استراتژی و اجرا

مدیرعامل لیوای اشتراوس درباره‌ی بازگرداندن یک برند نمادین به مسیر رشد و تعالی می‌گوید

از چیپ برگ در مجله جولای-آگوست 2018

banner

من آدم برندها هستم. ۲۸ سال را در بخش مدیریت برند پراکتر اند گمبل گذراندم. پروژه‌ی تصاحب ۵۷ میلیارد دلاری ژیلت توسط پراکتر اند گمبل را هدایت کردم و سپس شش سال به اداره‌ی همان بخش پرداختم – یکی از پرسودترین بخش‌های کمپانی بود. این توافقی بود که خیلی به چشم آمد، بنابراین تماس‌هایی با من برقرار شد و پیشنهاد مدیرعاملی را به من دادند. اکثر آن‌ها خیلی جالب نبودند. در ادامه و اواخر سال ۲۰۱۰ بود که در یکی از هتل‌های پکن حضور یافتم تا جلسه‌ی سه‌ماهه را با تیم رهبری‌مان داشته باشم. یکی از بنگاه‌های کاریابی که می‌شناختم تماس گرفت. او گفت «یک موردی دارم که احتمالا از آن خوشتان بیاید». چشمانم را چرخاندم – هزار بار همین جمله را شنیده بودم. پرسیدم «خوب چه هست؟» جواب داد «لیوای اشتراوس». جواب یک‌کلمه‌ای من این بود: «اوه».

تعداد اندکی از برندها هستند که همچون لیوای اشتراوس جنبه‌ی نمادین داشته باشند و لیوایز یکی از قدیمی‌ترین کمپانی‌های آمریکا است. برندی که با آن بزرگ شدم و وابستگی احساسی زیادی به آن داشتم. داستان تاسیس آن نیز معروف است: در دوران تب طلا در کالیفرنیا، این کمپانی کارش را به‌عنوان خرده‌فروش خشکبار آغاز کرد و توانست در دهه‌ی ۱۸۷۰ میلادی پیشرفت کند، زمانی که حق استفاده از پین برای تقویت درزهای لباس کار جین را به نام خود ثبت کرد و بدین ترتیب جین آبی اختراع شد. اما به‌محض اینکه تحقیقاتم را آغاز کردم تا برای جلسه‌ی اول با رئیس هیئت‌مدیره‌ی کمپانی آماده شوم، یافته‌ها موجب غافلگیری‌ام شدند.

پیش خودم فکر می‌کردم که لیوای اشتراوس درآمدی حدود ۱۰ میلیارد دلار داشته باشد. اما در واقع فروش آن در سال ۱۹۹۷ از ۷ میلیارد دلار عبور کرد و سپس طی ۵ سال به ۴.۱ میلیارد دلار رسید. بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰، آن‌ها هیچ‌گاه از ۴.۵ میلیارد دلار فراتر نرفتند. هرقدر بیشتر تاریخچه‌ی اخیر کمپانی را مطالعه کردم، بیشتر یاد ضرب‌المثل «گروه خلافکاری که نمی‌تواند صاف تیراندازی کند» افتادم. هیچ تبلیغی از لیوایز را به خاطر نمی‌آوردم. عملکرد مالی آن‌ها یک دهه‌ی نه‌‎چندان خوب را سپری کرده بود.



اگرچه در بخش کالاهای مصرفی کار می‌کردم، اما به خاطر دوران خدمتم در هیئت‌مدیره‌ی وی‌اف (که صاحب برندهای لی و رنگلر است) همیشه مجذوب صنعت پوشاک بودم. پس از یک شام طولانی با عضو هیئت‌مدیره‌ی لیوای اشتراوس، این فرصت را عالی می‌دیدم. ۵۴ سالم بود و می‌خواستم تغییر کنم. وقتی تصمیم گرفتم مسئولیت مدیرعامل را بپذیرم، دلایل خاص خودم را داشتم. می‌خواستم میراثی را از خود به جای بگذارم و کمپانی را دوباره به مسیر موفقیت برگردانم.

«با لیوایز زندگی کن»


وقتی در سپتامبر ۲۰۱۱ به این کمپانی رسیدم، انگار به یک تور شنیداری رفته بودم و حدود یک ساعت با هر کدام از ۶۰ مدیر ارشد کمپانی صحبت کردم. از پیش سوالاتم را برایشان ایمیل کردم: سه چیزی که نباید تغییر کنند چه هستند؟ سه چیزی که حتما باید تغییر کنند چه هستند؟ یک کاری که امیدوارید من انجام بدهم چه هست؟ یک کاری که می‌ترسید انجام بدهم چیست؟ پس از حدود ۱۵ الی ۲۰ مورد از این جلسات، درک روشنی نسبت به مشکلات پیدا کردم. وقتی از افراد پرسیدم که روی چه چیزی کار می‌کنند و این کار چه ارتباطی با استراتژی لیوایز دارد، کلی نگاه خیره و بدون پاسخ دریافت کردم. مشخص بود که هر کدام ساز خودشان را می‌زنند و کشتی را به طرف خودشان هدایت می‌کنند.

فقدان استراتژی شفاف، غافلگیرکننده نبود. اما دو مورد واقعا غافلگیرکننده بودند.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *