آموزه‌های چین برای بازاریاب‌های غربی

نویسندگان: کیمبرلی ویتلر

به محتوا فکر کنید نه به کانال‌ها و تبلیغات

در سال 2017 برند ژی جیو که از مشروب‌‌سازهای پرتکاپو و سریع‌الرشد چینی است، خواهان راه‌اندازی یک کمپین تبلیغاتی به‌منظور افزایش فروش خود در شروع سال جدید چینی بود. اگر ژی جیو، کمپانی غربیِ حاضر در بازاری توسعه‌یافته بود، مدیران برند آن، برنامه‌ریزی‌های خود را از ماه‌ها پیش شروع می‌کردند؛ برای مثال با یک آژانس تبلیغاتی مشورت می‌کردند؛ روی تبلیغات تلویزیونی، آنلاین و بیلبورد سرمایه‌گذاری می‌کردند؛ روش‌های خلاقانه‌ی همفکری را به کار می‌گرفتند؛ و تیزرهای تبلیغاتی را ضبط می‌کردند.


خلاصه ایده

مسئله

مدیران برندهای بین‌المللی غربی که به دنبال توسعه‌ی جهانی هستند، رسانه‌ها و استراتژی‌های تبلیغات خود را به بازارهای درحال‌توسعه صادر می‌کنند. اما این تئوری‌ها و رویکردها که عمدتاً در غرب ساخته شده‌‏اند، برای موفقیت در چشم‌انداز کنونی و جدید چین کفایت نخواهند کرد.

چارچوب

بازاریاب‌های چینی، اتکای زیادی به خلق محتوای قابل اشتراک و همه‌گیر و حضور غول‌های رسانه‌ای برجسته و چندکاناله دارند. رویکرد چینی‌ها سریع‌‌تر، ارزان‌تر و غالباً اثرگذارتر از بازاریابی غربی است. البته این رویکرد، ریسک‌پذیری بیشتری نیز دارد.

مسیر پیش رو

شرکت‌های غربی باید شش تغییر مختلف را پیاده کنند تا بتوانند بازاریابی موفقی را در کشور چین داشته باشند. همین تکنیک‌‌ها می‌توانند یاور آن‌ها برای رقابت در جای‌جای دنیا باشند.


اما ژی جیو رویکرد کاملاً متفاوتی برای بازار داخلی خود داشت: آن‌ها مستقیماً با تن‌سنت نیوز همکاری کردند که محبوب‌ترین اپ خبری چین محسوب می‌شود. طی همکاری این کمپانی مشروب‌ساز و شرکت فناوری، مجموعه‌ای از برنامه‌های چندساعته و زنده تولید شد که آشپزهای برجسته‌ی جای‌جای چین، طرز تهیه‌ی غذاهای محلی را به بیننده‌ها آموزش می‌دادند و در کنار این غذاها، محصولات آن برند مشروب را نیز تبلیغ می‌کردند. این محتوای تبلیغاتی بومی در کل پلتفرم‌های خبری، سرگرمی و گیمینگ تن‌سنت تبلیغ شد، و بیش از 1.2 میلیون نفر از مشترکان، از طریق گوشی‌های موبایل خود روی آن کلیک کردند و به تماشای ویدئوها پرداختند. به‌جای صرف ماه‌ها زمان برای برنامه‌ریزی دقیق کمپین، ژی جیو و تن‌سنت طی تنها 5 روز، محتوای خود را تولید کردند – مجموع زمانی که صرف ایده‌پردازی، مذاکره، ساخت و پخش برنامه‌ها گردید. و در حین پخش برنامه‌ها، هیچ خبری از تخفیف و پروموشن برای خرید مشروب‌ها نبود – هدف از این کمپین، صرفاً آگاهی‌بخشی به مشتری و جلب تعامل آن‌ها بود.

دهه‌ها است که مدیران برندهای بین‌المللی غربی، از یک پیش‌فرض ساده برای توسعه‌ی بین‌المللی خود بهره می‌گیرند:

پس از اقامت طولانی در چین و پرداختن به مصاحبه‌های عمقی با رهبران و مدیران یک دوجین کمپانی چینی (ازجمله تن‌سنت، اوپو و منگنیو ) و 15 کمپانی بین‌المللی که حضور گسترده‌ای در چین دارند (ازجمله مک‌دونالدز، ویسا و بی‌ام‌و) قانع شدم که چنین دیدگاهی اشتباه است.

مدیران غربی که از همان ذهنیت و رویکرد سنتی خود بهره می‌گیرند، ممکن است قدرت این شایستگی‌های جدید را دست‌کم بگیرند.

بازاریاب‌های چینی یک رویکرد منحصربه‌فرد توسعه داده‌اند که متناسب با مصرف‌‌کننده‌های اول-موبایل در کشور چین است. این رویکرد، مبتنی بر خلق محتوای قابل اشتراک و همه‌گیر و حضور غول‌های رسانه‌ای برجسته و چندکاناله است. رویکرد چینی‌ها سریع‌‌تر، ارزان‌تر و از برخی جهات، اثرگذارتر از الگوهای مرسوم بازاریابی در غرب است. البته در این رویکرد، ریسک‌پذیری بیشتری نیز وجود دارد. کمپانی‌هایی که خواهان ورود به بازار چین یا گسترش عملیات کنونی خود در آن کشور هستند، باید ذهنیت بازاریابی چینی را درک کنند تا به موفقیت برسند. و اگرچه این رویکرد جامع به‌واسطه‌ی ساختار منحصر به بازار چین به وجود آمده و شاید نتوان آن را مستقیماً بر چشم‌انداز رسانه‌ای سایر کشورها اعمال کرد، اما با توجه به بازار کنونی حاکم بر دنیا، می‌توان آن را مناسب‌تر از رویکردهای سنتی غربی دانست.

من که پیش‌تر به‌عنوان سرپرست بازاریابی در کشورهای خارجی کار کرده‌ام و سابقه‌ی تولید برندهای بین‌المللی را دارم و هم‌اکنون نیز به‌عنوان یک دانشگاهی در حال مطالعه‌ی بازاریابی شرکت‌ها هستم، تحت تاثیر اتفاقات کنونی چین هستم و علاوه بر احساس هیجان، حس تهدید و نگرانی هم دارم. احساس هیجان می‌کنم؛ زیرا نسل جدیدی از بازاریاب‌ها را می‌بینم که در حال طراحی روش‌های کاملاً جدید برای تعامل با مشتریان هستند. از سوی دیگر این شرایط هشداردهنده است، زیرا مدیران غربی که از همان ذهنیت و رویکرد سنتی خود بهره می‌گیرند، امکان دارد قدرت این شایستگی‌های جدید را دست‌کم بگیرند یا اینکه آن‌ها را تحت عنوان یک تفاوت جزئی، تاکتیکی و مختص بازار چین قلمداد کنند. اما با این دیدگاه خود را به خطر می‌اندازند: به‌منظور رقابت کمپانی‌های غربی در کشور چین، آن‌ها باید بدانند که بازاریابیِ آنجا مثل یک کسب‌وکار معمول نیست – و در شرایط ایدئال، آن‌ها یاد خواهند گرفت که برخی از این دروس را در بازارهای توسعه‌یافته‌ی خودشان نیز اعمال کنند.

بازار چین اساساً متفاوت است

رویکرد روبه‌تکامل چین برای بازاریابی، تفاوت‌هایی با اقتصادهای توسعه‌یافته دارد؛ زیرا بازار آن‌ها شامل چهار تفاوت کلیدی است:

غول‌های رسانه‌ای چندکاناله

اولین و مهم‌ترین تفاوت، حضور ابرقدرت‌های رسانه‌ای چندکاناله است. در میان مهم‌ترین ابرقدرت‌های رسانه‌ای می‌توان به امضای توافق‌نامه بین بایدو، علی‌بابا و تن‌سنت اشاره کرد که آن‌ها را با واژه‌ی مخفف BAT می‌شناسند. برای تجسم نمونه‌ی این همکاری در دنیای غرب، فرض کنید که آمازون، بانک آف آمریکا، گوگل، فیس‌بوک، اکتیویژن، بلیزرد، سی‌ان‌ان و ای‌اس‌پی‌ان تحت تملک یک کمپانی مشترک قرار داشته باشند. اساساً کمپانی‌های مختلط و بزرگ کشور چین بدین شکل عمل می‌کنند، همچون BAT که عمده‌ی محتوای دیجیتال صنایع مختلف را تحت کنترل خود دارد. به‌عنوان نمونه، تن‌سنت صاحب بزرگ‌ترین پلتفرم گیمینگ دنیا، مجموعه‌ای گسترده از آژانس‌های خبری، پرطرفدارترین پلتفرم‌های رسانه‌ی اجتماعی در چین (ویکسین و وی‌‌چت)، پلتفرم‌‌های خدمات مالی (وی‌چت پی و کیوکیو رد اینولوپ موبایل پی)، سرمایه‌گذاری‌های خرده‌فروشی (تن‌سنت، دومین سهام‌دار بزرگ در JD.com است که یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروش‌های آنلاین چین محسوب می‌شود)، تن‌سنت ویدئو (بزرگ‌ترین سرویس استریم در چین با بیش از 43 میلیون عضو) و تن‌‌سنت اسپورتس (برترین پلتفرم چین در زمینه‌ی رسانه‌‌های ورزشی آنلاین) است. تقریباً تمامی فعالیت‌های رسانه‌ای چینی‌ها از طریق دستگاه‌های موبایل صورت می‌گیرند و مصرف‌کنندگان به‌طور متوسط در طول روز هفت ساعت به گوشی‌های خود خیره می‌شوند. تقریباً دو برابر متوسط زمانی که آمریکایی‌ها از گوشی‌های خود بهره می‌گیرند. براساس داده‌های کلاینر پرکینز، رقم قابل توجه 55درصد از کل زمان آنلاین مصرف‌کنندگان چینی، مربوط کمپانی تن‌سنت می‌گذرد.

فضای قانونی غرب، مانع شکل‌گیری چنین قدرت‌های متمرکزی می‌شود. بازاریاب‌های غربی آموخته‌‏اند که از استراتژی‌های کاملاً بخش‌بندی شده و کانال‌محور برای برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان خود بهره بگیرند. تئوری‌های بازاریابی توسعه‌یافته در این چشم‌انداز رسانه‌ای را نمی‌توان به‌راحتی به بازار چین منتقل کرد – و نکته‌ی احتمالاً مهم‌تر این است که در صورت تمرکز داده‌ها در یک کمپانی واحد و چندکاناله، فرصت‌هایی نمایان خواهند شد که با رویکرد بخش‌بندی شده‌ی غربی‌ها، نمی‌توان چنین فرصت‌هایی را مشاهده کرد.

دنیایی از داده‌های حلقه ‌بسته

در غرب، بازاریاب‌ها معمولاً داده‌های برگرفته از رسانه‌هایی همچون فیس‌بوک، سی‌ان‌ان، پیپل و وال‌استریت ژورنال را به‌صورت جداگانه تحلیل می‌کنند، زیرا هریک از این کانال‌‏ها، بخش به‌خصوص و متفاوتی از اطلاعات مصرف‌کنندگان را در اختیار دارند. باوجود مخالفت مدافعان حریم خصوصی با پیوند، فروش و یکپارچه‌سازی اطلاعات، کمپانی‌ها باید داده‌‏های حلقه ‌بسته‌ی مربوط به تمامی ابعاد زندگی شخصی مشتریان را در اختیار داشته باشند تا به درک بهتری از آن‌ها برسند و تاثیر طرح‌های بازاریابی خود را افزایش دهند. منظورمان دقیقاً همان داده‌های یکپارچه‌ای است که تحت اختیار BATها قرار دارد. با بهره‌گیری از این داده‌ها، بازاریاب‌ها می‌توانند نحوه‌ی عملکرد هر مشتری در حوزه‌های بانکداری، سرگرمی، گیمینگ، رسانه‌های اجتماعی و اخبار را ببینند و بدین ترتیب، تجربیات متناسب‌تر و تعامل‌برانگیزتری را برای او بسازند.

یک برنامه‌نویس آمریکایی را در نظر بگیرید که او را جو می‌نامم. او 28 سال دارد و سالی 70 هزار دلار درآمد کسب می‌کند. جو اکثر پوشاکش را از یک خرده‌فروش می‌خرد و این کمپانی، تمامی خریدهای جو را در فروشگاه‌های فیزیکی و وب‌سایتش ثبت می‌کند. اما زندگی جو صرفاً به پر کردن کمد لباس‌هایش خلاصه نمی‌شود. او هم مثل خیلی از افراد، زمان زیادی را صرف کار با گوشی هوشمند خود می‌کند. هر روز صبح، حساب‌هایش در شبکه‌های اجتماعی را چک می‌کند. در مسیر رفتن به محل کار و در داخل اتوبوس، مشغول بازی‌های آنلاین می‌شود. در هنگام ناهار، اخبار ورزشی را رصد می‌کند. در هنگام برگشت به خانه، یک کتاب آنلاین می‌خواند. اگر در فیس‌بوک به یک کوپن تخفیف پیتزا برخورد کند، احتمالاً یک پیتزا سفارش می‌دهد. ایمیل مربوط به برگزاری یک کنسرت را دریافت می‌کند و قبل از اینکه بلیط‌ها تمام شوند، آن‌ها را می‌خرد. و پیراهن جدیدی می‌خرد تا آن را در کنسرت بپوشد.

آن خرده‌فروش پوشاک صرفاً داده‌ی مربوط به خرید پیراهن را می‌بیند، پیتزافروش هم صرفاً خرید با کوپن تخفیف جو را مشاهده می‌کند و شرکت برگزاری کنسرت نیز داده‌ی مربوط به خرید بلیط او را ثبت می‌کند. هر کمپانی یک پنجره‌ی کوچک به زندگی جو دارد و تنها همان بخش را می‌بیند؛ این چارچوب، تسلط بازاریاب‌های غربی بر بازاریابی کانال‌محور – از طریق تلویزیون، رادیو، رسانه‌های چاپی، دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی و… – را نشان می‌دهد. درحالی‌که اکوسیستم داده‏‌های وسیع BATها، به آن‌ها اجازه می‌دهد که با رصد تمامی کانال‌ها، نگاه یکپارچه‌ای به کل زندگی مشتریان خود بیندازند، نه اینکه صرفاً بریده‌های کوچکی از زندگی آن‌ها را ببینند. با توجه به این درک جامع، بازاریاب می‌تواند به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کند که با لحاظ کردن عادات فرد در زمینه‌ی خرید، بازی، پیگیری اخبار، مطالعه، تماشای ویدئو و دنبال کردن سلبریتی‌ها، تعامل هوشمندانه‌تر و متناسب‌تری را بسازد.

فرض کنید جو در صفحات خود در رسانه‌های اجتماعی، دائماً عکس‌هایش با لباس تیم‌ بسکتبال دانشگاه را منتشر کرده و روزانه چندین ساعت از وقت خود را صرف بازی فورت‌نایت کند. در دنیای داده‌های حلقه ‌بسته، بازاریاب می‌تواند به علائق گوناگون جو پی ببرد و محتوایی را خلق کند که متناسب با روحیات او باشد (مثلاً در محتوای خود، از فرمت‌های مبتنی بر بازی استفاده کند). این یک نمونه‌ی ساده است؛ حال تصور کنید که بتوانید تمامی جنبه‌های زندگی یک مصرف‌کننده را به‌صورت یکپارچه در اختیار داشته باشید. در چین، چنین امری رواج یافته است. اگرچه برخی افراد از نفوذ کمپانی‌های غربی نظیر گوگل بر تک‌تک جنبه‌های زندگی خود می‌ترسند، اما کنترل این کمپانی‌ها بر داده‌های مشتریان، بسیار کمتر و محدودتر از BATها است.

توسعه‌ی بازار اول-موبایل

در طول قرن گذشته، شاهد توسعه‏‌ی مرحله‌ای و تدریجی رسانه‌ها بوده‌ایم، به‌گونه‌ای که رادیو جای خود را به تلویزیون داد، سپس کامپیوترهای شخصی از راه رسیدند و در ادامه هم تلفن‌های همراه معرفی شدند. در کشور چین، این تکامل به شکلی بسیار سریع‌تر رخ داد، به‌خصوص اینکه مردم این کشور از مرحله‌ی کامپیوترهای شخصی جهش کرده و مستقیماً سراغ استفاده از موبایل رفتند. بنابراین تئوری، اصول و روش‌‏های بازاریابی توسعه‌یافته در کشور چین، با این فرضیه شکل گرفته‌‌اند که تلفن‌های همراه، روش اصلی برای برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان هستند. تسویوشی سوگانامی، مدیر اپلیفای چاینا (شبکه‌ی دنتسو آگیس)، اشاره کرد که در بزرگ‌ترین روز خرید چین که تحت عنوان «دو یازده» یا «روز مجردها» شناخته می‌شود، مجموع خریدهای مصرف‌کنندگان چیزی فراتر از 25 میلیارد دلار بود – بیش از مجموع خریدهای مردم آمریکا در دو روز «جمعه‌ی سیاه» و «دوشنبه‌ی مجازی»- آن‌هم درحالی‌که 90 درصد خریدها از طریق گوشی‌های موبایل صورت گرفتند.

به مدت چندین دهه است که بازاریاب‌های غربی از چندین کانال باز برای برقراری ارتباط با مشتریان خود بهره می‌گیرند: تلویزیون، مجله، رادیو، بیلبورد، ایمیل، وب‌سایت و مواردی از این دست. این ابزارها یک ذهنیت مبتنی بر ترویج را می‌سازند، زیرا هرکدام از آن‌ها باید طی یک مدت‌زمان کوتاه، بازدهی و ارزش سرمایه‌گذاری صورت گرفته روی خودشان را نشان دهند. در عوض، پلتفرم موبایل‌محور چین به بازاریاب‌ها اجازه داده تا روی تجربیات محتوامحور تمرکز کنند. بدین طریق، آن‌ها می‌توانند با مصرف‌کنندگان رابطه برقرار کرده و به‌سرعت تغییرات رفتاری مدنظرشان را روی آن‌ها پیاده کنند. دنیل جین، مدیر ارشد بازاریابی ویسا گریتر چاینا می‌گوید: «چینی‌ها کار خود را با تفکر درباره‌ی انواع محتوا، اطلاعات و دانشی آغاز می‌کنند که تعامل‌برانگیز هستند و می‌توانند به اشتراک گذاشته شوند. این محتواها هیچ ارتباطی به تبلیغ و ارائه‌ی کد تخفیف ندارند.»

تمرکز بر سرعت

اسکات بومان، سرپرست فروش گوگل در چین و کره، دیدگاه خود را بدین شکل بیان می‌‏کند: «کمپانی‌ها در کورس بقا با یکدیگر رقابت می‌کنند و به‌محض اینکه مشخص شود یک کمپانی ماندگار نخواهد بود، سرمایه‌گذاری‌ها قطع خواهند شد.» به گفته‌ی او، بازاریاب‌ها می‌دانند که لزوماً نیازی به یک کمپین ایدئال و بی‌نقص ندارند، بلکه کافی است از طریق کمپین خود، پیشرفت‌های واضحی در زمینه‌ی آگاهی‌بخشی مردم و جلب نظر آن‌ها داشته باشند.

البته کند بودن بازاریاب‌های غربی نیز عامدانه نیست و به تفاوت‌های اساسی در رویکرد آن‌ها برمی‌گردد، به‌گونه‌ای که شرکت‌های بزرگ غربی بر مقیاس و بهره‌وری تاکید می‌کنند (یک ذهنیت مبتنی بر سود) درحالی‌که تمرکز بازاریاب‌های چینی بر رشد و سرعت است (یک ذهنیت مبتنی بر درآمد). طی تعامل خود با تیم‌هایی از شرکت‌های بین‌‌المللی غربی که در چین مستقر هستند، شاهد تنش‌های قابل توجهی در میان این دو ذهنیت بودم. مدیران محلی با ممانعت گروهی از مدیران بین‌المللی مواجه می‌شدند که خواهان کاهش سرعت فرایند تصمیم‌گیری بودند، حتی با اینکه طرف‌حسابشان گروهی از بازاریاب‌های چینی بودند که عادت به پیشبرد سریع امور داشتند. بومان به من گفت: «سرعت کار این بازاریاب‌ها وحشتناک است. به‌سختی می‌‌توان حجم تاثیرگذاری آن‌ها را درک کرد.»

تغییرات لازم در کمپانی‌های غربی

با در نظر گرفتن مجموعه‌ی این چهار عامل، مشخص می‌شود که به‌منظور کسب موفقیت در کشور چین، باید تغییراتی جدی در نحوه‌ی برنامه‌ریزی و رویکرد بازاریابی کمپانی‌ها – و مهارت‌های بازاریاب‌ها – ایجاد شود.

روابط نزدیک‌تر و عمیق‌تری با BATها بسازید. بازاریاب‌ها که پیش‌تر از آژانس‌های تبلیغاتی به‌عنوان واسطه‌ برای برقراری ارتباط با شرکت‌های بزرگ و نقش‌آفرینان اصلی خود بهره می‌گرفتند آنها باید:

به دنبال تعامل مستقیم با BATها باشند و از داده‌‏ها، دانش و تخصص آن‌ها به‌منظور طراحی برنامه‌های بازاریابی بهتر بهره بگیرند. بازاریاب‌های غربی با این نوع روابط آشنا هستند. نحوه‌ی همکاری آن‌ها با خرده‌فروش‌هایی نظیر کارفور و والمارت به همین شکل است. پیش‌تر، تولیدکننده‌ها مسئولیت خرده‌فروشی را در اختیار تیم‌های فروششان می‌گذاشتند. اما با قدرت گرفتن غول‌های عرصه‌ی خرده‌فروشی، کمپانی‌ها پرسنل بازاریابی خود را در محل کار این شرکای قدرتمند گماشتند تا از داده‌ها و بینش مشتریان آن‌ها بهره بگیرند و روابط قدرتمندتری با آن‌ها بسازند. هم‌اکنون بازاریاب‌ها نیز باید همین رویکرد را با BATها در پیش بگیرند.

شرکت‌های بزرگ غربی بر مقیاس و بهره‌وری تاکید می‌کنند (یک ذهنیت مبتنی بر سود)، درحالی‌که تمرکز بازاریاب‌های چینی بر رشد و سرعت است (یک ذهنیت مبتنی بر درآمد

نحوه‌ی همکاری بی‌ام‌و و تن‌سنت در زمینه‌ی طراحی یک مدل SUV جدید برای نمایشگاه خودروی پکن را در نظر بگیرید. می ژیائوکین، معاون بازاریابی بی‌ام‌و در چین، همکاری مستقیمی با همتایان خود در تن‌سنت داشت. هدف آن‌ها خلق یک تجربه‌ی نمایشگاهی بود که نه‌تنها موجب افزایش آگاهی و علاقه‌ی شرکت‌کنندگان نمایشگاه شود، بلکه نظر مصرف‌کنندگان سرتاسر چین را جلب کند. با بهره‌گیری از پلتفرم‌‏های گوناگون تن‌سنت ازجمله بخش‌های سرگرمی، ورزشی، اخبار، گیمینگ و امور مالی، بازاریاب‌ها برنامه زنده‌ای را اجرا کردند و از آن به‌عنوان نمایشگاه مجازی ماشین خود بهره گرفتند و خواننده‌‏های نسل‌های مختلف را دعوت کردند تا در این برنامه مشارکت نمایند. این برنامه‌ی زنده به‌گونه‌ای طراحی شده بود که تجربه‌ی موبایلی بسیار خوبی ارائه کند و «رهبران عقیده‌ی کلیدی (KLOها)» – افرادی که تاثیر اجتماعی قابل توجهی دارند – نیز در آن شرکت داشتند. این افراد تاثیرگذار در آزمایش رانندگی مجازی این خودرو شرکت کردند و نتایج آن را با میلیون‌ها هوادار خود به اشتراک گذاشتند. این برنامه شامل تعامل زنده با جوانانی بود که به تجربه‌ی رانندگی آزمایشی محبوب خود رأی دادند و بدین ترتیب نوعی حس رقابت در میان هواداران به وجود آمد. حدود 10 میلیون نفر این برنامه را تماشا کردند و بیش از 22 هزار نفر همراه با KOLها در آزمایش‌های رانندگی مجازی شرکت کردند و توانستند ویژگی‌های ماشین را مشاهده کنند. بدون همکاری میان بی‌ام‌و و اکوسیستم کمپانی‌های تن‌سنت، نمی‌شد چنین برنامه‌ای را با این سرعت اجرا و اطلاع‌رسانی کرد و به این حجم از تاثیرگذاری رسید. یک کمپین این‌چنینی فراتر از اقدامات معمول بازاریاب‌های آمریکایی است که طی همکاری با ابرقدرت‌های اینترنتی نظیر آمازون، فیس‌بوک و گوگل صورت می‌‌گیرند.

استیون چانگ، معاون آن دوره‌ی تن‌سنت، به من گفت که هنوز راه زیادی تا تکمیل شراکت مستقیم میان شرکت‌های بزرگ چینی و کمپانی‌های بین‌‌المللی غربی وجود دارد. او گفت: «هنوز در ابتدای مسیر کشف احتمالات هستیم. ایجاد برنامه‌های مرتبط و چندکاناله، توانمندی بی‌همتایی است و به همکاری فراوانی نیاز داریم تا این پتانسیل را فعال کنیم.»

ذهنیت اول-موبایل را اتخاذ کنید.

بازاریاب‌ها باید شروع به ساخت تجربیاتی کنند که متمرکز بر طرز فکر اول-موبایل باشند. مثالی که آرون شاپیرو، بنیان‌گذار و مدیرعامل پیشین هیوج (به IPG فروخته شد)، مطرح کرد را در نظر بگیرید. هیوج یک شرکت بازاریابی دیجیتال است که کسب‌وکار گسترده‌ای در کشور چین دارد. شرکت او طی همکاری با برند مراقبت پوست پراکتر اند گمبل که SK-II نام دارد، یک تجربه‌ی واقعیت مجازی در کشور چین طراحی کردند. آن‌ها در این تجربه، یک گوشی هوشمند را داخل هدست واقعیت مجازی می‌گذاشتند – روشی که به‌سختی می‌توان آن را در محیطی غیر از موبایل اجرا کرد. این برند، ویدئویی را با حضور بازیگر محبوب تایوانی به نام والاس هیو ساخت که در آن، به بررسی ریشه و اصالت پیترا یا همان ماده‌ی «معجزه‌بخشِ» موجود در تمامی محصولات SK-II پرداختند. شاپیرو به من گفت: «صحنه‌هایی که با حضور والاس گرفته شدند، ویدئوی 360 درجه‌ای را نشان می‌دادند که از یک کارخانه‌ی تولید ساکی (وقتی دانشمند جوانی متوجه شد که کارگران این کارخانه چه دستان شاداب و جوانی دارند) تا کشف دشوار و پرزحمت پیترا را به تصویر می‌کشیدند.» طی یک هفته، 20 هزار هدست واقعیت مجازی مخصوص مشاهده‌ی این ویدئو، به فروش رسیدند و تبلیغات مبتنی بر محتوا موجب شدند که شاهد شکسته شدن رکورد فروش SK-II در روز مجردها در سال 2016 باشیم.

بسیاری از بازاریاب‌های غربی، تلفن همراه را صرفاً نسخه‌ی کوچک‌تری از تلویزیون می‌دانند. اما این‌گونه نیست. تلفن همراه رسانه‌ای کاملاً جدید است که بازاریاب‌ها باید تمرکز اصلی خود را روی آن بگذارند، نه رسانه‌ای مثل تلویزیون که صرفاً باید برای تبلیغات بین دو نیمه‌ی بازی سوپربول در سال آینده برنامه‌ریزی کنند. وقتی پای تبلیغات موبایلی به میان می‌آید، کمپانی‌های آمریکایی عقب هستند. به‌عنوان نمونه در طول هریک از سه سال گذشته، جایزه‌ی بهترین تبلیغ اسمارتیس (رقابتی که درباره‌ی تبلیغات موبایلی قضاوت می‌کند) به یک کمپانی غیرآمریکایی رسید. گرگ استوارت، مدیرعامل بخش بین‌الملل موبایل مارکتینگ اسوشیشن، می‌گوید: «بازاریاب‌های آمریکایی از دیرباز از کانال‌های غیرموبایلی بهره گرفته و پشتیبانی‌های لازم برای آن‌‌ها را در اختیار دارند و به نظرم همین امر، مانع نوآوری آن‌ها در زمینه‌ی موبایل است. به نظر می‌رسد که سایر کشورها زودتر به قدرت موبایل پی برده‌اند و سرمایه‌گذاری بیشتری روی آن انجام داده‌‌اند، زیرا آن‌ها گزینه‌های کمتری برای ارتباط با مصرف‌کنندگان خود دارند.»

تمام تلاش خود را روی یک رویکرد اجتماعی و همه‌گیر بگذارید.

اگر به بازاریاب‌های آمریکایی بگویید که بدون بهره‌برداری از تبلیغات سنتی – بدون رادیو، تلویزیون، رسانه‌های دیجیتال، بیلبورد، رسانه‌های چاپی یا سایر کانال‌های رایج – محصول خود را خیلی سریع به جامعه معرفی کنند، چه خواهند کرد؟ خیلی از بازاریاب‌های چینی در چنین شرایطی قرار دارند. به باور آن‌ها ارائه‌ی محتوای فراگیر و تعامل‌برانگیز در رسانه‌های اجتماعی، ساده‌تر و سریع‌تر است و بازده بهتری نسبت به تبلیغات سنتی دارد.

در این رویکرد، KLOها نقشی اساسی دارند. ویشال بالی، مدیر اجرایی نیلسن می‌گوید: «حجم بهره‌‌برداری از KOLها در کشور چین، با سایر نقاط دنیا فرق دارد و منحصر به همان کشور است. در این کشور، KOLها صرفاً یک محتوا را به اشتراک نمی‌گذارند. بلکه اجراهای لایو زیادی برگزار می‌کنند و هواداران قادر به تعامل با آن‌ها هستند. می‌توانید به‌صورت زنده شاهد برنامه‌های آن‌ها برای جلب تعامل هواداران و تاثیرگذاری بر برند باشید. هم‌اکنون KOLها به عرصه‌های مختلف ازجمله ورزش، داستان‌های درام، گیمینگ، درام لایو و… سرک می‌کشند.» همچنین «جامعه‌ی هواداران» چین – جایی که سلبریتی‌ها و سایر اینفلوئنسرهای اجتماعی، از شهرت خود بهره گرفته و با ترغیب افراد به خرید آیتم‌های تبلیغاتی، درآمد کسب می‌کنند -ابزار بازاریابی توسعه‌یافته‌تر و مهم‌تر از اینستاگرام است و این موضوع حتی برای ابرستاره‌هایی مثل کارداشیان‌ها نیز صدق می‌کند.

مک‌دونالد یکی از کمپانی‌هایی بود که به‌خوبی از رویکرد KOL در چین بهره گرفت. به‌عنوان نمونه می‌توان به ژو زکای، چهره‌ای حرفه‌ای و محبوب در زمینه‌‌ی بازی‌های ویدئویی، اشاره کرد که محصول جدید این زنجیره‌ی فست‌فود یعنی بستنی قیفی جامبو را در رسانه‌های اجتماعی به اشتراک گذاشت و باعث شد که طی 10 روز اول از عرضه‌ی این محصول، بیش از 5.5 میلیون بستنی به فروش برسد. بربری هم کمپینی با حضور یک بلاگر معروف به نام تائو لیانگ (یکی از چهره‌های تاثیرگذار عرصه‌ی مد که بیشتر او را با نام مستعار آقای بگز می‌شناسند و بیش از 2.7 میلیون دنبال‌کننده در ویبو و 600 هزار دنبال‌کننده در وی‌چت دارد) تشکیل داد تا بتواند خط تولید جدید کیف‌های چرمی خود تحت عنوان DK88 را راه‌اندازی کند. این همکاری به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی شده بود که تائو در صفحه‌اش در وی‌چت، یک رنگ خاص از DK88 (قهوه‌ای روشن) را به «طرفداران کیفیِ» خود ارائه دهد. پس از اجرای این رویداد به‌صورت زنده، کل نسخه‌های این رنگ خاص از محصول، طی 8 دقیقه به فروش رسیدند. در فوریه‌ی 2017 و در یک برنامه‌ی مشابه، آقای بگز 80 کیف صورتی مدل هورایزن که توسط کمپانی ژیوانشی تولید شده بودند و هر کدام 14900 رنمینبی (2164 دلار) قیمت داشتند را طی تنها 12 دقیقه به فروش رساند.

اگرچه بازاریاب‌های غربی، به‌خصوص شرکت‌های B2B، بیش از پیش به اهمیت اینفلوئنسرها پی برده‌اند، اما این برنامه‌ها هنوز در حد تفکرات مقدماتی هستند و توسط بازاریاب‌های خرده‌پا و با سرمایه‌گذاری ذهنی و مالی اندک صورت می‌گیرند. اما در دنیایی که سرعت از عوامل حیاتی موفقیت است، سازمان‌ها باید ارائه‌ی محتوای فراگیر را به استراتژی اصلی خود تبدیل کنند. بازاریاب‌های غربی باید با افزایش سرمایه و مشارکت مدیران بازاریابی، مهارت‌های خود در این حوزه را توسعه دهند.

به‌جای پروموشن، به سراغ تعاملات محتوامحور بروید.

در غرب، همکاری تیم‌های بازاریابی با والمارت، آمازون و سایر خرده‌فروش‌های پیشگام، اهداف تاکتیکی دارند. باید چه تخفیف‌هایی برای کالاها ارائه دهند؟ آیا می‌توانند مدیریت بهتری را روی فضای قفسه‌های خود داشته باشند؟ چگونه می‌توانند کاری کنند که برندشان جایگاه بالاتری در نتایج جست‌وجو داشته باشد؟ چنین برنامه‌هایی که مبتنی بر تخفیف هستند و از ماه‌ها یا حتی سال‌‌‌ها پیش برنامه‌ریزی می‌شوند، مصرف‌کنندگان را ترغیب به خرید در حراج‌ها می‌کنند. روش‌هایی که تمرکز اصلی‌شان روی تعامل است – نظیر روش‌های کمپین‌های بی‌ام‌و، پراکتر اند گمبل، مک‌دونالدز و بربری – مصرف‌کنندگان را ترغیب می‌کنند تا خرید خود را با اشتیاق و لذت انجام دهند و بدین ترتیب رابطه‌ی برند-مصرف‌کننده مستحکم‌تر می‌شود. این رویکردها در دسته‌ی «تبلیغات مبتنی بر همکاری» یا ارائه‌ی تخفیف جای نمی‌گیرند. بلکه مصرف‌کنندگان خواهان تماشا و اشتراک‌گذاری محتوا و تعامل و تبلیغ آن هستند. اجرای این رویکرد، بسیار دشوارتر از روش BOGO (یکی بخر، دو تا ببر) یا کاهش موقتی قیمت‌ها است، اما پتانسیلش را دارد که تغییرات ماندگارتری را در رفتار مصرف‌کنندگان ایجاد کند.

به‌جای مدیریت کانال، به سراغ یکپارچه‌سازی پلتفرم‌های مشترک بروید.

بازاریاب‌ها باید به فکر ایجاد یک تجربه‌ی برند واحد باشند که در همه‌ی کانال‌ها (در غرب) یا پلتفرم‌ها (در چین) مشابه باشد. برنامه‌ای که توسط کریستین ژو، مدیر ارشد بازاریابی مک‌دونالدز در چین، و هلن لوان، مدیرکل دپارتمان تبلیغات تن‌سنت، اجرا شد را در نظر بگیرید. طی این برنامه، این دو با یکدیگر همکاری کردند تا تجربه‌ی یکپارچه و متصلیبرای مشتری بسازند. در سال 2017، تن‌سنت حقوق یک رمان چینی به نام «آواتار پادشاه» را خریداری کرد و یک بازی محبوب، یک مجموعه کتاب 9 قسمتی و یک سریال انیمیشنی براساس آن ساخت. مک‌دونالدز و تن‌سنت با یکدیگر همکاری کردند تا محصولات مک‌دونالدز را در دل این سریال جای دهند، به‌گونه‌ای که صرفاً در حد یک تبلیغ نامحسوس یا جایگذاری محصول نباشد، بلکه آن‌ها را تبدیل به بخشی از داستان کنند. این برنامه در مجموعه پلتفرم‌های گیمینگ، کتاب دیجیتال، شبکه‏‌های اجتماعی، بانکداری و سریال‌های انیمیشنی تن‌سنت اجرا گردید. سپس با بهره‌گیری از نوآوری محصول یکپارچه، محتوا و KOLها، این تجربیات را به دنیای آفلاین نیز گسترش دادند و حتی یکی از فروشگاه‌های مک‌دونالدز را به‌گونه‌ای طراحی کردند که دقیقاً شبیه به فروشگاه داخل کامیک بوک بود. تاسیس این فروشگاه موجب شکسته شدن رکورد فروش مک‌دونالدز شد، زیرا هواداران مشتاقانه به این «مکان مقدس» می‌آمدند تا تجربه‌ی واقعی حضور در آن را لمس کنند. نتایج این برنامه رکوردشکن بودند و بیش از 17 میلیون نفر به تماشای این سریال‌ها نشستند.

شرکت‌های بین‌المللی که عادت به کار در بازارهای گسسته دارند، باید از همکاری با شرکت‌های بزرگ چینی برای هم‌افزایی، آزمون، توسعه و آموزش خود بهره بگیرند. با توجه به گسترش حضور کمپانی‌های چینی در غرب یا سرمایه‌گذاری آن‌ها در شرکت‌های غربی، آن دسته از کمپانی‌هایی که در چین حضور ندارند نیز باید نحوه‌ی بهره‌برداری این رقبای جدید از یکپارچه‌سازی پلتفرم‌های مشترک را بیاموزند تا از مزایای این رویکرد بهره‌‏مند شوند.

ارزش برنامه‌ریزی کاملاً دقیق و فدا کردن سرعت را زیر سوال ببرید.

بازاریاب‌ها باید بدانند نوآوری فرایند که عامل افزایش سرعت است، به‌اندازه‌ی نوآوری محصول ارزش دارد. دنیل جین از ویسا، زمانی را به خاطر می‌آورد که به‌عنوان بازاریاب در صنعت کالاهای بسته‌بندی شده‌ی مصرفی کار می‌کرد. او می‌گوید: «در والمارت، از یکی دو سال قبل به تخفیف‌های فصلی سال‌های آتی فکر می‏‌کردیم و برای آن‌ها برنامه می‌ریختیم. ما یک تقویم کاملاً برنامه‌ریزی شده داشتیم که عمدتاً روی تخفیف‌ها متمرکز بود – سیستم و فرایندی که طی چندین دهه تکامل یافته و مبتنی بر یک فرایند برنامه‌ریزی دقیق و مستحکم بود.» او ادامه می‌‏دهد: «اما بازاریابی که ذهنیت چینی دارد، به فکر ساخت محتوای دقیق، یکپارچه و مرتبط با هر دوره‌ی زمانی خواهد بود تا بتواند آن را در پلتفرم‌های مختلف خود عرضه کند.»

حرکت سریع‌تر، نیازمند ریسک‌پذیری بیشتر و تاکید بر سیستم‌ها، فرایندها و تصمیم‌گیری چابک است.

در چین، مدیران بازاریابی دیدگاه مثبتی درباره‌ی «استراتژی» ندارند و آن را نکوهش می‏‌کنند، اما منظور آن‌ها از استراتژی، با برداشت غربی‌ها فرق می‌کند.

این طرز فکر، با چابکی و ریسک‌پذیری کاملا متضاد است. های یه، یکی از شرکای مک‌کینزی اند کامپانی، می‌گوید: «کمپانی‌های چینی ذهنیت رشد دارند. بسیاری از آن‌ها سوددهی نسبتاً اندک را تحمل می‌کنند تا بتوانند مقیاس کار خود را سریع‌تر گسترش دهند. همین تفاوت -افزایش سهم از بازار در قبال فدا کردن سود و درآمد نهایی- موجب برتری کمپانی‌‌های چینی می‌شود، زیرا آن‌ها حاضر به اجرای سرمایه‌گذاری‌های سنگین و پذیرش ضررهای کوتاه‌‌مدت هستند تا بتوانند موفقیت بلندمدت خود را تضمین کنند.»

رویکرد رایج شرکت‌های بین‌المللی در زمینه‌ی استانداردسازی محصولات در بازارهای مختلف را در نظر بگیرید. به‌عنوان نمونه، یک کمپانی تولیدکننده و فروشنده‌ی مواد شوینده را در نظر بگیرید که محصول خود را در کشورهای الف، ب و ج توزیع می‌کند. این کمپانی می‌تواند به‌جای توسعه‌ی محصولات مختص هر کشور، یک فرمول واحد برای هر سه بازار پیدا کرده و بدین ترتیب، فرایند تولید خود را بهینه‌تر کند (حتی اگر از برندها و نام‌های متفاوتی در این کشورها استفاده کند). درحالی‌که این رویکرد موجب افزایش بهره‌‌وری می‌شود، اما باید پتانسیل تاثیرگذاری (منفی) آن بر سرعت، رشد و سهم بازار را در نظر بگیرید. مصرف‌کنندگان هر کشور سلایق متفاوتی دارند و بدین ترتیب، استانداردها و انتظارات کیفی گوناگونی دارند. وقتی تولیدکننده‌ای تصمیم می‌گیرد تا محصول واحدی را برای چند بازار مختلف بسازد، معمولاً آن را با بالاترین استانداردها طراحی می‌کند. فرض کنید کشور الف، یک محصول با حداقل ملزومات بخواهد؛ بدین ترتیب کمپانی تولیدکننده به‌سرعت یک محصول پایه را توسعه می‌دهد و آن را به فروش می‌رساند؛ اما کشور ج پرتوقع‌ترین و سختگیرترین کشور است و کمپانی باید محصول پایه‌ی خود را اصلاح کند تا بتواند آن را در هر سه کشور بفروشد. بهره‌وری حاصل از توسعه و تولید یک محصول واحد برای تمامی بازارها، تاوان‌هایی را به همراه خواهد داشت: رقبایی که صرفاً بر یک بازار تمرکز کرده‌اند، می‌توانند نوآوری به خرج دهند، محصولات خود را سریع‌تر معرفی کنند و احتمالاً سهم بیشتری از بازار به دست بیاورند. همه‌ی این‌ها در شرایطی است که تولیدکننده‌ی شوینده تنها در سه کشور فعالیت می‌کند؛ حال وضعیت کمپانی‌های بین‌المللی را تجسم کنید که باید محصولات خود را در یک دوجین کشور مختلف ارائه دهند.

برای ایجاد این ذهنیت، کمپانی‌ها باید بر بهبود فرایندهایی تمرکز کنند که عامل تسریع امور هستند و صرفاً به دنبال افزایش صرفه به مقیاس و بهره‌وری نباشند. به همین ترتیب، بازاریاب‌ها نیز باید به همان اندازه‌ی نوآوری محصول، برای نوآوری فرایند نیز ارزش قائل شوند. و همان‌طور که کمپانی‌ها قادر به برآورد دقیق هزینه‌های ناشی از عدم بهره‌وری خود هستند، باید راه‌هایی برای برآورد هزینه‌ی تاخیرهای خود بیابند.

در حین دهه‌ی 90، روی تدوین یک استراتژی بین‌‌المللی برای محصولات بهداشت شخصی پراکتر اند گمبل کار کردم. بخش قابل توجهی از بازار این کسب‌وکار در کشور چین بود، بنابراین بخش زیادی از وقت خودم را صرف مسافرت به آنجا و تمرکز بر رشد کسب‌وکار می‌‌کردم. با توجه به آن تجربه، وقتی وارد حوزه‌ی دانشگاهی شدم، حس کردم که با نحوه‌ی بازاریابی در کشور چین آشنایی دارم. بیست سال بعد و براساس تحقیقات مشترکم با مدیران بازاریابی کشور چین، قانع شدم که آن تئوری‌ها و رویکردهای بازاریابی که عمدتاً در غرب توسعه ‌یافته بودند و در دانشگاه‌ها تدریس می‌شدند، برای کسب موفقیت در چشم‌انداز کنونی چین مناسب نیستند. بازار چین اساساً متفاوت است و به همین دلیل، موجب ایجاد ذهنیت بازاریابی کاملاً متفاوت و مجموعه‌ی متفاوتی از شایستگی‌ها شده است. پذیرش یا عدم پذیرش این ذهنیت نوظهور از طرف رهبران شرکت‌های غربی، عامل تعیین‌کننده‌ی موفقیت آن‌ها در کشور چین – و در نهایت، توانایی رقابت آن‌ها در سرتاسر دنیا – است.


کیمبرلی ویتلر، استادیار بازاریابی در دانشکده‌ی کسب‌وکار داردن از دانشگاه ویرجینیا است. او پیش‌تر مدیرعامل، مدیر استراتژی و مدیر ارشد بازاریابی سه کمپانی بین‌المللی آمریکایی بوده است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *