مدیرعامل لیوای اشتراوس دربارهی بازگرداندن یک برند نمادین به مسیر رشد و تعالی میگوید
من آدم برندها هستم. ۲۸ سال را در بخش مدیریت برند پراکتر اند گمبل گذراندم. پروژهی تصاحب ۵۷ میلیارد دلاری ژیلت توسط پراکتر اند گمبل را هدایت کردم و سپس شش سال به ادارهی همان بخش پرداختم – یکی از پرسودترین بخشهای کمپانی بود. این توافقی بود که خیلی به چشم آمد، بنابراین تماسهایی با من برقرار شد و پیشنهاد مدیرعاملی را به من دادند. اکثر آنها خیلی جالب نبودند. در ادامه و اواخر سال ۲۰۱۰ بود که در یکی از هتلهای پکن حضور یافتم تا جلسهی سهماهه را با تیم رهبریمان داشته باشم. یکی از بنگاههای کاریابی که میشناختم تماس گرفت. او گفت «یک موردی دارم که احتمالا از آن خوشتان بیاید». چشمانم را چرخاندم – هزار بار همین جمله را شنیده بودم. پرسیدم «خوب چه هست؟» جواب داد «لیوای اشتراوس». جواب یککلمهای من این بود: «اوه».
تعداد اندکی از برندها هستند که همچون لیوای اشتراوس جنبهی نمادین داشته باشند و لیوایز یکی از قدیمیترین کمپانیهای آمریکا است. برندی که با آن بزرگ شدم و وابستگی احساسی زیادی به آن داشتم. داستان تاسیس آن نیز معروف است: در دوران تب طلا در کالیفرنیا، این کمپانی کارش را بهعنوان خردهفروش خشکبار آغاز کرد و توانست در دههی ۱۸۷۰ میلادی پیشرفت کند، زمانی که حق استفاده از پین برای تقویت درزهای لباس کار جین را به نام خود ثبت کرد و بدین ترتیب جین آبی اختراع شد. اما بهمحض اینکه تحقیقاتم را آغاز کردم تا برای جلسهی اول با رئیس هیئتمدیرهی کمپانی آماده شوم، یافتهها موجب غافلگیریام شدند.
پیش خودم فکر میکردم که لیوای اشتراوس درآمدی حدود ۱۰ میلیارد دلار داشته باشد. اما در واقع فروش آن در سال ۱۹۹۷ از ۷ میلیارد دلار عبور کرد و سپس طی ۵ سال به ۴.۱ میلیارد دلار رسید. بین سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰، آنها هیچگاه از ۴.۵ میلیارد دلار فراتر نرفتند. هرقدر بیشتر تاریخچهی اخیر کمپانی را مطالعه کردم، بیشتر یاد ضربالمثل «گروه خلافکاری که نمیتواند صاف تیراندازی کند» افتادم. هیچ تبلیغی از لیوایز را به خاطر نمیآوردم. عملکرد مالی آنها یک دههی نهچندان خوب را سپری کرده بود.
اگرچه در بخش کالاهای مصرفی کار میکردم، اما به خاطر دوران خدمتم در هیئتمدیرهی ویاف (که صاحب برندهای لی و رنگلر است) همیشه مجذوب صنعت پوشاک بودم. پس از یک شام طولانی با عضو هیئتمدیرهی لیوای اشتراوس، این فرصت را عالی میدیدم. ۵۴ سالم بود و میخواستم تغییر کنم. وقتی تصمیم گرفتم مسئولیت مدیرعامل را بپذیرم، دلایل خاص خودم را داشتم. میخواستم میراثی را از خود به جای بگذارم و کمپانی را دوباره به مسیر موفقیت برگردانم.
وقتی در سپتامبر ۲۰۱۱ به این کمپانی رسیدم، انگار به یک تور شنیداری رفته بودم و حدود یک ساعت با هر کدام از ۶۰ مدیر ارشد کمپانی صحبت کردم. از پیش سوالاتم را برایشان ایمیل کردم: سه چیزی که نباید تغییر کنند چه هستند؟ سه چیزی که حتما باید تغییر کنند چه هستند؟ یک کاری که امیدوارید من انجام بدهم چه هست؟ یک کاری که میترسید انجام بدهم چیست؟ پس از حدود ۱۵ الی ۲۰ مورد از این جلسات، درک روشنی نسبت به مشکلات پیدا کردم. وقتی از افراد پرسیدم که روی چه چیزی کار میکنند و این کار چه ارتباطی با استراتژی لیوایز دارد، کلی نگاه خیره و بدون پاسخ دریافت کردم. مشخص بود که هر کدام ساز خودشان را میزنند و کشتی را به طرف خودشان هدایت میکنند.
فقدان استراتژی شفاف، غافلگیرکننده نبود. اما دو مورد واقعا غافلگیرکننده بودند.
شوکه بودم. آنها فوریتی که در زمینهی اصلاح دیسیپلین مالی وجود داشت را درک نکرده بودند. علت اعتقادم به عملکرد ضعیف کمپانی را با شنوندگانم در میان گذاشتم و همچنین گفتم که چرا فرصت عملکرد بهتر را در اختیار داریم و باید این کار را انجام دهیم. برای موفقیت باید تغییر فرهنگی قابل توجهی انجام میگرفت.
دومین غافلگیریام هم به اولی ارتباط داشت. قابل انتظار است که هر مدیرعامل جدید تعدادی تغییر را در تیم مدیران ارشدش ایجاد کند، علیالخصوص اگر از بیرون آمده باشد. اما آنقدر باید اعضای تیمم را تغییر میدادم که مایهی تعجب خودم هم شده بود. وقتی رسیدم، ۱۱ زیردست داشتم که مستقیما به من گزارش میدادند. طی ۱۸ ماه، ۹ نفر از آنها رفته بودند و از آن دو نفر هم تنها یکیشان هنوز در کمپانی باقی مانده است. هماکنون یک تیم مدیریت در کلاس جهانی داریم که آنها را با هر کمپانی جهانی دیگر مقایسه میکنم.
تعداد اندکی از برندها هستند که همچون لیوای اشتراوس جنبهی نمادین داشته باشند و لیوایز یکی از قدیمیترین کمپانیهای آمریکا است. برندی که با آن بزرگ شدم و وابستگی احساسی زیادی به آن داشتم. داستان تاسیس آن نیز معروف است: در دوران تب طلا در کالیفرنیا، این کمپانی کارش را بهعنوان خردهفروش خشکبار آغاز کرد و توانست در دههی ۱۸۷۰ میلادی پیشرفت کند، زمانی که حق استفاده از پین برای تقویت درزهای لباس کار جین را به نام خود ثبت کرد و بدین ترتیب جین آبی اختراع شد. اما بهمحض اینکه تحقیقاتم را آغاز کردم تا برای جلسهی اول با رئیس هیئتمدیرهی کمپانی آماده شوم، یافتهها موجب غافلگیریام شدند.
پیش خودم فکر میکردم که لیوای اشتراوس درآمدی حدود ۱۰ میلیارد دلار داشته باشد. اما در واقع فروش آن در سال ۱۹۹۷ از ۷ میلیارد دلار عبور کرد و سپس طی ۵ سال به ۴.۱ میلیارد دلار رسید. بین سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰، آنها هیچگاه از ۴.۵ میلیارد دلار فراتر نرفتند. هرقدر بیشتر تاریخچهی اخیر کمپانی را مطالعه کردم، بیشتر یاد ضربالمثل «گروه خلافکاری که نمیتواند صاف تیراندازی کند» افتادم. هیچ تبلیغی از لیوایز را به خاطر نمیآوردم. عملکرد مالی آنها یک دههی نهچندان خوب را سپری کرده بود.
اگرچه در بخش کالاهای مصرفی کار میکردم، اما به خاطر دوران خدمتم در هیئتمدیرهی ویاف (که صاحب برندهای لی و رنگلر است) همیشه مجذوب صنعت پوشاک بودم. پس از یک شام طولانی با عضو هیئتمدیرهی لیوای اشتراوس، این فرصت را عالی میدیدم. ۵۴ سالم بود و میخواستم تغییر کنم. وقتی تصمیم گرفتم مسئولیت مدیرعامل را بپذیرم، دلایل خاص خودم را داشتم. میخواستم میراثی را از خود به جای بگذارم و کمپانی را دوباره به مسیر موفقیت برگردانم.
«با لیوایز زندگی کن»
وقتی در سپتامبر ۲۰۱۱ به این کمپانی رسیدم، انگار به یک تور شنیداری رفته بودم و حدود یک ساعت با هر کدام از ۶۰ مدیر ارشد کمپانی صحبت کردم. از پیش سوالاتم را برایشان ایمیل کردم: سه چیزی که نباید تغییر کنند چه هستند؟ سه چیزی که حتما باید تغییر کنند چه هستند؟ یک کاری که امیدوارید من انجام بدهم چه هست؟ یک کاری که میترسید انجام بدهم چیست؟ پس از حدود ۱۵ الی ۲۰ مورد از این جلسات، درک روشنی نسبت به مشکلات پیدا کردم. وقتی از افراد پرسیدم که روی چه چیزی کار میکنند و این کار چه ارتباطی با استراتژی لیوایز دارد، کلی نگاه خیره و بدون پاسخ دریافت کردم. مشخص بود که هر کدام ساز خودشان را میزنند و کشتی را به طرف خودشان هدایت میکنند.
فقدان استراتژی شفاف، غافلگیرکننده نبود. اما دو مورد واقعا غافلگیرکننده بودند.
شوکه بودم. آنها فوریتی که در زمینهی اصلاح دیسیپلین مالی وجود داشت را درک نکرده بودند. علت اعتقادم به عملکرد ضعیف کمپانی را با شنوندگانم در میان گذاشتم و همچنین گفتم که چرا فرصت عملکرد بهتر را در اختیار داریم و باید این کار را انجام دهیم. برای موفقیت باید تغییر فرهنگی قابل توجهی انجام میگرفت.
دومین غافلگیریام هم به اولی ارتباط داشت. قابل انتظار است که هر مدیرعامل جدید تعدادی تغییر را در تیم مدیران ارشدش ایجاد کند، علیالخصوص اگر از بیرون آمده باشد. اما آنقدر باید اعضای تیمم را تغییر میدادم که مایهی تعجب خودم هم شده بود. وقتی رسیدم، ۱۱ زیردست داشتم که مستقیما به من گزارش میدادند. طی ۱۸ ماه، ۹ نفر از آنها رفته بودند و از آن دو نفر هم تنها یکیشان هنوز در کمپانی باقی مانده است. هماکنون یک تیم مدیریت در کلاس جهانی داریم که آنها را با هر کمپانی جهانی دیگر مقایسه میکنم.
نویسنده
نظرات شما