آنچه درباره‌ی بزهکاری‌های کارمندی آموختم

از مری جو وایت در مجله جولای-آگوست2019

وقتی کار مشاوره‌ی حقوقی را در دهه‌ی 70 میلادی آغاز کردم، سازمان‌های حقوقی خارج از دفتر کار قدیمی‌ام (دفتر دادستانی بخش جنوبی نیویورک)، توجه چندانی به بزهکاری کارمندی نداشتند. دادستان‌ها بیشتر به آدمکشی‌ها، پخش مواد مخدر و اوباش‌گری رسیدگی می‌کردند و اکثرشان توجه یا علاقه‌ی چندانی به بزهکاری‌های مالی نشان نمی‌دادند. اما بنا به دلایل گوناگون، این شرایط تغییر کرده است.

در طول 30 سال گذشته، مجموعه‌ی گسترده‌ای از پیگردهای قانونی روی کارمندان صورت گرفته‌اند و این نمونه‌ها، نشان داده‌اند که بازدارندگی واقعاً موثر خواهد بود. به‌عنوان نمونه، می‌توان به فعالین وال‌استریت اشاره کرد که بررسی دادستان‌ها روی پرونده‌های مبادله‌ی داخلی را جدی می‌گیرند. آن‌ها می‌گویند که «وای خدای من، فلانی هم مثل خودم بود و برای مدتی طولانی به زندان رفت.» حکم حبس را می‌توان بزرگ‌ترین عامل بازدارنده دانست. اکثر کارمندانِ متهم، زندگی خوبی را دارند و برای آزادی خود ارزش قائل می‌شوند. پیگرد قانونی این بزهکاری‌ها و اقدام قضات مبنی بر زندانی کردن کارمندان بزهکار، نقش موثری در تغییر رویه‌ی افراد دارد. به‌عنوان دادستان، بزهکاری‌های کارمندی را در اولویت خود گذاشته‌ام و به افراد کمک می‌کنم تا درک بیشتری نسبت به هزینه‌های عبور از این خطوط قرمز داشته باشند.

همچنین پرونده‌های دفاع زیادی را بر عهده گرفته‌ام که باعث شده‌اند شناخت بهتری از انگیزه‌های کارمندان برای ارتکاب این بزهکاری‌ها داشته باشم. به‌عنوان دادستان، تمایل دارید که فاصله‌ی خود را نسبت به خاطیان حفظ کنید، اما وقتی وظیفه‌ی دفاع از آن‌ها را بر عهده می‌گیرید و به آن‌ها نزدیک می‌شوید، می‌توانید انگیزه‌هایشان را درک کنید.

چرا این کار را انجام می‌دهند؟ بخشی از دلیل این موضوع را می‌توان به این حقیقت نسبت داد که

هرچند که این امر لزوماً صحت ندارد. البته بخشی از انگیزه‌ی کارکنان را می‌توان به طمع نسبت داد، اما دلایل بیشتری هم وجود دارند. نکته‌ای که عموم آن را دست‌کم می‌گیرند، غرور و عزت نفس است. بسیاری از افرادی که مرتکب این تخلف‌ها می‌شوند، انسان‌هایی موفق بوده‌اند و دوست ندارند شکست بخورند. گاهی اوقات پیش می‌آید که بازار روی خوشی را به آن‌ها نشان نمی‌دهد، اما این افراد می‌خواهند که دیگران همچنان آن‌ها را موفق بپندارند. غالباً یک انگیزه‌ی مالی وجود دارد، اما در کسب‌وکارهای بسیار مهم که وسوسه‌ها و اغواگری‌های مختص خودشان را دارند، باید ذات انسان و نیاز او به ارتقای جایگاه و کسب موفقیت‌های مداوم را نیز در نظر بگیرید.

در حین بررسی لغزش‌های حقوقی یا اخلاقی یک کمپانی -هم‌اکنون تعداد زیادی از این پرونده‌ها را در دست دارم- صرفاً به دنبال افشای اتفاقات رخ‌داده نیستم. بخش استانداردی از این فرایند، ارائه‌ی توصیه درباره‌ی نحوه‌ی جلوگیری از تخلف‌های آتی است. اگرچه برنامه‌های رعایت قانون هم اهمیت دارند، اما فرهنگ و لحنی که رهبر برای سازمان خود تعیین کرده را می‌توان یک عامل واقعاً مهم‌تر دانست. اصلاح آن را می‌توان یک راهکار موثرتر برای افزایش احتمال جلوگیری از تخطی‌های آتی قلمداد کرد.

پس از برملا شدنرسوایی، برخی از رهبرها ادعا می‌کنند که از اتفاقات رخ‌داده در داخل سازمان خود خبر نداشتند. گاهی اوقات هم واقعاً راست می‌گویند. اما در صورت این ادعا، باید از رهبر بپرسید که آیا سیستم ارتباطات مناسب برای گزارش اخبار بد به سطوح بالای سازمان ایجاد شده یا آن را به‌گونه‌ای طراحی کرده‌اند که رهبر سازمان را در جریان این امور بگذارد؟ هر کمپانی خطوط تماسی را به منظور اطلاع‌رسانی تخلفات اختصاص داده است؛ اما تنها برخی از آن‌ها هستند که مستقیماً به کمیته‌ی ممیزی هیئت‌مدیره یا دفتر مدیرعامل متصل می‌شوند. در سیستم‌هایی که رده‌بالاترین رهبران سازمان دائماً پیگیر شکایت‌ها و تخلف‌ها هستند، فرهنگ قدرتمندتری برای رعایت الزامات قانونی شکل می‌گیرد. در عوض، برخی از خطوط تماس هستند که طراحی شده‌اند تا انکارهای موجه را در اختیار رهبرها بگذارند: سیستم مختص گزارش شکایت‌ها را تعبیه کرده‌ایم، اما تماس چندانی با آن گرفته نمی‌شود. رهبران باید این پرسش را مطرح کنند که چرا این اتفاق افتاده است؟ آیا به خاطر ترس از انتقام‌جویی سازمان است که کارکنان تمایلی برای طرح مشکلات ندارند؟

بزرگ‌ترین اشتباه کمپانی‌ها در راه پیشگیری از بزهکاری‌ها یا تخلفات، ارتقای تدریجی سیستم رعایت قانون با تزریق منابع بیشتر به آن است. به باور آن‌ها که هرقدر بیشتر هزینه کنند، تأثیر بیشتری دریافت خواهند کرد. این امر درست نیست. به‌خصوص وقتی سروکارتان با تخطی‌های احتمالی از قانون منع ارتشا در فعالیت‌های بازرگانی خارجی (که پرداخت رشوه را هدف می‌گیرد) یا قانون رازداری بانکی (که توجه خود را معطوف به پول‌شویی می‌کند) باشد، باید باهوش و دقیق عمل کنید تا خطرسازترین بخش‌ها را شناسایی نمایید. این امر به‌خصوص درباره‌ی سازمان‌های بین‌المللی صدق می‌کند در بیشتر اوقات، مشکلات آن‌ها در موقعیت‌های جغرافیاییِ دور از مقر اصلی شرکت، در شرکت‌های تابعه‌ی آن‌سوی آب‌ها یا طی همکاری با شرکایشان رخ می‌دهند.

عمده‌ی پیشگیری‌ها از طریق فرهنگ سازمان صورت می‌گیرد. اگر به‌تازگی رهبری یک سازمان را پذیرفته‌اید، توصیه‌ی من این است که به افراد اجازه دهید تا شما و ارزش‌هایتان را بشناسند. جدیت خود در زمینه‌ی اجرای درست کارها را به آن‌ها نشان دهید. به‌صراحت اعلام کنید که اگر مشاهده کردند که هر یک از کارمندان مرتکب اشتباهی شده است، ملزم به گزارش آن هستند و این کار آن‌ها به‌منزله‌ی حمایت از تمامی افراد داخل سازمان است. وقتی یک نفر منحرف شود، کل کمپانی را به انحراف خواهد کشید و کارکنان نباید اجازه‌ی این اتفاق را بدهند. این پیامی است که رهبران باید به گوش کارکنان برسانند – و باید کردار خود را هم بر همین اساس تنظیم کنند.

بسیاری از کمپانی‌ها ادعا می‌کنند که چنین سیاستی را پیش گرفته‌اند، اما وقتی مدیران ارشد یا شخصیت‌های ذی نفوذ سازمان تخلف کنند، رهبران بنا به دلایل کاری یا بر حسب وفاداری، خیلی به آن‌ها سخت نمی‌گیرند. این رویه موجب تضعیف تمامی اصول می‌شود. نمی‌توانید صرفاً به حسابرسی‌ها و سیستم رعایت قانون خود اکتفا کنید؛ بلکه باید خواهان تنبیه افرادی باشید که خطوط قرمز را زیر پا گذاشته‌اند. به‌منظور ایجاد یک فرهنگ اخلاق‌مدار، هیچ چاره‌ای ندارید جز اینکه وعده‌ی خود مبنی بر عدم تحمل را عملی کنید. صرفاً حرف نزنید؛ بلکه به گفته‌ی خود عمل کنید.

مری جو وایت که هم‌اکنون عضو ارشد هیئت‌مدیره‌ی شرکت حقوقی دیبی‌ووا اند پلیمپتون است، سابقه‌ی ریاست هیئت‌مدیره‌ی کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا و دادستانی بخش جنوبی نیویورک را دارد.

مری جو وایت هم‌اکنون عضو ارشد هیئت‌مدیره‌ی شرکت حقوقی دیبی‌ووا اند پلیمپتون است، سابقه‌ی ریاست هیئت‌مدیره‌ی کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا و دادستانی بخش جنوبی نیویورک را دارد.