از تغییر محل جغرافیایی شغلتان نهایت استفاده را ببرید

نویسندگان: پریتویراج چودهوری

چگونه از مزایای شغل دور ازخانه بهره ببرید و هزینه‌های آن را کاهش دهید.

بیل وایسمن سر دوراهی مانده بود. دو سال از شروع کارش در دفتر سیاتل مک‌کینزی می‌گذشت، اما همسرش یک پیشنهاد شغلی از اوکیناوا دریافت کرده بود، بنابراین باید تصمیم می‌گرفت که  آیا همچنان به‌عنوان مشاور در آمریکا فعالیت کند یا پست مدیریت ارتباطات دفتر کره‌ی جنوبی را بپذیرد که به‌تازگی خالی شده بود. هرچند وایسمن مشتاقانه به دنبال ترفیع رتبه بود و می‌خواست کنار همسرش باشد، اما چیزی از زبان و فرهنگ کره نمی‌دانست و می‌ترسید که انتقال به آسیا به حرفه‌اش صدمه بزند.

خیلی از کارکنان متخصص درک می‌کنند که چه تصمیم دشواری است، زیرا خودشان هم با موقعیت‌های مشابه مواجه شده‌اند. هرچند بحران کووید-19 موجب توقف سفرها در ماه‌های اخیر شده، اما جابه‌جایی‌های برون‌مرزی به یکی از ضروریات مدیران و دانش‌ورزانی تبدیل شده است که خواهان پیشرفت در اقتصاد جهانی‌ امروز هستند، علی‌الخصوص اگر در شرکت‌های چندملیتی کار کنند. و بعید است چنین رویه‌ای تغییر کند. اما در صورت به دست آمدن فرصت‌های شغلی دور از خانه، چطور می‌توانید تناسب آن‌ها با شرایط خودتان را ارزیابی کنید؟ افزایش مهارت حل مشکلات‌، عواید مالی قابل توجه، ازجمله مزایای خدمت در یک منطقه یا کشور جدید است. اما معایبی هم وجود دارد. چطور می‌توانید ضمن بهره‌مندی از تمامی این عواید، محدودیت‌ها و هزینه‌ها را به حداقل برسانید؟

تحقیق روی صدها کارمند متخصص با سابقه‌ی جابجایی‌های برون‌مرزی در صنایع و سازمان‌های گوناگون، حاکی از یک مسیر برای آینده است. به بیان ساده هر کس که در اندیشه‌ی چنین موقعیت‌هایی است، باید پیش از پذیرش ماموریت، به کل دوره‌ی آن بیندیشد: موعد سفر، مقصد و مدت‌زمانی که طول می‌کشد؛ شیوه‌ی پیشبرد عملیات در آن منطقه؛ زمان و نحوه‌ی بازگشت یا جابجایی بعدی؛ و برازش ماموریت با اولویت‌های شخصی و حرفه‌ای فرد.


خلاصه ایده

پیش‌زمینه

عموماً از کارکنان متخصص امروزی انتظار می‌رود که دائماً به مناطق جغرافیایی گوناگون بروند، علی‌الخصوص اگر برای شرکت‌های چندملیتی کار کنند.

مسئله

هرچند جابجایی‌های برون‌مرزی عواید بسیاری برای حرفه‌ی شخص دارد، اما محدودیت‌های قانونی و شغلی و همچنین هزینه‌های اقتصادی و روانی ناشی از این جابجایی‌ها نیز باید در نظر گرفته شوند.

راهکار

تحقیق نشان می‌دهد که تغییر زودهنگام محل جغرافیایی حرفه‌ی شغلی موجب تسریع پیشرفت فرد می‌شود. این افراد توانایی ویژه‌ای در شناسایی راهکارهای جایگزین و خلاقانه، حفظ ارتباط با خانه، زمان‌بندی استراتژیک سفر به دفتر مرکزی سازمان و برنامه‌ریزی پیشاپیش برای گام‌های آتی خواهند داشت.


مزایا

بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که جابجایی جغرافیایی اشخاص متخصص موجب افزایش دانش، مهارت‌ها و شبکه‌ی ارتباطاتشان خواهد شد و البته مزایای اقتصادی هم خواهد داشت. به‌عنوان نمونه مطالعه‌ی دو محقق حوزه‌ی مدیریت به نام‌های آندرس ادستروم و جی گلبریت در سال 1977 نشان داد که پذیرش مسئولیت در آن‌سوی آب‌ها می‌تواند یک دوره‌ی آموزشی کوتاه‌مدت و فشرده برای مدیران میان‌رده‌ی شرکت‌های چندملیتی باشد، و به آن‌ها برای اتخاذ تصمیمات مستقل و گسترش شبکه‌های ارتباطات غیررسمی و قدرتمند کمک کند. میشل کلمنس از مرکز توسعه‌ی جهانی، به پذیرش موقعیت‌های بین‌المللی از سوی دانش‌ورزها و درآمد بیشتر آن‌ها نسبت به اشخاصی اشاره کرده است که وظیفه و مسئولیت ثابتی را در شرکت‌های ثابت می‌پذیرند.

تحقیق خودم نیز مهر تاییدی بر مزایای تحرک جغرافیایی است. در مصاحبه با آن دسته از مدیران مک‌کینزی که جابجایی‌های بین‌المللی داشتند، همگی موافق بودند که ایجاد شبکه‌ای از موکل‌ها، منتورها و شاگردها در چندین موقعیت جغرافیایی مختلف، موجب پیشرفت حرفه‌ای و دسترسی به اطلاعات، دانش و منابع بیشتر نسبت به افرادی خواهد شد که در یک جا می‌مانند. طی مطالعه‌‏ی سال 2017 که به همراه شینجینی چاتوپادهیای انجام گرفت، آن دسته از ماموران هندی تازه‌کار که به‌صورت تصادفی به موقعیت‌های جغرافیایی دوردست و چالش‌برانگیز فرستاده شدند، پیشرفت سریع‌تری نسبت به همتایانشان در اصلی‌ترین شعب سازمان داشتند – احتمالاً به این خاطر که فرصت‌های بیشتری برای ارتقای مهارت حل مسئله‌ی خود داشتند. یکی از آن‌ها خانمی بود که او را به منطقه‌ای با نرخ جرم و جنایت بالا فرستادند، جایی که 900 مایل با پایتخت و 1000 مایل با زادگاهش فاصله داشت. او با کمک همسران و دختران شورشی‌های مائوئیستِ آن منطقه یک خانه‌ی ویلایی متروکه‌ی متعلق به اداره‌ی گردشگری را به مدرسه‌ی روستا تبدیل کرد. طبق اظهارنظر او، «اگر در کنج آسایش خود در بنگال یا دهلی کار می‌کرد، نمی‌توانست تفکر خلاقانه را بیاموزد».

پذیرش مسئولیت در آن‌سوی آب‌ها می‌تواند یک دوره‌ی آموزشی کوتاه‌مدت و فشرده برای مدیران میان‌رده‌ی شرکت‌های چندملیتی باشد، و یاری‌گر آن‌ها برای اتخاذ تصمیمات مستقل و گسترش شبکه‌های ارتباطات غیررسمی و قدرتمند است.

ظاهراً تجربه‌ی کار در آن‌سوی آب‌ها، تاثیر مثبتی بر قدرت نوآوری افراد نیز خواهد داشت. بررسی آنالی ساکسنین در سال 2006 نشان داد که چطور کارکنان متولد خارج از کشور، دانش و روابط و ارزش‌های سیلیکون ولی را جذب می‌کنند و آن‌ها را به قطب‌های نوآوری نوظهور در تایوان، اسرائیل، چین و هند می‌برند. و ظاهراً این عواید یک‌طرفه نیستند: وقتی دنی بهار، هیلل راپاپورت و خودم به بررسی الگوهای نوآوری در 95 کشور گوناگون پرداختیم، مشاهده کردیم که نوآوران مهاجر، نقش بزرگی در گسترش ایده‌های کشورهای خود به موقعیت‌های جغرافیایی جدید داشتند. همین تاثیر در مطالعه‌ی سال 2019 با دو یون کیم نیز مشاهده شد که در آن تاثیر محققان چینی و هندی شاغل در سازمان‌های زیست‌داروی آمریکایی را مشاهده کردیم. این محققان از آشنایی با داروهای گیاهی بهره گرفتند و خلاقیت تیم‌هایشان را افزایش ‌دادند. ترکیب دانش محققان آسیایی و بومی موجب توسعه‌ی پتنت‌های محصولات جدید شد، مثلاً یک محصول مراقبت از پوست که زردچوبه و ترکیبات شیمیایی را ترکیب می‌کرد یا یک دارو برای کاهش درد قاعدگی که از چای سبز بهره می‌گرفت.

تجربیات خارج از کشور، خلاقیت فردی را هم افزایش می‌دهند. کنتارو تایوما را در نظر بگیرید. یک مهندس کامپیوتر ژاپنی که به هند نقل مکان کرد تا در دفتر مایکروسافت در این کشور کار کند و در تحقیقم با تارون خانا از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، به او برخوردم. تایوما در حین بازدید از مدارس روستایی، متوجه شد که در صورت استفاده‌ی بچه‌ها از یک کامپیوتر مشترک (که اکثر مدارس هم همین‌طور بودند)، کنترل موس در دستان قلدر کلاس بود. بنابراین مالتی‌پوینت را اختراع کرد دستگاهی که یک موس متصل به کامپیوتر را در اختیار هر کدام از بچه‌ها می‌گذاشت.

به نظر می‌رسد مزایای نقل مکان فرد به خارج، نصیب همکاران فرد نیز می‌شود. طی مطالعه‌ی سال 2016، مشاهده کردم که چطور مدیران مرکز تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کمپانی فناوری «فورچون 50 » در یک بازار نوظهور، از سرمایه‌ی اجتماعی حاصل از مسئولیت‌های پیشینشان در خارج از کشور بهره گرفتند ا به زیردستانشان کمک کنند: احتمال اینکه فارغ‌التحصیلان جذب‌شده به این سازمان که به‌صورت تصادفی انتخاب شدند و زیر دست این مدیران کار می‌کردند، اختراعی ثبت کنند، سه برابر بیشتر از همتایان تحت نظر مدیرانِ فاقد تجربه‌ی بین‌المللی بود. ضمناً احتمالش بیشتر بود که دانش حاصله از کار در مناطق دوردست را مبنای پیشرفتشان قرار دهند. به‌عبارت‌دیگر مدیران شاغل در خارج از کشور، یک پل ارتباطی برای انتقال دانش میان موقعیت‌های جغرافیایی گوناگون بودند.

محدودیت‌ها و هزینه‌ها

باوجود عواید بزرگ احتمالی، نقل مکان می‌تواند دارای چندین مشکل احتمالی باشد، به‌خصوص برای شخصی که همسر و فرزند دارد. این ایرادات می‌توانند به چهار دسته تقسیم شوند: محدودیت‌های «قانونی» و «شغلی»، و هزینه‌های «روانی» و «اقتصادی». این موارد را به اختصار «روپی» (ROPE) می‌نامم.

قانونی (Regulatory): هرگونه محدودیت حقوقی که در زمینه‌ی تغییر محل جغرافیای شغلتان – بین کشورها یا داخل مرزهای یک کشور – وجود دارد. حتی اگر کمپانی بتواند حامی مالی شما برای دریافت ویزای اشتغال شود، ممکن است تحولات آتی موجب عدم تمدید مجوزتان گردند. مثلاً طی مطالعه‌ی خودم به همراه چونگیون یون و کرک دوران بر روی داده‌های شاغلان یک کمپانی فناوری بزرگ آمریکا که ویزای H-1B داشتند، شاهد کاهش شدید نرخ تمدید ویزاها پس از سال 2017 بودیم. خیلی پیش از آغاز پاندمی کنونی، آمریکا مانع ورود شهروندان برخی کشورهای خاص به خاک کشور می‌شد، و ترس ناشی از بیماری‌های واگیردار و اپیدمی‌های آتی می‌تواند موجب وضع محدودیت‌های بیشتر از سوی دولت آمریکا و سایر کشورها شود. در دوران پسا برگزیت، احتمال تصویب قوانین مهاجرت جدید برای شهروندان اروپایی شاغل در انگلستان و بریتانیایی‌های شاغل در اقصی‌نقاط اروپا وجود خواهد داشت. حتی یک مورد جزئی نظیر مقررات نقل‌وانتقال حیوانات خانگی میان کشورها هم می‌تواند موجب دردسر خانواده‌هایی شود که در تدارک نقل مکان هستند.

به‌عنوان نمونه‌ای از محدودیت‌های قانونی درون‌کشوری، می‌توان به سیستم ثبت خانوار چین تحت عنوان «هوکو» اشاره کرد. طی تحقیق خودم و گری پیسانو، محدودیت‌های ناشی از این سیستم برای نقل مکان کارگران و همچنین نقش آن در تضعیف تلاش کمپانی‌ها برای حفظ طولانی‌مدت کارگران مهاجر میان‌استانی را مشاهده کردیم، زیرا هرگونه تغییر هوکو موجب از دست رفتن مزایای تحصیلی و درمانی کارگر و خانواده‌اش می‌شود. هند نیز محدودیت‌های مشابه را از طریق کوپن‌های وابسته به زادگاه اعمال می‌کند، همان کالابرگ‌هایی که غذای یارانه‌ای را در اختیار شهروندان می‌گذارند. از قدیم‌الایام افرادی که مهاجرت بین‌استانی داشتند، قادر به بهره‌گیری از کوپن نبودند.


چالش‌های جابه‌جایی‌های جغرافیایی

با توجه به چارچوب «روپی»، جابجایی‌های جغرافیایی با چهار نوع مشکل مواجه خواهند شد


محدودیت‌های کاری همسران یا شرکای زندگی هم یک عامل محدودیت‌ساز دیگر است. میا مندس را در نظر بگیرید، یک مدیر متولد آمریکا که سوژه‌ی مصاحبه‌ی من و همکارم لسلی پرلو برای یک مطالعه‌ی موردی بود. پس از فارغ‌التحصیلی از دانشکده‌ی کسب‌وکار، پیشنهاد ریتز-کارلتون در واشنگتن را دریافت کرد که «شغل رویایی» او بود. اما نامزدش در یک دوره‌ی کارشناسی ارشد دوساله قبول شده بود و باید به موسسه‌ی فناوری ایلینوی در شیکاگو می‌رفت. بالاخره مندس تصمیم گرفت که پیشنهاد شغل رویایی را رد کند، زیرا برایش مهم بود که با نامزدش بماند و می‌توانست یک شغل بسیار خوب دیگر در همان شیکاگو بیابد. چند سال بعد، شرکت چند ملیتی سودکسو او را استخدام کرد تا مدیر فروش سازمان در هشت کشور آمریکای لاتین باشد. این بار قبول کرد. او اینگونه نقل می‌کند: «خانه‌ را فروختیم، وسایل را جمع کردیم و به سائوپائولو رفتیم. شوهرم از شغلش استعفا داد، اما ویزای ما به‌گونه‌ای بود که تنها یک نفرمان اجازه‌ی کار در کشور داشت، بنابراین او نتوانست شغل جدیدی پیدا کند».

شغلی (Occupational): یکی دیگر از موانع، قوانین موجود در زمینه‌ی کسب مجوز است – نظیر قوانینی که حرفه‌های پزشکی، حقوقی و مهندسی دارند. برای مثال حسابدارها و وکلای انتقالی به اتحادیه‌ی اروپا، باید تا سه سال با یک متخصص دارای مجوز آنجا کار کنند یا در امتحان‌های کسب مجوز کشور میزبان شرکت کنند. طی 60 سال گذشته، سختگیری آمریکا نیز به طرز ویژه‌ای افزایش یافته است. به ادعای دیوید شلایشر از دانشکده‌ی حقوق ییل، تعداد نیروهای کاری که مجوز کار در ایالات متحده را دارند، از زیر 5 درصد در اوایل دهه‌ی 50 به 25 درصد در سال 2008 رسیده است.

اخیراً شاهد افزایش دغدغه‌ها در زمینه‌ی امنیت سایبری و انتقال فناوری بوده‌ایم که مانع جابه‌جایی‌های جغرافیایی شده‌اند. متعاقباً روند استخدام شهروندان چینی برای مسئولیت‌های مهندسی پیشرفته در کمپانی‌های آمریکایی نظیر اینتل، کوالکام و گلوبال‌فوندریز کاهش یافته است. ملی‌گرایی نیز یک عامل محدودیت‌ساز جدید است؛ اوایل همین امسال بود که چین به تلافی محدودیت‌های دولت ترامپ برای ژورنالیست‌های چینیِ شاغل در آمریکا، خبرنگاران سه روزنامه‌ی بزرگ آمریکا را بیرون کرد.

توافق‌های عدم رقابت هم می‌توانند مشکل‌ساز شوند. مطالعه‌ی مت مارکس، دبورا استرامسکی و لی فلمینگ بر روی قوانین میشیگان، نشان داد که اجرای همین توافق‌ها موجب کاهش جابه‌جایی بین‌ایالتی شده، به‌خصوص برای نوآورانی که تخصص فنی آن‌ها بسیار کمیاب است.

روانی(Psychological): دوری از دوستان، اعضای خانواده و فرهنگ خو گرفته با آن می‌تواند مشکلات احساسی زیادی در پی داشته باشد، جابجایی‌های بزرگ به‌صورت ناگزیر فشار روی فرد یا سایر همراهانش را افزایش می‌دهند. هرچند ارزیابی این هزینه‌ها دشوار است، اما تحقیق من به همراه اوهچان کون نشان می‌دهد که چنین ارزیابی‌هایی بسیار مهم هستند. طی مطالعه بر روی کارکنان فناوری اطلاعات که به‌صورت تصادفی در مراکز تولید جای‌جای هند گماشته شدند، متوجه شدیم که وقتی دوره‌ی خدمت دور از خانه‌ی کارکنان مصادف با جشن‌ها و دورهمی‌های خانوادگی‌شان بود، بهره‌وری آن‌ها هم کمتر می‌شد. یکی از آن‌ها گفت: «سومین سال حضورم در اینجا است. هرچند همیشه دل‌تنگ خانه هستم، اما سال گذشته که مدیرم اجازه‌ی حضور در جشن دیوالی را نداد، دل‌تنگی خاصی داشتم». طی یک مطالعه‌ی موردی به همراه کارولین الکینس و خانا، با یک مهاجر به نام وو ژو صحبت کردیم که او هم همین حرف را تکرار کرد. او گفت در اولین سال نوی چینی پس از مهاجرت به کنیا و کار برای گلدن بل اینترنشنال، یک کمپانی تحت مالکیت دولت چین، حس تنهایی و غربت داشت. هرچند هم‌اکنون دو دهه از حضورش در آفریقا گذشته، اما دغدغه‌های جدیدی شکل گرفته‌اند: ازآنجایی‌که هم او و هم همسرش تک‌فرزند خانواده هستند (زاده‌ی دوران سیاست تک‌فرزندی چین)، دغدغه‌ی دوری از والدین و لزوم بازگشت به خانه برای مراقبت از آن‌ها را دارند.

فرهنگ نامأنوس مکان جدید، غالباً تاثیرات مخرب خودش را می‌گذارد. مندس که اهل هیوستون است، از حس غربت خود در دوران حضور در خارج از کشور گفت: «من و شوهرم آفریقایی-آمریکایی هستیم – شوهرم اصالت اتیوپیایی دارد – و انتظار داشتیم که پس از حضور در کشور برزیل، آفریقایی‌های زیادی را ببینیم. اما در میان جامعه‌ی مهاجرها، سیاه‌پوست‌های خیلی زیادی نبودند. همان افرادی هم که به آن‌ها برخوردیم، اکثراً خدمتکار بودند. به‌عنوان شهروند آمریکا، مجوز حضور در آنجا را گرفته بودیم. اما وقتی به رستوران می‌رفتیم، مردم به موهای بچه‌هایمان دست می‌زدند. وقتی دخترمان 2 یا 3 ساله بود، می‌گفت که دوست داشت پوست سفید و موهای بلوند داشته باشد، زیرا اکثر هم‌کلاسی‌هایش این‌طور بودند». ضمناً مندس گفت که به دلیل آشنا نبودن با زبان پرتغالی، مجبور شد در جلسه‌های کاری شرکت کند که هیچ‌چیز از حرف‌های دیگران نمی‌‏فهمید و در آن کشور جدید، حس مسلط بودن بر کارها نداشت.

زمان و تلاشی که باید صرف یادگیری زبان دیگر (در صورت لزوم)، تطبیق با چارچوب‌های فرهنگی جدید و درک تفاوت‌های سیستم خدمات درمانی، امور مالی، حمل‌ونقل و بی‌شمار سیستم دیگر شود، موجب استیصال فرد خواهد شد. و افرادی که با همسر و خانواده مهاجرت کرده باشند، چالش‌های مضاعفی در زمینه‌ی یافتن کارفرما، مدرسه و مهدکودک جدید دارند.

اقتصادی (Economic): هرچند اغلب جابجایی‌های جغرافیایی با مزایای مالی همراه هستند – به‌خصوص اگر هزینه‌ی زندگی در منطقه یا کشور جدید، پایین‌تر باشد و کارفرماها هم هزینه‌ی نقل مکان و سفرهای مداوم، مسکن و تحصیلات را بپردازند؛ اما همیشه این‌طور نیست. مثلاً کارگرانی که پیشنهادهای شغلی در لندن، سیلیکون ولی یا هنگ‌کنگ را بپذیرند، احتمالاً با افزایش هزینه‌ی زندگی مواجه خواهند شد و شاید نتوانند با توجه به حقوق پیشنهادی، سبک زندگی فعلی خود را حفظ کنند. هزینه‌ی مسافرت شخصی برای دیدار با خانواده و دوستان می‌تواند کمرشکن باشد، مگر اینکه کمپانی آن را متقبل شود. ضمناً ممکن است ناتوانی همسر در یافتن شغل مناسب – یا الزام او به دریافت مرخصی بدون حقوق در پروسه‌ی نقل مکان و جستجوی یک شغل جدید – و مشکل حذف درآمد او هم به مشکلاتتان افزوده شود. مندس به عدم دریافت ویزای کاری کشور برزیل از سوی همسرش اشاره کرد، به‌گونه‌ای که مجبور شد به‌تنهایی نان‌آور کل خانواده باشد. او افزود: «البته شوهرم خلاق بود و یک شغل در زمینه‌ی مشاوره پیدا کرد، اما دوران بسیار سختی داشتیم، علی‌الخصوص در فرهنگی که معروف به مردبرترپنداری است». اینجاست که هزینه‌های روانی به محدودیت‌های اقتصادی اضافه می‌شود.

نقل مکان جغرافیایی می‌تواند به قیمت از دست رفتن فرصت‌های شغلی افراد نیز تمام شود. طی گفتگوهای روسالی تانگ با کارکنان، عده‌ی زیادی از آن‌ها تمایلی به پذیرش ماموریت در آن‌سوی آب‌ها نداشتند، زیرا نگران فراموش شدن و از دست رفتن فرصت‌های ترفیع رتبه بودند. مثلاً یک مدیر بعد از نقل مکان به ژاپن، شاهد ارتقای رتبه‌ی رقبایش در سازمان بود. امکان دارد حرفه‌ای‌های به‌دور از دفتر اصلی کمپانی، فرصت دستیابی به اطلاعات کلیدی و منابع حیاتی برای اجرای ایده‌هایشان را هم از دست دهند. طی تحقیقم به همراه خانا، چنین نمونه‌ای را در سال 2006 و در مرکز تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کمپانی چندملیتی واقع در کشور چین دیدم، جایی که مدیران در تلاش برای توسعه‌ی نمونه‌ی اولیه‌ی امیدوارکننده‌ی یک «کامپیوتر-تلفن» ارزان بودند تا آن را به تولید انبوه برسانند. حتی پس از توسعه‌ی یک نسخه‌ی آزمایشی موفق، پروژه به بایگانی رفت زیرا نتوانست حمایت سفت‌وسخت دفتر مرکزی کمپانی در ایالات متحده را دریافت کند. استیصال ناشی از پروسه‌ی انتقال برون‌مرزی منابع، بالاخره موجب خستگی مدیران شد و تصمیم گرفتند پس از ترک کمپانی، به شرکت‌های بومی بپیوندند که تمایل بیشتری برای حمایت از ایده‌هایشان داشتند.

در صورت جابجایی چندباره‌ی مدیران، مشکلاتشان هم دوچندان خواهند شد. در برخی نمونه‌ها اولین انتقال موجب افزایش محدودیت‌ها و هزینه‌های نقل‌وانتقالات آتی خواهد شد و افراد مجبور می‌شوند در همان منطقه‌ی جغرافیایی بمانند. این امر زمانی رخ می‌دهد که فرد پس از انتقال به منطقه‌ی جدید، بچه‌دار شود و فرزندانش به دوستان، مدرسه و جامعه‌ی آنجا وابسته شوند یا وقتی همسر او یک شغل با آینده‌ی شغلی بلندمدت پیدا کند.

بیشینه‌سازی ارزش

هرچند هر نقل مکان، عواید، محدودیت‌ها و هزینه‌های خاص خودش را دارد، اما چندین اصل وجود دارند که همواره باید درنظر بگیرید.

زود نقل مکان کنید. وقتی در شروع حرفه‌ی خود باشید، چالش‌های نقل مکان هم عموماً جزئی‌تر خواهند بود. اول اینکه احتمالاً هنوز همسر یا فرزند ندارید. ضمناً این جابجایی‌ها باعث پرورش مهارت‌هایی در زمینه‌ی حل مسئله خواهند شد که می‌توانید در حرفه‌ی خود از آن‌ها بهره بگیرید.

گفتگوهایی که طی سالیان متمادی با گستره‌ای از همکاران گوناگون داشتم، متفق‌القول حاکی از عواید بلندمدت نقل مکان زودهنگام به موقعیت‌های جغرافیایی جدید بودند. مثلاً یک مشاور اتریشی مک‌کینزی که برای دوره‌ای کوتاه در هند حضور یافت و یک مدیر فروش اهل آفریقای جنوبی در مایکروسافت که به ماموریت‌های اروپا و آسیا می‌رفت، هر دو از تاثیر شگرف این جابجایی‌های زودهنگام گفتند که موجب افزایش اعتبار آن‌ها در هنگام بازگشت به دفتر اصلی کمپانی شدند.

از کنج آسایش خود فاصله بگیرید. هرگونه جابجایی بزرگ، توانمندی‌های شما را ارتقا خواهد داد. اما همان‌طور که مطالعه‌ بر روی ماموران هندی در نقاط دوردست دنیا نشان داد، برخی از آن‌ها فرصت‌های بیشتری فراهم می‌کنند. طی تحقیق متعاقب که خودم به همراه شینجائه وون و چاتوپادهیای انجام دادیم، مشاهده کردیم که احتمال ترفیع رتبه‌ی ماموران ارسالی به شهرهای کوچک‌تر و انتصاب آن‌ها به پست‌های مدیریتی بیشتر بود، شاید به این خاطر که آن مناطق پرسنل کمتری داشتند و مجبور می‌شدند که مسئولیت‌های رهبری بزرگ‌تری را بپذیرند. طبق یافته‌های مطالعه‌ای دیگر که خودم به همراه هایس گیبسون، اریک لین و سوناسیر دوتا انجام دادیم، آن دسته از افسران ارتش آمریکا که طی جنگ عراق و افغانستان به‌صورت شبه‌تصادفی انتخاب شده و به مناطق چالش‌برانگیزتر فرستاده شدند، پیشرفت حرفه‌ای سریع‌تری نسبت به سایرین داشتند.

لزوماً نباید یک «بوته‌ی محک» دشوار نظیر منطقه‌ی جنگی انتخاب کنید تا پیشرفت حرفه‌ای سریع‌تری داشته باشید. بلکه طبق یافته‌های تحقیق اندی مالینسکی و ارین مه‌یر، صِرف انتقال به منطقه‌ای که مجبور به کنار آمدن با هنجارهای ناآشنا، افزایش تسلط فرهنگی و همدلی در مواجهه با چالش‌ها شوید، موجب پیشرفت شما خواهد شد. بنابراین اگر حق انتخاب دارید، به سراغ مسئولیت‌هایی بروید که توانایی‌های شما را محک بزنند و موجبات رشد شما به‌عنوان یک رهبر را فراهم بیاورند.

راهکارهای جایگزین بیابید. خیلی از افرادی که نقل مکان می‌کنند، راهکارهای خلاقانه‌ای می‌یابند تا محدودیت‌ها و هزینه‌ها را کنار بزنند. به‌عنوان نمونه می‌توان به وایسمن در مک‌کینزی اشاره کرد که باوجود تسلط نداشتن به زبان کره‌ای، تصمیم گرفت به این کشور برود. هرچند موقعیت رسمی او در سازمان به‌گونه‌ای بود که باید با مشتریان به کره‌ای و ژاپنی صحبت می‌کرد، اما دستیارانش را به چالش کشید تا آن‌ها این مسئولیت را بپذیرند و خودش نقش رهبری پیشرو و مدیریت کل را بر عهده گرفت. این یک فرصت دو سر برد برای وایسمن و زیردستانش بود.

مندس رویه‌ی کاملاً معکوسی در پیش گرفت و سخت تلاش کرد تا پرتغالی را «نه به‌صورت دست‌وپاشکسته بلکه در حد تسلط» صحبت کند، هرچند که یکی از لازمه‌های کارش نبود و صرفاً می‌خواست ارتباط بهتری با بومی‌های دفتر برقرار کند. بنابراین می‌توانید نه‌تنها درباره‌ی شیوه‌ی پیشبرد امور کاری بلکه درباره‌ی نحوه‌ی تعامل اجتماعی در محیط جدید نیز تجدیدنظر کنید. و به خاطر داشته باشید که هرقدر مشترکات بیشتری با همکارانتان داشته باشید، حس انزوای کمتری خواهید داشت. بررسی کنونی من که به همراه کون صورت می‌گیرد، حاکی از این است که اگر افراد بتوانند دوستان هم‌زبانی در محیط کار بیابند، رضایت درونی بیشتری خواهند داشت.

یکی دیگر از راهکارهای جالب و جدید برای همسران کارکنان مهاجر، استخدام در شرکت‌هایی است که برنامه‌های «دورکاری» دارند. به‌عنوان چند نمونه می‌توان به گیت‌لب، زاپیر، سیک، اداره‌ی ثبت اختراع و نشان تجاری ایالات متحده و آکامای اشاره کرد. همان‌طور که یکی از ارزیاب‌های پتنت آمریکایی گفت، «همسر یک ارتشی هستم، بنابراین زندگی ما پر از جابجایی‌ها و تحولاتی است که مانع یک شغل باثبات برای بسیاری از همسرها می‌شوند، علی‌الخصوص در حرفه‌هایی که مدنظر خودشان است. اما دورکاری اجازه می‌دهد که علائق خودم را دنبال کنم و صرف‌نظر از جابجایی‌های مداوم، به خانه و جامعه‌ام خدمت کنم».

ارتباط خود را با زادگاهتان حفظ کنید. ناتالی نیکولائو، زن قبرسی‌الاصل شاغل در بانک جهانی واقع در واشنگتن، یک نمونه‌ی موفق است. ناتالی تلاش کرد هزینه‌های روانی ناشی از عدم ارتباط با خانواده و فرهنگش را کاهش دهد. خودش این‌چنین می‌گوید: «سخت تلاش می‌کنم تا فرزندانم قبرس را نیز وطن خود بدانند. باید واقعاً تلاش کنم. بهترین راه این است که دائماً به آنجا سفر کنیم، اما می‌توانیم برخی کارها را هم از همین‌جا انجام دهیم. حق اشتراک تلویزیون ماهواره‌ای برای دسترسی به کانال‌های قبرس را خریداری کرده‌ام تا فرزندانم آشنایی بیشتری با فرهنگ مردم قبرس پیدا کنند و هنگام صحبت با بچه‌های فامیل، حرفی برای گفتن داشته باشند. زبان مادری خیلی از پرستارهای خانه‌ی ما یونانی بود. به‌جای خرید خانه در وسط شهر، خانه‌ای در حومه خریدیم تا فاصله‌ی کمتری با کلیسای ارتدکس یونانی داشته باشد، جایی که محله‌ی یونانی‌زبان‌ها و یونانی‌ها و قبرسی‌ها است. دردسر زیادی برای رفت‌وآمد می‌کشم، اما حداقل می‌توانم یکی از شرکت‌کنندگان مراسم جشن آن‌ها برای روز استقلال قبرس باشم».

تا همین چند دهه پیش، فناوری مناسبی برای حفظ ارتباط مهاجرهای آن‌سوی مرزها وجود نداشت. بر اساس مطالعه‌ی سونیل آمریت بر روی جابجایی‌های بین‌منطقه‌ای افراد و ایده‌ها، کارگران مهاجر در دهه‌ی 80، 90 و حتی اوایل دهه‌ی 2000، برای تماس‌های بین‌المللی خود دست به دامان کارت‌های تلفن می‌شدند. ضمناً آمریت به گزارش یاسمین کبیر از یک مهاجر سیاسی ارجاع می‌دهد که نامه‌های صوتی ضبط شده بر روی کاست‌ را به اعضای خانواده‌اش می‌فرستاد. اما طبق اشاره‌ی تسدال نیلی در مطالعه‌اش بر روی تیم‌های پراکنده در نقاط مختلف دنیا، هم‌اکنون در دنیای زوم، اسلک، جایو و یمر زندگی می‌کنیم. تماس با اعضای خانواده و دوستان در اقصی نقاط دنیا، بسیار ساده‌تر شده است.

سفرهای برگشتی استراتژیکی ترتیب بدهید. سفر به موقع به دفتر مرکزی کمپانی، می‌تواند مانعِ از دست رفتن فرصت‌های افرادی شود که نقل مکان می‌کنند. سازوکار ویژه‌ی مرکز تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کمپانی بزرگ هندی، به کارکنان اجازه می‌داد محدودیت‌های ناشی از فاصله‌ی مکانی را دور بزنند: سفرهای کوتاه و به‌موقع به دفتر مرکزی. تعداد سفرها به دفتر مرکزی این کمپانی، محدود بود و افراد مخترع و نوآور نمی‌توانستند به میل خودشان عمل کنند. اما آن‌هایی که شانس سفر در دوره‌ی چرخه‌ی تخصیص بودجه‌ی تحقیق‌وتوسعه را داشتند – درست پیش از جلسه‌ی ارزیابی سه‌ماهه‌ی چهارم- احتمال تامین بودجه برای طرح‌های پیشنهادی‌شان بیشتر بود. این یک درس برای تمامی کارکنان دورافتاده است که خواهان به دست آوردن حمایت برای پروژه‌های خود هستند.

برنامه‌ریزی تعطیلات نیز بسیار مهم است. مطالعه‌ی صورت‌گرفته روی کارکنان فناوری اطلاعات در مراکز تولید جای‌جای هند، نشان می‌دهد: در صورت انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی تعطیلات و امکان حضور در دورهمی‌های بزرگ خانواده و دوستان در شهر زادگاه، عملکردشان بسیار بهتر می‌شد. همان‌طور که کریستوبال یانگ و چائه‌یون لیم گفته‌اند، زمان یک «کالای شبکه‌ای» است و ارزشش به این بستگی دارد که چند نفر از اعضای حلقه‌ی اجتماعی ما نیز همان زمان را خالی داشته باشند. ارائه‌ی امکان سفر مداوم به زادگاه یا مرخصی در مهم‌ترین مقاطع، می‌تواند کفه‌ی ترازو را به سمت جابجایی‌های بین‌المللی سنگین کند.

برای گام بعدی برنامه داشته باشید. یک توصیه‌ی نهایی مناسب، برنامه‌ریزی برای چرخه‌ی نقل مکان و اندیشیدن به گام بعدی است که می‌تواند شامل بازگشت به شهر قبلی، تداوم حضور در آن منطقه‌ی جدید یا انتقال به یک موقعیت دیگر باشد. مثلاً اگر قصد دارید پس از دو یا سه سال به خانه یا دفتر مرکزی کمپانی برگردید، از رهبری سازمان بپرسید که در آن مقطع زمانی، چه پست‌هایی موجود هستند و برای موفقیت در آن‌ها چه مهارت‌ها یا تجربیاتی می‌خواهید. می‌توانید گفتگوهای مشابه با اعضای خانواده علی‌الخصوص همسر و فرزندانتان داشته باشید. یکی از مدیران گفت: «در نظر دارم که 5 سال دیگر به خانه بازگردم. همکارانی را دیده‌ام که سال‌ها برای شرکت کار کرده‌اند و در هنگام بازگشت به خانه، متوجه می‌شوند که اکثر آشناهایشان آمریکایی هستند، فرزندانشان همین‌جا زندگی می‌کنند و البته تمایلی به بازگشت ندارند، زیرا آنجا را خانه‌ی خود نمی‌دانند. آن‌قدر در این سرزمین جدید زندگی کرده‌اند که دیگر هیچ دلبستگی به زادگاهشان ندارند».

مراقب تغییرات ناگهانی قوانین، سازمان یا خانواده باشید. این تغییرات می‌توانند بر برنامه‌هایتان اثر بگذارند. آزادانه آن‌ها را با مدیر و واحد منابع انسانی سازمان در میان بگذارید تا در کشور مقصدتان گرفتار نشوید. حتی می‌توانید همکاری نزدیکی با یک وکیل مهاجرت شخصی داشته باشید تا تغییرات کنونی قوانین اقامت در زادگاه و کشورهای میزبانتان را بدانید.

ضمناً به این موضوع بیندیشید که آیا می‌خواهید صرفاً یک بار کار در خارج را امتحان کنید یا به یک مهاجر دائم یا به قول روزابث ماس کانتر و مارتین هاس، «شهروند دنیا» شوید. مثلاً انتظار اولیه‌ی وایسمن از سفر به سئول، این بود که چند سال را در خارج از کشور بگذراند، اما درنهایت دو دهه رهبر تیم‌های گوناگون در شرق آسیا بود، به‌گونه‌ای که لقب «آقای سیار» را به او دادند. او اشاره می‌کند که تجربیاتش در مناطق جغرافیایی گوناگون، باعث شده‌اند که به «متفکر خلاق سریالی» تبدیل شود.

هرچند اخیراً محدودیت‌هایی در زمینه‌ی مسافرت‌ها ایجاد شده است، اما درهرحال جهان به یک صدف تبدیل شده که دانش‌ورزها در دل آن رشد می‌کنند. البته باید به‌دقت عواید قابل انتظار و همچنین محدودیت‌ها و هزینه‌های احتمالی هر جابجایی جغرافیایی را در نظر بگیرید و پیش از آغاز ماجراجویی، چرخه‌ی ایده‌آل مهاجرتتان را ترسیم کنید.

درباره‌ی تصاویر

هلگ اسکودوین در اثر «جانوران قابل حمل» نقل و انتقال حیوانات موزه‌ی تاریخ طبیعی شهر برگنِ نروژ در هنگام آماده‌سازی برای بازسازی اساسی این مجموعه را به تصویر می‌کشد.


پریتویراج چودهوری، دانشیار بنیاد خانواده‌ی لومری در واحد مدیریت عملیات و فناوری دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *