باید تمامی اصول و رفتارها را ثبت کند تا اعضا از آن‌ها پیروی کنند. این «مانیفست» می‌تواند همچون یک سازوکار برای مسئولیت‌پذیری افراد عمل کند. این الگوی آماده که از مانیفست «توسعه‌ی نرم‌افزار چابک» استخراج شده، یک نقطه‌ی شروع کارآمد است و متعاقباً می‌توانید شخصی‌سازی‌های لازم را روی آن پیاده کنید.

افراد و تعامل‌ها، نه فرایندها و ابزارها

  • یک هدف مشخص («چه» و «چرا») و معیارهای موفقیت را تعیین کردیم، اما «چگونه» را بر عهده‌ی تیم گذاشتیم.
  • این قدرت را در اختیار تیم‌ها گذاشتیم و اعتقاد داریم که پاسخ صحیح؛ نه نزد ما بلکه در درون تیم نهفته است.

تعامل با مشتری، نه قراردادهای سفت‌وسخت

  • مشوق تیم‌ها هستیم تا بازخورد مشتریان گوناگون را دریافت کنند و اسوه‌ی فرهنگ انطباق‌پذیری سریع با بازخوردها باشند.
  • اعتقاد داریم که همواره احتمال بهبود شرایط وجود دارد.

کار بر روی راه‌حل‌ها، نه مستندات اضافی

  • برای راه‌حل‌های «به‌اندازه‌ی کافی خوب» تلاش می‌کنیم، نه اینکه ایده‌آل‌گرا باشیم.
  • از تیم‌ها حمایت می‌کنیم تا بتوانند تمرکز کنند؛ به‌سرعت موانع کلیدی پیش روی آن‌ها را برمی‌چینیم.
  • در پروسه‌ی تجزیه‌ی مسائل پیچیده، پشتیبان تیم‌ها هستیم و تکرارهای مداوم انجام می‌دهیم تا سریعاً به راهکار برسیم.

انعطاف‌پذیری، نه برنامه‌های مشخص

  • مشوق یادگیری هستیم و یک محیط امن برای تیم‌ها می‌سازیم تا ریسک‌های معقول بپذیرند و مفروضات غیرمتعارفشان را بیازمایند.
  • طرفدار اولویت‌بندی مداوم و مصمم هستیم و هر فعالیت‌ که در چارچوب زمانی معین به نتیجه نرسد را متوقف خواهیم کرد.

مهم‌ترین وظیفه‌ی این مدیر، در قلمرو کاری خودش بود. او روند احیای پروسه‌ی برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و ارزیابی را آغاز کرد – ابتدا برای پروژه‌ی فیوژن و سپس برای سایر بخش‌های کمپانی که با برنامه‌های نوآوری دست‌وپنجه نرم می‌کردند. اهداف شرکت را بازنشانی کرد تا هم‌راستا با اولویت‌های جدید آن باشند. گزارش‌های مالی جدیدی برای طرح چابک‌سازی استراتژیک ساخت. همچنین از تیم‌های چابک خواست تا همان فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای استارتاپ‌ها را در این سازمان نیز پیاده کنند. این فرایندها که پیش‌تر به‌صورت سالانه صورت می‌گرفتند، هم‌اکنون در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر – حداقل سه ماه یک بار – انجام می‌شدند و اجرایشان هم زحمت کمتری داشت. به‌جای اتکای سفت‌وسخت به پیش‌بینی‌های مالی، تیم‌ها خواهان افزایش شفافیت مفروضات کلیدی، خلق راهکارهای مناسب برای آزمودن آن‌ها و شناسایی موانع احتمالی بودند. مثلاً تیم‌ها صرفاً میزان فروش را پیش‌بینی نمی‌کردند؛ بلکه این پیش‌بینی را در قالب چند جزء گوناگون ازجمله تعداد مشتریان هر سال، بازه‌ی زمانی میان دو خرید مشتری در طول سال، تعداد آیتم‌های هر خرید و متوسط درآمد حاصل از هر آیتم تقسیم‌بندی کردند. بنابراین می‌توانستند ابتدا حیاتی‌ترین و ریسکی‌ترین مفروضاتشان را تست کرده و هرگونه نتیجه‌ی غیرمنتظره را ارزیابی و اصلاح کنند. حلقه‌های بازخوردِ حاصل از داده‌های این آزمایش‌ها، موجب تسریع تصمیم‌گیری و افزایش سود و کاهش ضرر سازمان می‌شدند، دقیقاً همان اتفاقی که در دنیای سرمایه‌گذاری خطرپذیر می‌افتد.

مدیر ارشد منابع انسانی: تمرکز سرپرست منابع انسانی سازمان بر احیای موتور استعداد کمپانی بود تا توان لازم برای تحول سازمان را ایجاد کنند. هم‌اکنون که تیم‌های چابک دارای نیروهای اختصاصی و تمام‌وقت بودند، مدیر منابع انسانی باید علاوه بر معرفی پروسه‌های لازم برای اشغال جای خالی اعضا در مسئولیت‌های پیشین، مسیرهای حرفه‌ای جدید و سیستم‌های پاداش مناسب را در اختیارشان می‌گذاشت. به‌منظور شناسایی انواع نیروهای استخدامی یا انتقالی و مهارت‌های موردنیاز برای موفقیت تیم، مدیر منابع انسانی به ارزیابی تیم‌های چابک پیشین در بخش فناوری اطلاعات سازمان پرداخت که خیلی زودتر از سایر واحدهای کمپانی، رویه‌ی چابک‌سازی را پیش گرفته بود (امری که متداول است). او مشاهده کرد که یکی از اصلی‌ترین عوامل تعیین‌کننده در موفقیت تیم، مالک طرح آن بود؛ بنابراین خصایص افراد موفق و ناموفق در آن مسئولیت را تحلیل کرد. برنامه‌های کارگزینی، آموزش و مربی‌گری برای خلق مهارت‌های چابک در قلمروهای فناوری و کسب‌وکار را ساخت. ضمناً حقوق تصمیم‌گیری در میان تیم‌های چابک و مدیران عملیات سازمان را تصریح کرد که یکی از متداول‌ترین عوامل سردرگمی در بسیاری از تحول‌های چابک بود.

مدیر ارشد فناوری اطلاعات: ازآنجایی‌که دپارتمان فناوری اطلاعات بیشترین تجربه را در زمینه‌ی چابک‌سازی داشت، مدیر ارشد فناوری اطلاعات به‌عنوان مربی تیم رهبری چابک انتخاب شد. او نشان داد که چه مواقعی اعضای تیم از اصول و رویکردهای چابک پیروی می‌کردند و چه مواقعی در میانبرها یا بن‌بست‌های خطرناک گرفتار می‌شدند. همچنین تعدادی قالب آماده توسعه داد تا ملزومات ابتدایی را در اختیار تیم‌های چابک بگذارد. به‌منظور «آمادگی برای شروع»، هر تیم باید یک فرصت بزرگ برای جذب مشتری ارائه می‌داد؛ مسئولیت برخی از نتایج معین را می‌پذیرفت؛ افراد متعهد و چندتخصصی را جذب می‌کرد؛ و تعهد خود را برای به‌کارگیری اصول چابک‌سازی اعلام می‌کرد. هر تیم باید ثابت می‌کرد که می‌تواند به‌صورت مستقل عمل کند، به‌سرعت نمونه‌ی‌ اولیه بسازد و همکاری نزدیکی با مشتریان داشته باشد؛ و البته باید از پشتیبانی یک حامی ارشد بهره می‌برد.

مدیر ارشد عملیات: این مدیر، مسئولیت هماهنگ‌سازی را بر عهده گرفت و فرایندهایی ساخت که تیم‌های نوآوری چابک و واحدهای عملیاتی سازمان را ملزم به همکاری و ارتقای مقیاس تولید می‌کرد. مثلاً تمهیدی اندیشید تا طراحی استراتژی‌های قیمت‌گذاری از سوی تیم‌های چابک، طی ارتباط مداوم با تیم‌های نظارت بر اجرای قیمت‌گذاری صورت گیرد؛ همچنین شرایط همکاری میان تیم‌های بررسی محصولات مدنظر مشتریان و مدیران محصول را فراهم نمود. تعدادی از رهبران ارشد بخش‌های گوناگون را آزاد کرد و به‌صورت تمام‌وقت در اختیار پروژه‌ی فیوژن گذاشت. ضمناً متعهد شد که به آن‌ها آموزش دهد و موانع اجرایی پیش رویشان را از بین ببرد.

مدیر ارشد بازاریابی: مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی، از کارکردهای مرسوم نظیر فعالیت‌های تبلیغاتی و برندسازی فراتر رفت و کمک به واحدهای کسب‌وکار برای شناسایی و اولویت‌بندی فرصت‌های استراتژیک نیز در شرح وظایفش جای گرفت. او گزارش‌های پراکنده و عموماً متناقض واحدهای کسب‌وکار را ادغام نمود و در قالب یک منبع داده‌ی متمرکز از بخش‌های گوناگون مشتریان درآورد و اندازه، نرخ رشد، نیازهای متغیر و میزان رضایت آن‌ها از کمپانی و رقبایشان را ثبت کرد. او تعداد دفعات و عمق بازخوردهای دریافتی از مشتریان را افزایش داد و طی همکاری با مدیر ارشد فناوری اطلاعات، پیشرفته‌ترین فناوری‌های یادگیری از گروه‌های مختلف مشتریان را نصب کرد. ضمناً اطلاعات رقبا ازجمله سهم بخش‌های گوناگونشان از بازار و فعالیت‌های نوآورانه‌ی آن‌ها را گردآوری کرد. این اطلاعات به‌صورت هفتگی در اختیار تیم رهبری چابک قرار می‌گرفت.

مسئله‌ی زمان

درخواست وظایف و ضرباهنگ‌ موردنیاز برای چابک‌سازی سازمان آن‌هم از رهبرانی که هم‌اکنون هم خسته‌وکوفته هستند، غیرمنصفانه به نظر می‌رسد. اما جانسون و سایر رهبران چابک، به چنین نتایجی دست یافتند: چابک‌سازی به رهبران ارشد سازمان اجازه می‌دهد که بسیاری از فعالیت‌های خود را به زیردستانشان تفویض کنند و متعاقباً می‌توانند تمرکزشان را بر کارهایی بگذارند که صرفاً از خودشان برمی‌آید. مدیران متوجه شدند که صرف یک ساعت زمان برای ارزیابی یا نقد کار مدیران اجرایی باتجربه، ارزش بسیار کمتری نسبت به صرف همان زمان برای توسعه‌ی نوآوری‌های بزرگ و میان‌کارکردی دارد -وظیفه‌ای که مدیران اجرایی از عهده‌ی آن برنمی‌آیند.

به مطالعه‌ی تقویم سه مدیر ارشد پرداختیم که کمپانی‌هایشان فرایند چابک‌سازی را طی کرده بودند، رویکردشان برای گذران اوقات را بررسی کرده و سپس با آن‌ها مصاحبه کردیم. یافته‌های این بررسی‌ها را با ده دوازده مدیر چابک دیگر مقایسه کردیم، و نتایج هماهنگ و آموزنده‌ای حاصل شدند. در انتهای گذار به سمت چابکی (که یک پروسه‌ی سه‌ساله برای آن شرکت‌ها بود)، این رهبرها چهار برابر زمان بیشتری را صرف استراتژی می‌کردند (از 10 به 40 درصد)، و کمتر از نصف گذشته برای مدیریت عملیات سازمان وقت می‌گذاشتند (از 60 به 25 درصد). میزان وقت گذاشتن آن‌ها برای مدیریت استعداد نیز اندکی افزایش داشت (از 30 به 35 درصد).

رویکردهای چابک برای رهبری

مدیران ارشد کمپانی‌های بزرگ، اطلاعات زیادی دارند. آن‏ها مملو از اعتمادبه‌نفس هستند. این‌ها خصایصی هستند که موجب موفقیت آن‌‏ها شده‌اند، اما همین‌ها می‌توانند مشکل‌‌ساز شوند: برخی از مدیران، برآورد دست‌بالایی از اطلاعات خود دارند؛ برخی بدون اطلاع از تمامی حقایق، دستوراتشان را صادر می‌کنند. واکنش احتمالی اعضای تیم‌‌های چابک – حتی آن‌هایی که از افراد رده‌بالای سازمان نیستند – چنین خواهد بود: «شاید درست می‌گویید، اما بیایید ابتدا آن را بیازماییم». یا «داده‌های ما نشان می‌دهند که مشتریان هیچ اهمیتی برای ویژگی مدنظر شما قائل نمی‌شوند». یا «این ایده را قبلاً آزموده و رد کرده‌ایم. این هم دلایلش».

مخلص کلام اینکه:

متواضع‌ها می‌دانند که پیش‌بینی مسائل غیرقابل پیش‌بینی، کار بیهوده‌ای است و در عوض، حلقه‌های بازخورد می‌سازند تا مطمئن شوند که طرح‌هایشان در مسیر صحیح قرار دارند. آن‌ها می‌دانند که هر شخص می‌تواند ایده‌های خوبی داشته باشد و صرفاً نباید رده‌بالاترین اعضای سازمان نظر بدهند. آن‌ها مسئولیت خود را کمک به یادگیری و مسئولیت‌‌پذیری اعضای تیم می‌دانند، نه اینکه وظیفه و نحوه‌ی اجرای آن را به تک‌تک اعضای تیم بگویند. یک تیم رهبری چابک باید چنین نگرشی داشته باشد، وگرنه ادعاهایش پوچ و غیرصادقانه خواهند بود.

هم‌اکنون بیایید سه نمونه‌ی عملی از این نوع ذهنیت چابک و متواضعانه را در نظر بگیریم تا تاثیرگذاری آن بر تمامی اقدامات یک رهبر چابک – ازجمله مدیریت عملیات، مربی‌گری و حتی نظارت‌های مدیریتی – را ببینیم.

بازخورد سریع در همه‌جا: تیم‌های نوآوری چابک به این معروف‌اند که از فعالیت‌های کوتاه‌مدت (بازه‌های کاری 1 الی 4 هفته‌ای) و جلسات سرپایی روزانه بهره می‌گیرند تا با ساخت حلقه‌های بازخورد، موانع پیش رو را به سریع‌ترین شکل ممکن شناسایی و حل‌وفصل کنند. جانسون این حلقه‌های بازخورد را بهبود داده است. هر کدام از 25 تیم چابک در پروژه‌ی فیوژن، هرروزه یک جلسه‌ی 15 دقیقه‌ای در ساعت 8:30 صبح برگزار می‌کنند تا به بحث درباره‌ی برنامه‌های آن روز و مشکلات احتمالی‌شان بپردازند. در ساعت 8:45، رهبران 25 تیم به سه دسته تقسیم می‌شوند و جلسات تیمی برگزار می‌کنند تا ضمن اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها، بیشترین مشکلات احتمالی را به کمک هم حل‌وفصل کنند. در ساعت 9:00، رهبران سه دسته – مالکان طرح – دیدار مشترکی با مالک پروژه‌ی فیوژن دارند تا یافته‌هایشان را به اشتراک بگذارند، در حد توان هر تعداد مسئله‌ی رسیدگی‌نشده را حل‌وفصل کنند، و آماده‌ی دیدار با تیم رهبری چابک شوند. در ساعت 9:15، هر چهار نفر به دیدار تیم رهبری چابک می‌روند تا خلاصه‌ای از برنامه‌های آن روز و فهرستی از تصمیمات و موانعِ نیازمند مداخله‌ی آن‌ها را شناسایی کنند. البته تمامی مدیران عالی نمی‌توانند در تمامی جلسات حضور داشته باشند و افرادی که نمی‌رسند، از طریق ویدئو کنفرانس به سایرین می‌پیوندند. اما تیم می‌داند که گردهمایی هرروزه برای تصمیم‌گیری – به مدت صرفاً 15 دقیقه – یکی از لازمه‌های اجتناب از سردرگمی و دستورالعمل‌های متناقض است. با صرف این زمان و برقراری گفتگوهای اجباری و مداوم، سرعت تصمیم‌گیری مدیران به طرز قابل توجهی افزایش می‌یابد.

این رویکرد آن‌قدر برای جانسون کارآمد بوده که هم‌اکنون در حال آزمودن این فرایند در بخش‌های دیگر سازمان ازجمله واحدهای کسب‌وکار و دپارتمان‌های گوناگون است. این روش تقریباً مشابه سیستم اجتماع‌های روزمره‌ است که مارک هریسون، مدیرعامل اینترمانتین هلث‌کر، از آن برای تسریع پیشرفت کار گروهی در شبکه‌ی بیمارستان‌ها و کلینیک‌های سازمان بهره می‌گیرد (مقاله‌ی او تحت عنوان «چطور یک سیستم بهداشت و درمان آمریکا از اجتماع‌های 15 دقیقه‌ای برای حفظ هم‌راستایی میان 23 بیمارستان خود بهره می‌گیرد» در hbr.org را ببینید).

از دستور تا هدایت: از هنک بکر به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و مدیر ارشد فناوری بوش پاور تولز خواستند پروژه‌ی چابک‌سازی واحد در سال 2016 را آغاز کند که بخشی از یک طرح بزرگ‌تر برای کل سازمان بود. او تعدادی تیم‌ چابک گردآوری کرد که توسعه‌دهنده‌ی رویکردهای تعاملی و هم‌راستا با اصول و ارزش‌های چابکی بودند.

بکر به ما گفت که با توجه به تغییر رویکرد تیم‌ها، خودش هم باید تغییر رویه می‌داد. عده‌ی اندکی از رهبران جسور، بازخوردهایی در اختیارش گذاشتند که پیش‌تر هیچ‌گاه نشنیده بود. به او گفتند که خواهان تغییر رویکرد رهبری او هستند. گفتند که سبک رهبری بکر، بهترین استعدادهای افراد را شکوفا نمی‌کند و نمی‌تواند پاور تولز را در موضع برنده‌ی بازار جای دهد. آن‌ها به مواقعی اشاره کردند که بکر اختیارشان را محدود کرد یا وقفه‌ی غیرضروری در کارشان انداخت. بکر می‌گوید که همین تجربه، «یک تلنگر به مغز و قلبم بود». تشخیص داد که باید نگرش و رفتارش را تغییر دهد.

اکثر رهبرها هیچ مشکلی با چابکی ندارند. بلکه صرفاً نحوه‌ی به‌کارگیری اصول چابکی برای مسئولیت خود یا نحوه‌ی ایفای آن مسئولیت‌ها به‌منظور ارتقای چابکی سازمان را نمی‌دانند.

بنابراین پروسه‌ی درون‌اندیشی را آغاز کرد و خواهان دریافت بازخوردهای بیشتر از همکاران شد. ابتدا افراد تردید داشتند: آیا این صرفاً یک هوس زودگذر بود؟ به‌تدریج بکر توانست اعتمادسازی کند و گروه بازخورددهندگانش را گسترده‌تر کرد. تمرکز خود را به سمت پتانسیل افراد و سازمان برد. تصمیم گرفت از زبان مثبت‌ بهره بگیرد و به‌جای تمرکز بر علت ناتوانی خود در یک زمینه، پرسش‌هایی با مضمون «چطور می‌توانیم؟» را مطرح می‌کرد. به‌جای انتشار دستورات یک‌سویه، به سراغ ارتباطات دوطرفه رفت. برای نمایش تعهد خود به این تصمیم، دفتر و پارکینگ اختصاصی‌اش را فدا کرد. ضمناً دیگر از افراد نخواست که ارائه‌ی پاورپوینت درست کنند؛ در عوض به همان اطلاعاتی تکیه می‌کرد که هم‌اکنون در اختیار داشتند. خودش می‌گوید که به مقداری زمان نیاز داشت تا به یک رهبر متفاوت تبدیل شود. از آن رهبرهایی که توان هدایت پیروزمندانه‌ی فرایند چابک‌سازی سازمان را داشت. هم‌اکنون بکر مدیرعامل بوش پاور تولز است.

از جلسات تا نشست‌های کاری: پس از خوگیری جانسون و مدیر ارشد مالی سازمان با اصول و رویکردهای چابک‌سازی، سبک قدیمی جلسات مدیریت بیش‌ازپیش آزارشان می‌داد. اکثر این جلسات با اهداف نامشخص آغاز می‌شدند. افراد اندیشه‌هایشان در زمینه‌ی موضوعات تصادفی را بدون هیچ‌گونه نظم خاصی ارائه می‌دادند. پس از ساعت‌ها گفتگو، به نظر می‌رسید که شرکت‌کنندگان جلسه هم‌نظر هستند؛ اما در هنگام عمل، شرکت‌کنندگان از اجرای تعهدات قابل انتظارشان امتناع می‌کردند. ادعا می‌کردند که شرایط تغییر کرده‌ و هم‌اکنون نمی‌توان پیشنهادهای پیشین را عملی کرد.

جانسون تا می‌توانست از تعداد این جلسات کم کرد. او بقایای ارزیابی‌های گزارش فعالیت‌ها را حذف کرد و به سمت نشست‌های تعاملی برای حل مسئله رفت. تمامی جلسات هفتگی با فهرستی از مشکلات نیازمند رسیدگی و موانع نیازمند برطرف‌سازی آغاز می‌شدند. وقتی گفتگوها نیازمند بده‌بستان‌های جدی میان چند واحد سازمان بودند، همه‌ی اعضای تمامی این واحدها در «جلسات پرازدحام» جمع می‌شدند تا تصمیمات به‌جای چند هفته، در عرض چند ساعت اتخاذ شوند. به شرکت‌کنندگان آموزش داد تا با شرح گزینه‌ها، ارزیابی بده‌بستان‌‌ها، توصیه‌ی گزینه‌های ارجح، خلاصه‌سازی پیش‌فرض‌های هر گزینه، شرح اقدامات لازم برای آزمودن مفروضات، و اشتراک‌گذاری صریح اقدامات برای تک‌تک اعضای تیم رهبری، به مشکلات رسیدگی کنند.

مدیران تفاوت‌ها را دیدند. خیلی از آن‌ها به «تعارض سازنده» اشاره کردند که جایگزین مشارکت منفعل شد. بحث‌ها به‌گونه‌ای هدایت می‌شدند تا به تصمیم‌گیری ختم شوند. سرعت «تصمیم به عمل» افزایش یافت. اعضا پس از ترک نشست‌های کاری، درک شفاف‌تری از مسئولیت‌ها و تعهد بالاتری به اهدافشان داشتند. جانسون از افراد می‌خواست تا با ساخت نقشه‌های راه انعطاف‌پذیر، دستاوردهای آتی و زمان و مسئول دستیابی به آن‌ها را درک کنند. به مرور زمان این رویکرد برگزاری جلسات به سرتاسر سازمان تسری یافت.

تیم‌های چابک عموماً رهبری و فرهنگ سازمان را بزرگ‌ترین موانع ارتقای چابکی در سازمان می‌دانند. اما اکثر رهبرها هیچ مشکلی با چابکی ندارند. بلکه صرفاً نحوه‌ی به‌کارگیری اصول چابکی برای مسئولیت خود یا نحوه‌ی ایفای آن مسئولیت‌ها به‌منظور ارتقای چابکی سازمان را نمی‌دانند.

– سیستمی که کسب‌وکار را به‌خوبی پیش ببرد، تغییرات لازم در آن را پیاده کند و این دو فعالیت را به‌گونه‌ای بیامیزد که کوچک‌ترین آسیبی به هیچ‌کدامشان وارد نشود. تیم‌های رهبری چابک، توسعه‌ی سیستم چابک را همچون یک طرح چابک‌سازی می‌پندارند؛ در واقع آن را حیاتی‌ترین المان در تمامی طرح‌های چابک‌سازی می‌دانند. مدیران ارشد یاد می‌گیرند که دوران گذار را همچون یک تیم چابک طی کنند. آن را نه پروژه‌ای با نتایج متناهی یا تاریخ تکمیل معین، بلکه همچون یک طرح پیشرفت مداوم می‌پندارند. می‌دانند که کندی بیش‌ازحد می‌تواند موجب ناتوانی در دستیابی به سرعت گریز گردد و البته سرعت بیش‌ازحد تغییرات نیز موجب هرج‌ومرج خواهد شد. بنابراین تمامی عناصر را اولویت‌بندی و متوازن می‌کنند و می‌دانند که شیوه‌ی تصمیم‌گیری آن‌ها هم به‌اندازه‌ی ماهیت تصمیماتشان اهمیت دارد. وقتی همه‌چیز روبه‌راه شد، نتایج کسب‌وکار بهتر خواهند شد، پتانسیل کارکنان شکوفا می‌شود و رضایتمندی شغلی آن‌ها نیز افزایش خواهد یافت.


درل ریگبی، شریک بین‌ اند کامپانی در بوستون است. او سرپرست بخش بین‌المللی چابکی و نوآوری شرکت است. سارا الک، شریک بین در دفتر شیکاگو و سرپرست بخش بین‌المللی مدل عملیات شرکت است.

استیو برز، شریک بین در دفتر بوستون و بنیان‌گذار بخش فناوری کسب‌وکار آن است. آن‌ها نویسنده‌های «چابک‌سازی صحیح: تحول بدون هرج‌ومرج» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2020) هستند.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *