اظهارات مدیرعامل گیتلب دربارۀ تاسیس یکی از بزرگترین شرکتهای کاملاً دورکار دنیا
من و دیمیتری زاپوروزِت در سال 2013 تصمیم گرفتیم کسبوکاری با محوریت گیتلب بسازیم: اپلیکیشن متنباز توسعۀ نرمافزار که دیمیتری طراحی کرده بود و من هم روی آن کار میکردم. ابتدا هدف ما تبدیل این کسبوکار به یکی از بزرگترین سازمانهای کاملاً دورکار دنیا نبود. اما 2000 کیلومتر دور از همدیگر زندگی میکردیم -دیمیتری در اوکراین و من در هلند- و اولین کارمند استخدامی ما هم اهل صربستان بود. هیچکدام از ما تمایلی به نقلمکان نداشتیم، بنابراین شرکت گیتلب از همان ابتدا با پرسنل پراکنده در نقاط مختلف دنیا آغاز شد.
وقتی چند نیروی هلندی دیگر اضافه کردیم، خانهام به اولین دفتر کار ما تبدیل شد. هر روز صبح میآمدند، کنار هم کد مینوشتیم و سپس به خانههای خودشان برمیگشتند. اما پس از چند روز، متوجه شدیم بهرهوری ما هیچ ربطی به جمع شدنمان در مکان مشترک ندارد، بنابراین پراکنده شدیم.
پس از شرکت در بوتکمپ وای کامبینِیتر در سال 2015، آمادۀ گسترش کسبوکار به کل ایالات متحده بودیم. سرمایهگذارانمان بهخوبی از ما حمایت کردند، اما اعتقاد داشتند باید در آمریکا دفتر داشته باشیم. به گفتۀ آنها شاید مهندسان شرکت بتوانند وظایفشان را از هر نقطۀ دنیا انجام دهند، اما تیمهای مالی و فروش نمیتوانند به این شکل کار کنند. به سانفرانسیسکو نقل مکان کردم و دفتری را در آنجا تاسیس کردیم. این بار نیز اعضای جدیدمان چند روزی آمدند و پس از اتمام کارشان به خانه یا محل کار بعدی خود رفتند. باز هم متوجه شدیم برای بازاریابی خارقالعاده، نیازی به حضور اعضا در محل کار مشترک نیست. همینجا من و دیمیتری تصمیم رسمی و نهایی خود را گرفتیم: گیتلب بهصورت کاملاً دورکار فعالیت خواهد کرد.
امروز بیش از 2 هزار کارمند ما در 60 کشور و نقطۀ مختلف دنیا پراکنده شدهاند. هیچ ساختمانی را خریداری یا اجاره نکردهایم و اعتقاد داریم تصمیم زودهنگام مبنی بر دورکاری کامل سازمان، عملکرد و مقیاسپذیری ما را بهتر کرده است.
پیش از اینکه همهگیری کرونا موجب تعجیل سایر سازمانها برای دورکاری شود، بهترین روشهای همکاری مجازی را طراحی و امتحان کرده بودیم. اصول موفقیت را یاد گرفته بودیم: اینکه نه روشها بلکه خروجی و نتایج را بسنجیم؛ افرادمان را با هنجارها و ارزشهای سازمان همسو کنیم؛ همواره سیاستها و فرایندهای سازمان را بنویسیم و به اشتراک بگذاریم؛ در نهایت مهارتهای خودمدیریتی و مدیریت دیگران را بیاموزیم. با تکیه بر همین اصول، بهترین استعدادهای نقاط مختلف دنیا را جذب کردهایم. در ادامه با بهکارگیری تواناییهای این افراد، درآمد سهماهۀ گیتلب تا 31 اکتبر 2022 به 113 میلیون دلار و رشد سالانهاش به 69 درصد رسیده است. اکنون سایر شرکتها و استارتاپها هم روش دورکاری کامل را امتحان میکنند و امیدواریم از آموختههای ما بهره بگیرند.
مطابق انتظار از پلتفرم گیتلب برای همکاری در زمینۀ نگارش، بازبینی، عیبیابی، اجرا و نظارت بر عملکرد کدمان استفاده میکنیم. مدیران ما پروژه یا «مایلستون» را در انجمن گفتگو مطرح میکنند. هر پروژه تعدادی وظیفه یا «مسئله» معین دارد. هر مسئله از طریق «درخواست ادغام» با برچسب «وظیفۀ در حال اجرا» به یک یا چند نفر از اعضای تیم سپرده میشود. همکاران روی مسئله کار میکنند تا وقتی آن را آمادۀ «تحویل» بدانند. کد آنها چندین بار اجرا میشود تا دقت، امنیت و عملکردش سنجیده شود. اگر قابل قبول بود، به مرحلۀ اجرا میرسد و در ادامه عملکردش را دنبال میکنیم. اگر مشکلی پیدا شد، تیم با سعیوخطا آن را برطرف میکند. همۀ اعضا میتوانند کل این چرخه را ببینند و در صورت نیاز از آن استفاده کنند.
چشمانداز اولیۀ دیمیتری برای گیتلب، طراحی ابزار متنباز بود تا برنامهنویسان از آن بهره بگیرند و به پیشرفتش کمک کنند. اما من با هدف توسعۀ نسخۀ قدرتمندتر برای فروش به شرکتها به گروه پیوستم. سرانجام در سال 2014 مدل کسبوکارمان را تغییر دادیم و تمرکزمان را روی نسخۀ پولی گذاشتیم، هرچند کماکان ابزار پایه بدون هیچ هزینهای در دسترس عموم قرار داشت. از آن زمان نیروهای بیشتری را استخدام کردیم.
اوایل وقتی آن چند همکار هلندی تصمیم گرفتند به خانهام نیایند و وظایفشان را از راه دور انجام دهند، قدری نگران شدم. آیا صندلیهای من راحت نبودند؟ میانوعدههای خوشمزهای نمیدادم؟ آیا دوش نگرفته بودم؟ اما خیالم را راحت کردند و گفتند مشکل از طرف من نبوده، بلکه خودشان چنین تصمیمی گرفتهاند: اگر اجازه میدادیم وظایف را در زمان و مکان مدنظر خودشان انجام دهند و مجبور به رفتوآمد به محل کار نشوند، بهرهوری آنها افزایش پیدا میکرد. تمام فناوریهای موردنیاز برای ارتباط، همکاری و حتی رابطۀ دوستانه -اسلک، زوم، گوگل داکس و البته گیتلب- را در اختیار داشتیم. در نهایت مهمترین اصل برای من و دیمیتری چه بود؟ پیشرفت و نتیجهگیری. ساعات حضور در دفتر کار، معیاری برای موفقیت نیست. بلکه خروجی یا همان دستاوردهای ما اهمیت دارد.
امروزه با تیم مدیران گیتلب همکاری میکنم تا اهداف و نتایج کلیدی (اوکیآرها) شرکت برای سهماهۀ آتی را تعیین کنیم؛ اما هر کدام از تیمها روش خودش را برای دستیابی به این اهداف انتخاب میکند. تیمها دربارۀ اوکیآرها و تقسیم وظایف همفکری میکنند و سپس هر شخص دربارۀ زمان و مکان اجرای وظایفش تصمیم میگیرد.
وقتی چند نیروی هلندی دیگر اضافه کردیم، خانهام به اولین دفتر کار ما تبدیل شد. هر روز صبح میآمدند، کنار هم کد مینوشتیم و سپس به خانههای خودشان برمیگشتند. اما پس از چند روز، متوجه شدیم بهرهوری ما هیچ ربطی به جمع شدنمان در مکان مشترک ندارد، بنابراین پراکنده شدیم.
پس از شرکت در بوتکمپ وای کامبینِیتر در سال 2015، آمادۀ گسترش کسبوکار به کل ایالات متحده بودیم. سرمایهگذارانمان بهخوبی از ما حمایت کردند، اما اعتقاد داشتند باید در آمریکا دفتر داشته باشیم. به گفتۀ آنها شاید مهندسان شرکت بتوانند وظایفشان را از هر نقطۀ دنیا انجام دهند، اما تیمهای مالی و فروش نمیتوانند به این شکل کار کنند. به سانفرانسیسکو نقل مکان کردم و دفتری را در آنجا تاسیس کردیم. این بار نیز اعضای جدیدمان چند روزی آمدند و پس از اتمام کارشان به خانه یا محل کار بعدی خود رفتند. باز هم متوجه شدیم برای بازاریابی خارقالعاده، نیازی به حضور اعضا در محل کار مشترک نیست. همینجا من و دیمیتری تصمیم رسمی و نهایی خود را گرفتیم: گیتلب بهصورت کاملاً دورکار فعالیت خواهد کرد.
امروز بیش از 2 هزار کارمند ما در 60 کشور و نقطۀ مختلف دنیا پراکنده شدهاند. هیچ ساختمانی را خریداری یا اجاره نکردهایم و اعتقاد داریم تصمیم زودهنگام مبنی بر دورکاری کامل سازمان، عملکرد و مقیاسپذیری ما را بهتر کرده است.
پیش از اینکه همهگیری کرونا موجب تعجیل سایر سازمانها برای دورکاری شود، بهترین روشهای همکاری مجازی را طراحی و امتحان کرده بودیم. اصول موفقیت را یاد گرفته بودیم: اینکه نه روشها بلکه خروجی و نتایج را بسنجیم؛ افرادمان را با هنجارها و ارزشهای سازمان همسو کنیم؛ همواره سیاستها و فرایندهای سازمان را بنویسیم و به اشتراک بگذاریم؛ در نهایت مهارتهای خودمدیریتی و مدیریت دیگران را بیاموزیم. با تکیه بر همین اصول، بهترین استعدادهای نقاط مختلف دنیا را جذب کردهایم. در ادامه با بهکارگیری تواناییهای این افراد، درآمد سهماهۀ گیتلب تا 31 اکتبر 2022 به 113 میلیون دلار و رشد سالانهاش به 69 درصد رسیده است. اکنون سایر شرکتها و استارتاپها هم روش دورکاری کامل را امتحان میکنند و امیدواریم از آموختههای ما بهره بگیرند.
نه روش، بلکه نتیجه
مطابق انتظار از پلتفرم گیتلب برای همکاری در زمینۀ نگارش، بازبینی، عیبیابی، اجرا و نظارت بر عملکرد کدمان استفاده میکنیم. مدیران ما پروژه یا «مایلستون» را در انجمن گفتگو مطرح میکنند. هر پروژه تعدادی وظیفه یا «مسئله» معین دارد. هر مسئله از طریق «درخواست ادغام» با برچسب «وظیفۀ در حال اجرا» به یک یا چند نفر از اعضای تیم سپرده میشود. همکاران روی مسئله کار میکنند تا وقتی آن را آمادۀ «تحویل» بدانند. کد آنها چندین بار اجرا میشود تا دقت، امنیت و عملکردش سنجیده شود. اگر قابل قبول بود، به مرحلۀ اجرا میرسد و در ادامه عملکردش را دنبال میکنیم. اگر مشکلی پیدا شد، تیم با سعیوخطا آن را برطرف میکند. همۀ اعضا میتوانند کل این چرخه را ببینند و در صورت نیاز از آن استفاده کنند.
چشمانداز اولیۀ دیمیتری برای گیتلب، طراحی ابزار متنباز بود تا برنامهنویسان از آن بهره بگیرند و به پیشرفتش کمک کنند. اما من با هدف توسعۀ نسخۀ قدرتمندتر برای فروش به شرکتها به گروه پیوستم. سرانجام در سال 2014 مدل کسبوکارمان را تغییر دادیم و تمرکزمان را روی نسخۀ پولی گذاشتیم، هرچند کماکان ابزار پایه بدون هیچ هزینهای در دسترس عموم قرار داشت. از آن زمان نیروهای بیشتری را استخدام کردیم.
اوایل وقتی آن چند همکار هلندی تصمیم گرفتند به خانهام نیایند و وظایفشان را از راه دور انجام دهند، قدری نگران شدم. آیا صندلیهای من راحت نبودند؟ میانوعدههای خوشمزهای نمیدادم؟ آیا دوش نگرفته بودم؟ اما خیالم را راحت کردند و گفتند مشکل از طرف من نبوده، بلکه خودشان چنین تصمیمی گرفتهاند: اگر اجازه میدادیم وظایف را در زمان و مکان مدنظر خودشان انجام دهند و مجبور به رفتوآمد به محل کار نشوند، بهرهوری آنها افزایش پیدا میکرد. تمام فناوریهای موردنیاز برای ارتباط، همکاری و حتی رابطۀ دوستانه -اسلک، زوم، گوگل داکس و البته گیتلب- را در اختیار داشتیم. در نهایت مهمترین اصل برای من و دیمیتری چه بود؟ پیشرفت و نتیجهگیری. ساعات حضور در دفتر کار، معیاری برای موفقیت نیست. بلکه خروجی یا همان دستاوردهای ما اهمیت دارد.
امروزه با تیم مدیران گیتلب همکاری میکنم تا اهداف و نتایج کلیدی (اوکیآرها) شرکت برای سهماهۀ آتی را تعیین کنیم؛ اما هر کدام از تیمها روش خودش را برای دستیابی به این اهداف انتخاب میکند. تیمها دربارۀ اوکیآرها و تقسیم وظایف همفکری میکنند و سپس هر شخص دربارۀ زمان و مکان اجرای وظایفش تصمیم میگیرد.
نویسنده
نظرات شما