«باید بستر موفقیت کارکنانتان را فراهم کنید»
سمز کلاب، عمدهفروشی زیرمجموعۀ والمارت که 600 شعبه در آمریکا و پورتوریکو دارد، اصلاح روی تمام جنبههای مدل عملیاتی خود را از ژوئن 2019 آغاز کرد. این فروشگاه زنجیرهای ضمن کاهش چشمگیر قیمتها و اقلام کالا، از فناوریهای دیجیتال جدیدی بهره گرفت، طراحی مشاغل خود را تغییر داد و میانگین دستمزد کارکنانش را 31 درصد بیشتر کرد.
از آن زمان فروش خالص سمز کلاب (بدون در نظر گرفتن حق عضویت) 43 درصد افزایش یافته است. همچنین باوجود چالشهای ناشی از همهگیری کرونا و تداوم تورم، رشد فروش سازمان به مدت 12 فصل پیاپی، دورقمی بوده است. در اولین سال از اجرای این طرح، نرخ جابجایی شغلی -بدون در نظر گرفتن جابجایی کارکنان میان شعب مختلف سمز کلاب یا والمارت- کاهش چشمگیری داشت. همچنین رضایت کارکنان از محیط کار بسیار بیشتر شد. وقتی از آنها پرسیدند «آیا این محیط کار را به دوستان خود توصیه میکنید؟»، پاسخهای مثبت تا 440 درصد افزایش یافت.
تیم سیمونز، مدیر ارشد محصول و معاون سابق تحول عملیات سمز کلاب، در مصاحبهای با استیو پروکش، ویراستار ارشد مجلۀ کسبوکار هاروارد، آموختههایش دربارۀ تحولات شرکت را به اشتراک میگذارد.
مجله: بهطور خلاصه از تحولات سمز کلاب بگویید.
سیمونز: تغییرات ما شش وجه بزرگ داشت. اولی تبدیل مشاغل تخصصی و مجزا -عناوین شغلی پرشمار نظیر کار در پیشخوان جواهرفروشی- به کارگروههای مختلف بود. بهاینترتیب تعداد عناوین شغلی را 38 درصد کاهش دادیم. کارکنان هر کارگروه، آموزشهای ترکیبی میبینند و هیچکس نمیگوید «وظیفۀ من ایستادن در پیشخوان جواهرفروشی است و هیچ کاری غیر از این انجام نمیدهم.» بلکه چنین طرز فکری در سازمان وجود دارد: «میتوانم به هر کدام از پیشخوانهای فروش کمک کنم، زیرا برای این کار آموزش دیدهام و ابزارهای لازم را در اختیار دارم.»
دومین تغییر، شیفتبندی برنامۀ کار بود: شیفتهای صبح، ظهر و غروب داریم. هر کدام از کارمندان در یکی از شیفتها کار میکنند. بنابراین برنامۀ کاریشان را برای تمام روزهای آینده میدانند و میتوانند برای زندگی شخصیشان برنامهریزی کنند. پیشتر شیفتها تا این حد مشخص نبودند و امکان تغییرات ناگهانی وجود داشت؛ بنابراین تعادل خوبی میان زندگی شخصی/کاری آنها برقرار نمیشد.
پیشتر قفسههای هر بخش را شبانه پر میکردیم و در سومین تغییر، این عملیات به روزها منتقل شد. همین تصمیم باعث رشد سریع و چشمگیری در بهرهوری سازمان شد. در این شرایط، باید تعداد کارمندان بیشتری با مشتریان رودررو میشدند و روند قفسهچینی و بازگشایی بخشها را تسهیل میکردیم.
چهارمین تغییرمان را «اصلاح اقلام» مینامم. سعی کردیم به مدل انبارداری گذشته برگردیم، تعداد اقلام موجودی را کاهش دهیم و کمتر از گذشته، قفسهها را با دست پر کنیم. بهاینترتیب فرایند چینش قفسهها خیلی سادهتر از قبل شد.
پنجمین تحول ما انتشار مجموعهای از اپها برای کارمندان بود. بهاینترتیب وظایفشان را راحتتر از قبل انجام میدادند. برای نمونه اپ «از سم بپرس» را در نظر بگیرید. این دستیار شخصی به کارکنان کمک میکند تا قیمت، میزان موجودی و موقعیت مکانی هر کالا را در انبار بیابند. در نهایت اولین موج از افزایش دستمزد کارکنان را آغاز کردیم. هدف ما همسو شدن دستمزدها با سایر تغییرات بود. همچنین میدانستیم این موج در اینجا متوقف نمیشود، بلکه در ادامه اقدامات بیشتری برای افزایش دستمزدها انجام میدهیم.
چه پیوستگی و ارتباطی میان اصلاحات بالا وجود دارد؟
از آن زمان فروش خالص سمز کلاب (بدون در نظر گرفتن حق عضویت) 43 درصد افزایش یافته است. همچنین باوجود چالشهای ناشی از همهگیری کرونا و تداوم تورم، رشد فروش سازمان به مدت 12 فصل پیاپی، دورقمی بوده است. در اولین سال از اجرای این طرح، نرخ جابجایی شغلی -بدون در نظر گرفتن جابجایی کارکنان میان شعب مختلف سمز کلاب یا والمارت- کاهش چشمگیری داشت. همچنین رضایت کارکنان از محیط کار بسیار بیشتر شد. وقتی از آنها پرسیدند «آیا این محیط کار را به دوستان خود توصیه میکنید؟»، پاسخهای مثبت تا 440 درصد افزایش یافت.
تیم سیمونز، مدیر ارشد محصول و معاون سابق تحول عملیات سمز کلاب، در مصاحبهای با استیو پروکش، ویراستار ارشد مجلۀ کسبوکار هاروارد، آموختههایش دربارۀ تحولات شرکت را به اشتراک میگذارد.
مجله: بهطور خلاصه از تحولات سمز کلاب بگویید.
سیمونز: تغییرات ما شش وجه بزرگ داشت. اولی تبدیل مشاغل تخصصی و مجزا -عناوین شغلی پرشمار نظیر کار در پیشخوان جواهرفروشی- به کارگروههای مختلف بود. بهاینترتیب تعداد عناوین شغلی را 38 درصد کاهش دادیم. کارکنان هر کارگروه، آموزشهای ترکیبی میبینند و هیچکس نمیگوید «وظیفۀ من ایستادن در پیشخوان جواهرفروشی است و هیچ کاری غیر از این انجام نمیدهم.» بلکه چنین طرز فکری در سازمان وجود دارد: «میتوانم به هر کدام از پیشخوانهای فروش کمک کنم، زیرا برای این کار آموزش دیدهام و ابزارهای لازم را در اختیار دارم.»
دومین تغییر، شیفتبندی برنامۀ کار بود: شیفتهای صبح، ظهر و غروب داریم. هر کدام از کارمندان در یکی از شیفتها کار میکنند. بنابراین برنامۀ کاریشان را برای تمام روزهای آینده میدانند و میتوانند برای زندگی شخصیشان برنامهریزی کنند. پیشتر شیفتها تا این حد مشخص نبودند و امکان تغییرات ناگهانی وجود داشت؛ بنابراین تعادل خوبی میان زندگی شخصی/کاری آنها برقرار نمیشد.
پیشتر قفسههای هر بخش را شبانه پر میکردیم و در سومین تغییر، این عملیات به روزها منتقل شد. همین تصمیم باعث رشد سریع و چشمگیری در بهرهوری سازمان شد. در این شرایط، باید تعداد کارمندان بیشتری با مشتریان رودررو میشدند و روند قفسهچینی و بازگشایی بخشها را تسهیل میکردیم.
چهارمین تغییرمان را «اصلاح اقلام» مینامم. سعی کردیم به مدل انبارداری گذشته برگردیم، تعداد اقلام موجودی را کاهش دهیم و کمتر از گذشته، قفسهها را با دست پر کنیم. بهاینترتیب فرایند چینش قفسهها خیلی سادهتر از قبل شد.
پنجمین تحول ما انتشار مجموعهای از اپها برای کارمندان بود. بهاینترتیب وظایفشان را راحتتر از قبل انجام میدادند. برای نمونه اپ «از سم بپرس» را در نظر بگیرید. این دستیار شخصی به کارکنان کمک میکند تا قیمت، میزان موجودی و موقعیت مکانی هر کالا را در انبار بیابند. در نهایت اولین موج از افزایش دستمزد کارکنان را آغاز کردیم. هدف ما همسو شدن دستمزدها با سایر تغییرات بود. همچنین میدانستیم این موج در اینجا متوقف نمیشود، بلکه در ادامه اقدامات بیشتری برای افزایش دستمزدها انجام میدهیم.
چه پیوستگی و ارتباطی میان اصلاحات بالا وجود دارد؟
نویسنده
نظرات شما