چرا باید چینش میز و صندلی‌های محل کارتان را به‌صورت دوره‌ای تغییر دهید.
وقتی چینش فضاهای کاری شرکت‌ها تغییر می‌کند، اکثر کارکنان این پروسه را مزاحم کارشان می‌دانند. میزها تمیز می‌شوند، لوازم داخل جعبه‌ها می‌روند، در کار روزمره اختلال ایجاد می‌شود، دقیقاً برای چه؟
شرکت‌های طراحی از دیرباز فواید چنین تغییراتی را جار زده‌اند و وعده داده‌اند که :
برخی از مدیران نیز عمیقا این موضوع را قبول دارند: وقتی استیو جابز برای ساخت یک مقر جدید در پیکسار برنامه‌ریزی می‌کرد، در اقدامی مشهور دستشویی‌های مرکزی بزرگ را در حیاط اصلی کمپانی بنا نهاد تا کارکنان مجبور شوند برای استفاده از آنها مسافتی را پیاده بروند، بدین ترتیب «برخوردهای» پیش‌بیینی‌نشده بین کارکنان رخ می‌دهد و نوآوری جرقه می‌زند. چندین مطالعه‌ی تحقیقاتی هستند که این موضع را تایید کرده‌اندد. اما به‌سختی می‌شد بازده مالی این تغییرات را اثبات نمود – البته تا الان.
سانکی لی، استاد دانشگاه کارنگی ملون، در این خصوص آزمایشی را بر روی یک کمپانی بزرگ تجارت الکترونیک در کره‌ی جنوبی انجام داد که به مقر جدید خود منتقل می‌شد (این کمپانی از ما خواست که نامش ناشناس بماند). در ساختمان قدیمی، شش تیم از «بازریاب‌ها و کارشناسان تبلیغات» حضور داشتند که برای دسته‌های متفاوت محصولات (الکترونیک، نوزاد، مد و…) بازاریابی می‌کردند و شش تیم دیگر در جایی دیگر می‌نشستند. این دو گروه با یک ورودی مشترک از یکدیگر جدا می‌شدند. اگرچه کمپانی می‌خواست در این مکان جدید، تمام تیم‌ها در یکجا جمع شوند، اما محدودیت فضا باعث شد که 9 تا از آنها در یک فضا و 3 تا در فضایی دیگر قرار بگیرند که باز هم ورودی مشترک داشتند. این دو فضا از منظر دکوراسیون، نورپردازی، تجهیزات، فاصله‌ی میان تیم‌ها و کامپیوترها و نزدیکی به مدیریت مشابه یکدیگر بودند و شرایطشان در مقر قبلی کمپانی نیز بسیار مشابه بود. کارکنان هیچ حق انتخابی در مورد مکان نشستنشان نداشتند.
با نگاه به 38435 معامله که توسط 60 بازاریاب طی 200 روز انجام گرفت – 120 روز پیش از جابه‌جایی و 80 روز پس از آن – لی متوجه شد بازاریاب‌های حاضر در مکانی که تعداد تیم بیشتری داشت، نسبت به کل بازاریاب‌های پیش از پروسه‌ی جابه‌جایی، به‌طور میانگین 25 درصد معامله‌ی بیشتری با تامین‌کنندگان جدید داشتند. این معامله‌ها به دلیل ارتباط میان تیم‌ها حاصل نشده بودند؛ آنها تغییری را در کیفیت کار افراد رقم زدند. لی این تغییر را حرکت از «بهره‌برداری» (صرفاً تکرار پیشنهاداتی که در گذشته جواب می‌داد) به سمت «مکاشفه» (مطرح کردن ایده‌های جدید) نامید. از آن مهم‌تر، درآمد معاملات روزانه‌ی هر بازاریاب که با همکاران ناشناسش نشست و برخاست می‌کرد، به‌طور متوسط 40 درصد (روزی 16510 دلار) نسبت به متوسط درامد بازاریاب‌ها پیش از جابه‌جایی بیشتر شد.
لی این‌گونه توجیه می‌کند: «وقتی به‌اندازه‌ی کافی درباره‌ی حوزه‌ی تخصصی خود اطلاعات کسب کردید، قرار گرفتن در معرض افراد جدید شما را خلاق‌تر می‌کند. به‌خصوص مجاورت فیزیکی موجب افزایش اعتماد و تبادل دانش نوین و ارزشمند میان همکاران جدید می‌شود. با توجه به توانایی خود، این دانش جدید را با اطلاعات خودتان ترکیب می‌کنید تا نوآوری خلق کنید».
نمونه‌ای از محصولات جدیدی که بازاریابی شدند این موارد بود: پلوپزی که با سیستم برق خودرو کار می‌کرد (ترکیبی از دسته‌ی محصولات سبک زندگی و اوقات فراغت)، گوش‌گیر‌های بلوتوثی (دسته‌ی مد و الکترونیک) و توالت‌های آموزشی مخصوص کودکان با قابلیت پخش موزیک (دسته‌ی نوزاد و الکترونیک) بودند.
به گفته‌ی لی، بازاریاب‌ها مستقیماً با همکاران جدیدشان کار نمی‌کردند؛ در عوض، گفت‌وگوها و حرف‌های تکراری و غیررسمی برای حرکت از نوآوری «تدریجی» به سمت نوآوری «رادیکال» و افزایش فروش حاصل از آن، الهام‌بخش آنها بود.
شرکت‌های طراحی از دیرباز فواید چنین تغییراتی را جار زده‌اند و وعده داده‌اند که :
برخی از مدیران نیز عمیقا این موضوع را قبول دارند: وقتی استیو جابز برای ساخت یک مقر جدید در پیکسار برنامه‌ریزی می‌کرد، در اقدامی مشهور دستشویی‌های مرکزی بزرگ را در حیاط اصلی کمپانی بنا نهاد تا کارکنان مجبور شوند برای استفاده از آنها مسافتی را پیاده بروند، بدین ترتیب «برخوردهای» پیش‌بیینی‌نشده بین کارکنان رخ می‌دهد و نوآوری جرقه می‌زند. چندین مطالعه‌ی تحقیقاتی هستند که این موضع را تایید کرده‌اندد. اما به‌سختی می‌شد بازده مالی این تغییرات را اثبات نمود – البته تا الان.
سانکی لی، استاد دانشگاه کارنگی ملون، در این خصوص آزمایشی را بر روی یک کمپانی بزرگ تجارت الکترونیک در کره‌ی جنوبی انجام داد که به مقر جدید خود منتقل می‌شد (این کمپانی از ما خواست که نامش ناشناس بماند). در ساختمان قدیمی، شش تیم از «بازریاب‌ها و کارشناسان تبلیغات» حضور داشتند که برای دسته‌های متفاوت محصولات (الکترونیک، نوزاد، مد و…) بازاریابی می‌کردند و شش تیم دیگر در جایی دیگر می‌نشستند. این دو گروه با یک ورودی مشترک از یکدیگر جدا می‌شدند. اگرچه کمپانی می‌خواست در این مکان جدید، تمام تیم‌ها در یکجا جمع شوند، اما محدودیت فضا باعث شد که 9 تا از آنها در یک فضا و 3 تا در فضایی دیگر قرار بگیرند که باز هم ورودی مشترک داشتند. این دو فضا از منظر دکوراسیون، نورپردازی، تجهیزات، فاصله‌ی میان تیم‌ها و کامپیوترها و نزدیکی به مدیریت مشابه یکدیگر بودند و شرایطشان در مقر قبلی کمپانی نیز بسیار مشابه بود. کارکنان هیچ حق انتخابی در مورد مکان نشستنشان نداشتند.
با نگاه به 38435 معامله که توسط 60 بازاریاب طی 200 روز انجام گرفت – 120 روز پیش از جابه‌جایی و 80 روز پس از آن – لی متوجه شد بازاریاب‌های حاضر در مکانی که تعداد تیم بیشتری داشت، نسبت به کل بازاریاب‌های پیش از پروسه‌ی جابه‌جایی، به‌طور میانگین 25 درصد معامله‌ی بیشتری با تامین‌کنندگان جدید داشتند. این معامله‌ها به دلیل ارتباط میان تیم‌ها حاصل نشده بودند؛ آنها تغییری را در کیفیت کار افراد رقم زدند. لی این تغییر را حرکت از «بهره‌برداری» (صرفاً تکرار پیشنهاداتی که در گذشته جواب می‌داد) به سمت «مکاشفه» (مطرح کردن ایده‌های جدید) نامید. از آن مهم‌تر، درآمد معاملات روزانه‌ی هر بازاریاب که با همکاران ناشناسش نشست و برخاست می‌کرد، به‌طور متوسط 40 درصد (روزی 16510 دلار) نسبت به متوسط درامد بازاریاب‌ها پیش از جابه‌جایی بیشتر شد.
لی این‌گونه توجیه می‌کند: «وقتی به‌اندازه‌ی کافی درباره‌ی حوزه‌ی تخصصی خود اطلاعات کسب کردید، قرار گرفتن در معرض افراد جدید شما را خلاق‌تر می‌کند. به‌خصوص مجاورت فیزیکی موجب افزایش اعتماد و تبادل دانش نوین و ارزشمند میان همکاران جدید می‌شود. با توجه به توانایی خود، این دانش جدید را با اطلاعات خودتان ترکیب می‌کنید تا نوآوری خلق کنید».نمونه‌ای از محصولات جدیدی که بازاریابی شدند این موارد بود: پلوپزی که با سیستم برق خودرو کار می‌کرد (ترکیبی از دسته‌ی محصولات سبک زندگی و اوقات فراغت)، گوش‌گیر‌های بلوتوثی (دسته‌ی مد و الکترونیک) و توالت‌های آموزشی مخصوص کودکان با قابلیت پخش موزیک (دسته‌ی نوزاد و الکترونیک) بودند.
به گفته‌ی لی، بازاریاب‌ها مستقیماً با همکاران جدیدشان کار نمی‌کردند؛ در عوض، گفت‌وگوها و حرف‌های تکراری و غیررسمی برای حرکت از نوآوری «تدریجی» به سمت نوآوری «رادیکال» و افزایش فروش حاصل از آن، الهام‌بخش آنها بود.
نویسنده
نظرات شما