تحلیلی جدید از فرهنگ
فرهنگ کسب‌وکار می‌تواند عامل تسریع یا تضعیف موفقیت آن باشد. بااین‌حال ابزارهای موجود برای سنجش آن – ازجمله نظرسنجیهای کارکنان و پرسشنامهها – ضعف‌های فراوانی دارند. خودسنجی‌های کارکنان نیز عموماً قابل اتکا نیستند. مثلاً شاید افراد بگویند برخی باورها و ارزش‌ها برایشان مهم است، امارفتارشان این‌گونه نشان ندهد. ضمناً نظرسنجی‌ها یک تصویر ثابت یا در بهترین شرایط یک نمای بریده‌بریده از سازمان ارائه می‌دهند، درحالی‌که شرایط آن پیوسته تغییر می‌کند. و غالب محققان فکر می‌کنند که می‌توان فرهنگ‌های مجزا و منحصربه‌‌فرد را خیلی مرتب و در قالب چند نوع مشخص دسته‌بندی کرد و همین دیدگاه، این بررسی‌ها را محدود می‌کند.
تحقیق ما متمرکز بر یک روش جدید برای ارزیابی و سنجش فرهنگ سازمان است. از پردازش کلاندادهها بهره گرفتیم تا «ردپاهای دیجیتال» و فراگیر فرهنگی در ارتباطات الکترونیک سازمان‌ها ازجمله ایمیل‌ها، پیام‌های اسلک و نقدهای گلس‌دور را استخراج کنیم. با مطالعه‌ی زبان مورد استفاده‌ی کارکنان در این ارتباطات، می‌توانیم تاثیر واقعی فرهنگ بر تفکرات و رفتارهایشان در محیط کار را بسنجیم.
خلاصه ایده
مسئله
علی‌رغم سادگی درک فرهنگ، سنجش آن دشوار است. انبوه تحقیقات فرهنگی – نظرسنجیهای کارکنان و پرسشنامهها – عموماً قابل اتکا نیستند.
یک رویکرد جدید
بررسی زبان مورد استفاده‌ی کارکنان در ارتباطات الکترونیک، پنجرهی جدیدی به سمت فرهنگ سازمان‌ها گشوده است. این تحقیق از طریق تحلیل ایمیل‌ها، پیام‌های اسلک و پستهای گلس‌دور، دانسته‌های متداول فعلی در زمینه‌ی فرهنگ را به چالش میکشد.
یافتهها
علی‌رغم اهمیت برازش فرهنگی، می‌توان مهم‌ترین عامل کسب موفقیت را نرخ انطباق‌پذیری کارکنان با تغییرات تدریجی فرهنگ سازمان دانست.
گوناگونی شناختی می‌تواند کمک‌حال گروه‌ها در مرحلهی ایده‌پردازی باشد، اما در فاز اجرایی نقش مانع آن‌ها را ایفا خواهد کرد.
بهترین فرهنگها مشوق گوناگونی برای هدایت نوآوری سازمان هستند، اما باورهای بنیادین مشترکی دارند.
در یک مطالعه، دو نفر از ما با یک کمپانی فناوری میان‌مقیاس همکاری کردند تا بر اساس تشابه سبک زبانی افراد در ایمیل‌های داخل سازمان، میزان برازش فرهنگی همکاران را بسنجند. طی یک مطالعه‌ی جداگانه، دو نفر از ما محتوای پیام‌های اسلک تبادل‌شده میان اعضای حدود 120 تیم توسعهی نرم‌افزار را تحلیل کردند. گوناگونی اندیشهها، ایده‌ها و اهداف اعضای تیم‌ها را بررسی کردیم و سپس نقش مثبت یا منفی آن بر عملکرد گروه را سنجیدیم. همچنین با وب‌سایت ارزیابی کارفرمای گلس‌دور همکاری کردیم تا نقدهای ناشناس کارکنان درباره‌ی فرهنگ کمپانیهایشان را تحلیل و تاثیر گوناگونی فرهنگی بر بهره‌وری و نوآوری سازمانشان را بررسی کنیم.
رشد سریع ردپاهای دیجیتال نظیر ایمیل‌ها و ارتباطات اسلک – توأم با دسترسی به روش‌های محاسباتی سریع‌تر، ارزانتر و ساده‌تر – یک رویکرد علمی جدید برای سنجش فرهنگ شکل داده است. این رویکرد ارتباطی-زبان‌شناختی، فرضیات قبلی در زمینه‌ی تحلیل افراد را به چالش میکشد و رویکردهای نوینی در اختیار مدیران می‌گذارد تا فرهنگ را به‌عنوان یکی از منابع استراتژیک سازمان مدیریت کنند. به باور ما با اقدامات مناسب در زمینه‌ی حفاظت از حریم شخصی کارکنان و کمینه‌سازی سوگیری‌های الگوریتمی، می‌توان آن را یک ابزار امیدوارکننده برای مدیرانی دانست که با مشکلات فرهنگی سازمانشان دست‌وپنجه نرم می‌کنند.
مطالعات
مطالعات اخیرمان تقابل میان برازش فرهنگی و انطباق‌پذیری، مزایا و معایب تطبیق با گروه، گوناگونی شناختی و اثرات گوناگونی بر عملکرد سازمان را بررسی کرده‌اند. بیایید جزئیات هر یک را بررسی کنیم.
برازش در تقابل با انطباق‌پذیری: اکثر مدیران در هنگام گزینش نیرو و در نظر گرفتن برازش فرهنگی آن‌ها با سازمان، صرفاً تناسب متقاضیان با ارزش‌ها، هنجارها و رفتارهای کنونی تیم یا سازمان را در نظر می‌گیرند. درحالی‌که عموماً انطباق‌پذیری فرهنگی افراد – قابلیت یادگیری سریع و تبعیت از تغییرات تدریجی هنجارهای فرهنگی سازمان – را نادیده می‌گیرند. طی مطالعهای جدید که دو نفر از ما با و. گوویند مانیان و کریستوفر پاتس از استنفورد انجام دادیم، از طریق مقایسه‌ی سبک زبانی بیش از 10 میلیون ایمیل که طی 5 سال و میان بیش از 601 نیروی سازمان تبادل شدند، تاثیر برازش و انطباق‌پذیری فرهنگی بر عملکرد کارکنان یک کمپانی فناوری پیشرفته را بررسی کردیم. مثلاً میزان به کار بردن الفاظ رکیک توسط هر فرد طی ارتباط با همکاران هتاکش را تحلیل کردیم یا میزان استفاده‌ی افراد از ضمایر شخصی («ما» یا «من») برای خود و گروهشان را در نظر گرفتیم. همچنین نحوه‌ی انطباق‌پذیری تدریجی کارکنان با فرهنگ همکارانشان را رصد کردیم.
مطابق انتظار مشاهده کردیم که برازش فرهنگی بالاتر موجب ترفیع بیشتر، ارزیابی عملکرد مطلوب‌تر و استعفای داوطلبانهی کمتر خواهد شد. اما مشخص شد که انطباق‌پذیری فرهنگی، اهمیت و ارزش یشتری در کسب موفقیت افراد دارد. کارکنانی که می‌توانستند به‌سرعت خود را با تغییرات تدریجی هنجارهای فرهنگی وفق دهند، موفق‌تر از افرادی بودند که برازش فرهنگی بالایی داشتند. در حین تکامل یا تغییر هنجارهای فرهنگی سازمان، این «وفقدهندهها» بیش از دیگران تناسب خود را حفظ می‌کردند. تغییراتی که با توجه به حضور سازمان‌ها در محیط‌های پویا و پرتکاپو، به‌کرات رخ می‌دهند.
این نتایج حاکی از تداوم فرایند هم‌راستایی فرهنگی هستند که هیچ‌گاه نمی‌توان یک نقطه‌ی پایان برای آن متصور شد. همچنین مطالعه‌ی ما نشان داده است که:
اخراجی‌ها نیز آنهایی بودند که توان انطباق‌پذیری با فرهنگ سازمان را نداشتند. اما جالب‌ترین نمونهها، کارکنانی بودند که داوطلبانه استعفا دادند: آن‌ها سریعاً خود را با فرهنگ سازمان تطبیق دادند، اما در ادامه سرعت انطباقپذیریشان کاهش یافت و پس از حس بیگانگی فرهنگی نسبت به سازمان، تصمیم به استعفا گرفتند.
به‌منظور ارزیابی بیشتر تاثیر برازش و انطباق‌پذیری فرهنگی بر عملکرد افراد، تیمی متشکل از جنیفر چتمن و ریچارد لو از برکلی به همراه دو نفر از ما، برگه‌های نظرسنجی را در میان کارکنان همان کارخانه‌ی فناوری پیشرفته توزیع کرد تا «تناسب ارزش» (میزان برازش ارزش‌ها و باورهای محوری کارکنان درباره‌ی یک محیط کار مطلوب) و «تناسب ادراک» (مهارت کارکنان در درک «اصول فرهنگی» سازمان از طریق گزارش دقیق ارزش‌های همکارانشان) آن‌ها را بسنجد. مشاهده کردیم که تناسب ارزش می‌تواند یکی از عوامل مهم در بقای کارکنان باشد – احتمال استعفای کارکنانی که ارزش‌های متناسب داشتند، کمتر از سایرین بود – اما هیچ ارتباطی به عملکرد کاری آن‌ها نداشت. اما عکس این قضیه برای تناسب ادراک صدق می‌کرد: یک عامل موثر در ارتقای عملکرد شغلی اما بیربط به احتمال بقای نیروی کار بود. با توجه به این نتایج، اگر کمپانی خواهان پرورش یک نیروی کار باثبات و متعهد است، باید تمرکزش را بر استخدام متقاضیانی بگذارد که ارزش‌هایی مشابه کارکنان کنونی سازمان دارند. از سوی دیگر، اگر کارفرما به افرادی نیاز دارد که بتوانند سریعاً خود را وفق دهند و به بهره‌وری بالا برسند، باید تمرکزش را بر متقاضیانی بگذارد که قابلیت انطباق‌پذیری با چارچوب‌های فرهنگی جدید را داشته باشند.
عواید عدم برازش: چه زمانی عدم برازش فرهنگی مفید خواهد بود؟ عموماً فردی که دنیا را متفاوت ببیند و ایده‌ها و دیدگاه‌‌های متنوع داشته باشد، خلاقیت و نوآوری را به سازمان می‌آورد. طی یک مطالعه‌ی جدید که با مشارکت دو نفر از ما به همراه و. گوویند مانیان، کریستوفر پاتس و ویلیام مونرو صورت گرفت، سطح برازش فرهنگی کارکنان و میزان ایفای نقش آن‌ها به‌عنوان پل ارتباطی میان گروه‌های مجزای کمپانی را در نظر گرفتیم. به‌عنوان نمونه، یک کارمند می‌تواند با هر دو بخش مهندسی و فروش ارتباط داشته باشد و با ایفای نقش پل ارتباطی، گسترهی متنوعی از اطلاعات و ایده‌ها را دریافت کند.
در راستای مطالعات پیشین، شاهد رابطه‌ی مثبت میان برازش فرهنگی و موفقیت حرفهای افراد بودیم. علی‌الخصوص عواید برازش فرهنگی برای افرادی مشهود بود که نقش پل‌های ارتباطی در شبکهی سازمان را ایفا می‌کردند. مثلاً در همکاری میان دو بخش مهندسی و فروش، می‌توانند شوخی‌های فنی دپارتمان اول و بحث‌های مشتری‌مداری گروه دوم را درک کنند. افرادی که در تلاش برای همکاری میان دو بخش گوناگون باشند اما نتوانند خود را با این دوگانگی فرهنگی وفق دهند، بیشتر از سایرین صدمه خواهند دید: آن‌ها را همچون بیگانگان فرهنگی و اجتماعی می‌پندارند که نمی‌توان آن‌ها را به هیچ طبقه اجتماعی معینی نسبت داد. اما گروهی از افراد هستند که از این ناهمگونی فرهنگی منتفع می‌شوند: اشخاصی که شبکه‌ای متشکل از گروه‌های کاری مجزا ندارند و در عوض، روابط قدرتمندی با یک رستهی اجتماعی معین برقرار می‌کنند. آن‌ها می‌توانند از طریق برقراری پیوندهای اجتماعی با همکاران، بر حس بیگانه‌پنداری خود غلبه کنند و نهایت بهره را از تمایزهای خود بگیرند. این نتایج نشان می‌دهند که یک استراتژی گزینش مناسب، باید طیف متنوعی از سازش‌پذیرها – یا حداقل افرادی که توانایی تطبیق سریع با فرهنگ پویای کمپانی را داشته باشند – و ناهمگون‌های فرهنگی را به کار بگیرد.
گوناگونی شناختی: طرفداران گوناگونی فرهنگی در گروه‌ها، از نقش آن در ارتقای گوناگونی شناختی می‌گویند؛ که چیزی جز گوناگونی اندیشهها و ایده‌ها نیست. اما هنوز یافتههای قاطعی وجود ندارد که آیا گوناگونی شناختی به عملکرد تیم کمک می‌کند یا مانع آن خواهد شد. بخشی از مشکل این مطالعات، بهره‌گیری آن‌ها از معادل‌های نه‌چندان مناسب برای گوناگونی شناختی است. مثلاً از گوناگونی جمعیت‌شناختی، گوناگونی شخصیتی یا خوداظهاری افراد درباره‌ی ارزش‌ها و باورهایشان بهره می‌گیرند. ضمناً این تحقیقات به‌ندرت تاثیر گوناگونی بر ارتباطات و تعاملها را در نظر گرفتهاند که علی‌الخصوص در هنگام اشتراک‌گذاری احساسات و عقاید اعضای گروه، مشکل‌ساز خواهد شد. همچنین عموماً گوناگونی شناختی را یک پدیده‌ی ثابت فرض می‌کنند، درحالی‌که همگی تغییرات مداوم پویشهای تیمی در چرخه‌ی حیات پروژه را می‌دانیم.
در یک مطالعه‌ی جدید که با مشارکت دو نفر از ما به همراه کاتارینا لیکس و ملیسا والنتین از استنفورد انجام گرفت، با تحلیل محتوای پیام‌های اسلک تبادل‌شده میان 117 نفر از اعضای یک تیم دورکار در حوزه‌ی توسعهی نرم‌افزار، بر این چالش‌ها غلبه کردیم. نمونه‌هایی شناسایی شدند که اعضای تیم در هنگام بحث درباره‌ی یک موضوع، عبارات، دیدگاهها و سبکهای زبانی متفاوتی به کار گرفتند و سپس تاثیر این گوناگونی بر عملکردشان را تحلیل کردیم. مثلاً در مباحث مربوط به نیازهای مشتریان، تفاسیر متفاوتی از ظاهر و حس رابط کاربری وجود داشت که در برخی نمونهها موجب بدگویی توسعهدهندهها پشت سر همدیگر و ناهماهنگی آن‌ها گردید و در برخی نمونه‌های دیگر، عامل خلق ایده‌های جدید و خلاقانه شد.
نتایج ما نشان می‌دهند که پیامدهای گوناگونی شناختی بر عملکرد افراد، تابعی از میزان پیشروی آن‌ها در برآوردهسازی مایلستون‌های پروژه است. در مراحل اولیه و حین تعریف مسائل پیش رو، گوناگونی می‌تواند شانس برآوردهسازی موفق مایلستون‌ها را کاهش دهد. در مراحل میانی که تیم بیش‌ازپیش درگیر ایده‌پردازی شده، گوناگونی موجب افزایش شانس موفقیت آن‌ها می‌شود. اما در اواخر پروژه و زمانی که تیم عمیقاً درگیر مسائل اجرایی آن شده، گوناگونی مجدداً نقش یک مانع را ایفا خواهد کرد.
گوناگونی فرهنگی و سازمان به‌عنوان یک واحد کامل: نکات مثبت و منفی گوناگونی در تیم‌های مختلف را مشاهده کرده‌ایم، اما این امر چه تاثیری بر عملکرد کل سازمان دارد؟ عقل سلیم میگوید که شرکت‌ها باید از بین یک فرهنگ همگن و بهینه و یک فرهنگ ناهمگون و خلاق، یکی را انتخاب کنند. تئوری‌ها می‌گویند که یک فرهنگ همگن، بهره‌وری و هماهنگی سازمان را ارتقا می‌دهد، زیرا هنجارها و باورهای معینی برای هدایت امور سازمان وجود دارند، اما این امر به بهای کاهش ایده‌های خلاقانه درباره‌ی پیشبرد امور تمام خواهد شد. درحالی‌که یک فرهنگ نامتجانس می‌تواند از طریق اختلاف نظر سازنده میان کارکنان، انطباق‌پذیری و نوآوری را ترویج دهد و در عوض، اجماع میان اعضا را فدا کند. هرچند شواهد کافی و قاطع برای پشتیبانی از این طرز فکر وجود ندارند.
طی یک مطالعه‌ی جدید، زبان مورد استفاده‌ی کارکنان برای توصیف قریب به 500 کمپانی سهامی عام را تحلیل کردیم که در قالب نقدهای ناشناس در سایت گلس‌دور منتشر شدند (جملاتی نظیر «فرهنگ ما مبتنی بر همکاری است»، «فرهنگ ما کارآفرین است» و مواردی از این دست). ابتدا میزان گوناگونی فرهنگی در میان واحدها یا اختلاف نظر کارکنانشان درباره‌ی هنجارها و باورهای مشخصهی سازمان را سنجیدیم. مشاهده کردیم که :
سپس سطح تنوع فرهنگی درون هر واحد را سنجیدیم. واحدهایی با گوناگونی فرهنگی بالا، کارکنانی با ایده‌ها و باورهای متعدد درباره‌ی نحوه‌ی اجرای وظایف کمپانی داشتند (این امر از طریق میانگین تعداد موضوعات فرهنگی مطرح‌شده در نقدهای گلس‌دور سنجیده شد). مثلاً کارکنان نت‌فلیکس، فرهنگ کاری خود را با مفاهیمی همچون استقلال، مسئولیت‌پذیری، همکاری و رقابت داخلی شدید توصیف می‌کنند. مشاهده کردیم که سازمان‌هایی با فرهنگ متنوع‌تر، دارای ارزش بازار بالاتری بودند و به‌واسطه‌ی ثبت اختراعات بیشتر، مالکیت معنوی بیشتری داشتند. این امر حاکی از تنوع ایده‌های کارکنان در زمینه‌ی پیشبرد امور و ارتقای خلاقیت و نوآوری آن‌ها است.
این امر نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند از طریق ترویج گوناگونی ایده‌های فرهنگی و جلب موافقت کارکنان نسبت به اهمیت باورها و هنجارهای مشترک سازمان، بده‌بستان میان بهره‌وری و نوآوری را مدیریت کنند. مجدداً نت‌فلیکس را در نظر بگیرید: علی‌رغم نقش کارکنان «چندفرهنگی» در ارتقای گوناگونی و نوآوری کمپانی، تعدادی از باورهای بنیادین مشترک نظیر اهمیت شفاف‌سازی شدید و مسئولیت‌پذیری در آن نهادینه شده که کمک‌حال کارکنان برای افزایش هماهنگی و همکاری بهینه است.
پیامدهای عملیاتی
چطور این یافتهها می‌توانند درک رهبران از نقش فرهنگ به‌عنوان ابزاری برای ارتقای عملکرد کارکنان، تیم‌ها و کل سازمان را ارتقا دهند؟
اولاً مدیران می‌توانند متقاضیانی را استخدام کنند که اصول اعتقادی‌شان هم‌سو با باورهای کارکنان کنونی باشد و بدین ترتیب احتمال بقای آن‌ها را افزایش دهند. درهرحال تاکید دوچندان بر برازش فرهنگی می‌تواند مانع شکلگیری گوناگونی باشد و باعث شود که مدیران، متقاضیان امیدوارکننده با چشم‌اندازهای منحصربه‌فردشان را نادیده بگیرند. مدیران گزینش باید به دنبال متقاضیانی با توانایی انطباق‌پذیری فرهنگی باشند، زیرا با توجه به حضور سازمان‌ها در بازارهای پویا و تحولات نیروی کار، تغییرات فرهنگی ناگزیر خواهند بود و این افراد می‌توانند خود را با آن‌ها تطبیق دهند.
مدیران گزینش نباید ناهمگونیهای فرهنگی را سرسری بگیرند. آن‌ها می‌توانند سرچشمهی خلاقیت و نوآوری باشند. اما به‌منظور اطمینان از شکوفایی این افراد در داخل سازمان، باید آن‌ها را به مسئولیتهایی بگمارند که بتوانند روابط قدرتمندی در گروه‌های اجتماعی معین برقرار کنند. زیرا ناهمگونی فرهنگی نیازمند اعتماد و پشتیبانی همکاران است تا شخص متمایز را نه یک بیگانهی عجیب و غریب بلکه همچون یک نوآور غیرعادی قلمداد کنند.
در ثانی:
اما وقتی گروه وارد فاز اجرا و برآوردهسازی ضرب‌الاجل‌های قریب‌الوقوع شود، همین دیدگاه‌‌های متفاوت ممکن است مایهی دردسر شوند. در این دوران، اعضای تیم باید به یک تفسیر مشترک از مشکل برسند و طی یک توافق جمعی، اقدامات لازم برای حل آن را پیش بگیرند. رهبرها باید مهارت کافی برای پیشروی و عقب‌نشینی کسب کنند، زمان و نحوه‌ی تشویق افراد به ابراز نظرات گوناگون را بیاموزند و موعد مناسب برای اتفاق نظر سازمان را بیابند.
باید یک تمایز مهم را مطرح کنیم. عبارت «گوناگونی» عموماً به تفاوت ترکیب جمعیت‌شناختی نیروهای کار یک شرکت اطلاق می‌شود. در سالیان اخیر چنین سوژه‌ای بر سر زبان‌ها افتاده، کمااینکه کمپانی‌ها در تلاش برای مقابله با مشکلات مهلک نظیر حضور حداقلی خانم‌ها و اقلیت‌ها در مناصب تصمیم‌گیری سازمان هستند. در این مطالعه، از عبارت «گوناگونی فرهنگی» برای اشاره به تمایز باورها و هنجارهای افراد بهره می‌گیریم که هیچ ارتباطی به ترکیب جمعیت‌شناختی آن‌ها ندارد. پیش‌تر اشاره شد که گوناگونی جمعیت‌شناختی و فرهنگی با یکدیگر ارتباط دارند، اما ممکن است اعضای یک گروه همگن از نظر جمعیتشناسی، عقاید فرهنگی متفاوتی داشته باشند و بالعکس. تحقیق ما در زمینه‌ی گوناگونی فرهنگی به یک مسئله‌ی به‌جا می‌پردازد، اما مطلقاً هیچ ارتباطی به گوناگونی جنسیتی، نژادی و قومیتی شرکت‌ها ندارد.
سوم اینکه رهبران باید یک فرهنگ گوناگون اما مبتنی بر رضایت تمامی اعضا بسازند تا بهره‌وری و نوآوری را با هم ارتقا دهند. این فرهنگها متشکل از کارکنان چندفرهنگی هستند که هر کدام هنجارها و باورهای متفاوتی برای پیشبرد امور کاری‌شان دارند. این ایده‌های متنوع به کارکنان کمک می‌کنند تا وظایف پیچیده همچون ایده‌پردازی درباره‌ی نوآوریهای ساختارشکن آتی را انجام دهند. مدیران باید مشوق کارکنان باشند تا شیوه‌های کاری گوناگون را بیازمایند؛ مثلاً مشوق همکاری گسترده برای بعضی از وظایف خاص باشند و برای برخی دیگر، رقابت شدید را توصیه کنند. در آنِ واحد، یک فرهنگ باید مجموعه‌ای از هنجارهای فرهنگی مشترک را در اختیار تمامی کارکنان خود بگذارد – یک درک مشترک – تا بتوانند با یک عملکرد هماهنگ، به موفقیت برسند. رهبرها می‌توانند در دوران آشناسازی و تعاملهای هرروزهی کارکنان، اهمیت این هنجارها را مطرح کنند؛ کمااینکه رهبران نت‌فلیکس کارکنانش را تشویق می‌کنند تا اشتباهات خود را با همکاران در میان بگذارند و بدین ترتیب، مشوق آن‌ها برای باور به ارزش شفاف‌سازی در این سازمان هستند.
یک ابزار مدیریتی جدید
بسیاری از ابزارهای مورد استفاده‌ی ما در این مطالعات، ازجمله محصولات حاضر و آماده هستند که مدیران می‌توانند از آن‌ها بهره بگیرند تا چالشهای اجرایی سازمانشان را حل کنند. مثلاً یک همکاری مشترک میان دو نفر از ما و یک دانشجوی دکترای استنفورد، آنجالی بات، صورت گرفته تا نقش معیارهای فرهنگ زبانی در پیش‌بینی مشکلات دوران پساادغام را نشان دهیم. در حال مطالعه‌ی ادغام سه بانک خرد هستیم و تحلیل ایمیل‌ها حاکی از تفاوتهای شگرف در میزان یکسان‌سازی فرهنگی افراد است. می‌توان در بررسی‌های پیش از ادغام، از این ابزارها برای ارزیابی هم‌راستایی فرهنگی میان شرکت‌ها بهره گرفت. همچنین می‌توان از آن‌ها برای پیش‌بینی مشکلات دوران هماهنگسازی و تعیین مداخلات مدیریتی سازمان بهره گرفت.
بااین‌حال بهره‌گیری از این ابزارها نیز دغدغههای اخلاقی مهمی به دنبال خواهد داشت. در مطالعاتمان پایبندی سفتوسخت خود به حریم شخصی کارکنان را اعلام کردیم، به‌گونه‌ای که نه ما و نه سازمان‌ها نتوانیم بفهمیم نقدها از سوی چه کسی بیان شده است. همچنین شدیداً توصیه می‌کنیم که از این ابزارها برای انتخاب، تقدیر یا تنبیه کارکنان و تیم‌ها بهره نگیرید و چهار دلیل داریم: پیش‌بینی دقیق عملکرد هر فرد و تیم، بسیار دشوارتر از برآورد میانگین عملکرد کل افراد و تیم‌ها است؛ فرهنگ صرفاً یکی از فاکتورهای تاثیرگذار بر عملکرد افراد و تیم‌های سازمان است؛ پیش‌بینی‌های الگوریتمی عموماً یک حس اطمینان کاذب به مدیران می‌دهند؛ و نهایتاً تخصیص اهمیت بی‌مورد به هر الگوریتم ممکن است عواقب ناخواسته‌ای به همراه داشته باشد – به‌عنوان نمونه، سوگیری‌های انسانی مخالف با حضور خانم‌ها و گروه‌های اقلیت را تشدید می‌کند.
الگوریتمها برآورد می‌کنند، اما نهایتاً این مسئولیت انسانها است که از آن‌ها بهره بگیرند و قضاوتهای آگاهانهای انجام دهند. مدیران باید فرادادههای خود را ناشناس نگه دارند و دائماً تصمیمگیریهای الگوریتمی خود را ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که بهره‌گیری از ابزارهای مبتنی بر زبان، عواقب ناخواسته و مضری برای فرهنگ سازمان نداشته باشد – فرضاً موجب افزایش بی‌اعتمادی کارکنان نشود.
علی‌رغم این دغدغههای اخلاقی مهم، کماکان اعتقاد داریم که ابزارهای فوق، بینش‌های مفیدی خلق خواهند کرد و به مدیران اجازه خواهند داد که فرهنگ را به‌عنوان یکی از منابع استراتژیک سازمان مدیریت کنند، و همین امر موجب شکلگیری تیم‌ها و سازمانهای متشکل از فرهنگ‌های متنوع و جامع خواهد شد.
درباره‌ی تصاویر
ژان-پیر آتالِ عکاس در پروژه‌ی خود با عنوان «سلولها»، تاریخچه‌ی شهری و اجتماعیِ برج‌های اداری مدرن را بررسی می‌کند و تکرارپذیری الگوها و موقعیتهای داخلشان را نشان می‌دهد.
متیو کوریتوره، استادیار استراتژی و سازمان در دانشکدهی مدیریت دیزوتل از دانشگاه مک‌گیل است.
امیر گولدبرگ، استادیار رفتار سازمانی در دانشکدهی تحصیلات عالی کسبوکارِ دانشگاه استنفورد است.
سمیر ب. سریواستاوا، استادیار و عضو هیئتمدیرهی هارولد فرست در مرکز فلسفهی مدیریت و ارزش‌ها واقع در دانشکدهی کسب‌وکار هاس از دانشگاه کالیفرنیا، برکلی است. او و گولدبرگ، مدیریت مشترک آزمایشگاه فرهنگ محاسباتی برکلی-استنفورد را بر عهده دارند.
امیر گولدبرگ استادیار رفتار سازمانی در دانشکدهی تحصیلات عالی کسبوکارِ دانشگاه استنفورد است.
سمیر ب. سریواستاوا استادیار و عضو هیئتمدیرهی هارولد فرست در مرکز فلسفهی مدیریت و ارزش‌ها واقع در دانشکدهی کسب‌وکار هاس از دانشگاه کالیفرنیا، برکلی است. او و گولدبرگ، مدیریت مشترک آزمایشگاه فرهنگ محاسباتی برکلی-استنفورد را بر عهده دارند.
متیو کوریتوره استادیار استراتژی و سازمان در دانشکدهی مدیریت دیزوتل از دانشگاه مک‌گیل است.
نظرات شما