بازآفرینی خدمات مشتری

بازآفرینی خدمات مشتری

نویسندگان: متیو دیکسون

چگونه تی‌موبایل رکورد کیفیت و بهره‌‎وری خود را ارتقا داد

از هر کمپانی بزرگی که دیدن کنید، می‌توانید در همان ثانیه‌ی اول، تعدادی از دپارتمان‌‎ها که به کار خدمات مشتریان مشغولند را شناسایی کنید. مرکز تماس معمولا شبیه به یک کارخانه است که کارکنان خدمت‌رسانی ردیف به ردیف نشسته‌اند، روی گوششان هدست گذاشته‌اند، یک متن مشخص دارند، تماس پشت تماس را جواب می‌دهند و تمام تلاششان به حداقل رساندن «زمان پاسخگویی» است. سرپرست کارکنان نیز بین این افراد راه می‌رود تا به تماس‌های ارجاع داده شده پاسخ بگوید و هر از چند گاهی برخی نماینده‌ها را به اتاق پشتی ببرد و عملکردشان را بررسی نماید.

میانگین ترک شغل برای کارکنان بخش خدمات مشتریان، بیشترین میزان در دنیای کسب‌وکار را دارد – به‌طور متوسط به سالانه 27درصد!

درحالی‌‎که برخی سازمان‌ها سرمایه‌گذاری زیادی روی بهبود این کارکنان (به اصطلاح نمایندگان خدمت‌رسانی) انجام داده‌‌اند، اما تغییرات بخش خدمات مشتریان خیلی کند صورت می‌گیرد. جای تعجب ندارد که میانگین ترک شغل برای کارکنان بخش خدمات مشتریان، بیشترین میزان در دنیای کسب‌وکار را دارد – بر اساس آمارهای مرسر، به‌طور متوسط به سالانه 27درصد می‌رسد. دلایلی که کارکنان مستعفی برای جدایی خود بیان می‌کنند، غالبا به چالش‌برانگیز نبودن محیط کار، ارج و قرب ناکافی، مسیرهای حرفه‌ای محدود و انعطاف‌پذیری بسیار اندک برمی‌گردند. مشتریان هم به‌ندرت تجربه‌ای بهتر از این دارند. آن‌ها هم مجبور می‌شوند به صحبت‌های ماشینی و تکراری گوش کنند، درحالی‌که باید یک انسان زنده روبه‌روی آن‌ها قرار بگیرد، نه اینکه در صورت عدم تناسب مشکلشان با یکی از نماینده‌ها، با یک رفتار ربات‌گونه از یک مأمور و دپارتمان به مأمور و دپارتمانی دیگر پاس داده شوند.

اما وارد مرکز تماس تی‌موبایل شوید. دپارتمان خدمات بیشتر شبیه به یک محیط دانش‌ورز است، همان‌طور که از سایر بخش‌های کمپانی نیز چنین انتظاری می‌رود. نماینده‌ها در فضاهای مشترکی می‌نشینند، آزادانه با هم همکاری می‌کنند و آن‌ها را تشویق می‌کنند و آموزش می‌دهند که در زمان مناسب به حل مشکلات مشتریان بپردازند.

جالب‌ترین نکته این است که همچون یک کسب‌وکار کوچک، تیم‌های گوناگون به بررسی گروه‌های مشخصی از گزارش‌های مشتریان می‌پردازند. آن‌ها که اصلا در بند معیارهای مرسوم در این دپارتمان نظیر زمان پاسخگویی نیستند، به دنبال بهترین راه برای حل مشکل هر تماس‌گیرنده و در نهایت به دنبال بهترین روش برای حفظ مشتریان، ترغیب آن‌ها به هزینه‌‎کرد بیشتر و بهبود وفاداری آن‎ها هستند. مشتریان می‌دانند که چطور باید به تیم‌های اختصاصی دست یابند و هیچ‌گاه مدام بین نمایندگان مختلف پاسکاری نمی‌شوند. وقتی تماس برقرار شد، آن‌‎ها با نمایندگانی که می‌شناسند صحبت خواهند کرد و همین امر کمک شایانی به حل مشکلشان می‌کند.

مدل تی‌موبایل سود زیادی برای کمپانی به همراه دارد:


خلاصه مقاله بازآفرینی خدمات مشتری

مسئله: در اکثر کمپانی‌های بزرگ، بخش خدمات مشتریان حسی شبیه به کارخانه دارد که نمایندگان ردیف به ردیف و در میزهای جداگانه کارشان را می‌کنند و تلاششان این است که زمان پاسخگویی به مشتری را به کمترین حد خود برسانند. در این شرایط رضایت‌مندی مشتریان پایین است و میانگین تمایل به ترک شغل هم بالا می‌رود.

راهکار: تی‌موبایل با گروه‌بندی نماینده‌ها در یک مکان مشترک به‌گونه‌ای که هر گروه مسئول یک حوزه‌ی خاص از مشکلات مشتریان باشند، مراکز تماس خود را از نو طراحی کرده است. نماینده‌ها به همکاری و نوآوری تشویق می‌شوند و هدفشان حل مشکلات مشتریان است.

نتیجه‌ی نهایی: طی سه سال پس از اجرای این طرح، هزینه‌ی تی‌موبایل برای بخش خدمت‌رسانی و متوسط نرخ ریزش مشتریان به کمترین میزان خود رسید و رکورد زد. کارکنان هم راضی‌تر شده‌اند: میانگین ترک شغل و غیبت آن‌ها کاهش یافته است.


فرمان تغییر

در طول دهه‌ی گذشته، تیم رهبری تی‌موبایل متوجه شد که اگرچه سرمایه‌گذاری کمپانی در بخش خودیاری نتایج خوبی داده؛ اما این روش مشکلاتی را هم ایجاد کرده است. با گرایش مشتریان به سمت گزینه‌های خودیاوری و حل‌وفصل شخصی مسائل، تماس‌های تبادلی – پرسش درباره‌ی صورت‌حساب، تغییر آدرس، فعال‌‌سازی خدمات جدید و… – که پیش‌تر عمده‌‎ی مکالمات مرکز تماس را تشکیل می‌دادند، قطع شدند. هم‌اکنون صف تماس با مشکلات متغیر و پیچیده‌ای اشغال شده که مشتریان خودشان قادر به حل آن نیستند. تغییری که فشار شدیدی را روی نمایندگان کمپانی گذاشته است. در واکنش به این موضوع، تیم رهبری سراغ میز نقشه‌کشی رفت و در سال 2015، تصمیم به بازسازی سازمان خدمات مشتریان گرفت.

این تلاش به رهبری کالی فیلد، معاون اجرایی بخش مراقبت از مشتریان انجام گرفت. او و همکارانش خواهان ارتقای توانایی نمایندگان برای حل‌وفصل مشکلات دشوار و ارتقای برتری رقابتی کمپانی در این بازار شلوغ بودند. فیلد که کارش را در سال 2004 و به‌عنوان نماینده‌ی فروش آغاز کرد و به‌سرعت پله‌های ترقی را طی نمود، با وظیفه‌ی بسیار چالش‌برانگیزی مواجه شد.

او توضیح می‌دهد: «اما من و تیمم با نوع خدماتی که باعث می‌شوند حس خوبی نسبت به کمپانی پیدا کنید، آشنایی داشتیم- صرفا با توجه به تجربیات خودمان به‌عنوان مشتری و نیروی کار این مرکز. می‌دانستیم که باید آن را بسازیم. و روی شناسایی و حذف چیزهایی تمرکز کردیم که مشتریان را عصبی می‌کنند. در نهایت، یک هدف ساده داشتیم: رضایت مشتری. پیش خودمان حساب کردیم که مشتریان راضی بیشتر با ما می‌مانند، بیشتر هزینه می‌‎کنند و ما را به دیگران توصیه می‌کنند».

وقتی تیمِ فیلد این مدل جدید را استخراج کرد، اعضا برای ارزیابی عملکرد آن در گذر زمان، چهار سوال را طراحی کردند: (1) آیا مشتریان راضی‌تر هستند؟ (2) آیا مدت بیشتری با ما می‌مانند؟ (3) آیا رابطه‌ی ما با آن‌ها عمیق‌تر می‌شود؟ (4) آیا تجربه‌ی راحت‌تری را برای دریافت خدمات آن‌ها می‌سازیم؟ ازآنجایی‌که موفقیت مدل بر توانایی تی‌موبایل به درگیر کردن و سازمان‌دهی کارکنان خط اولش وابسته بود، سوالاتی مشابه برای سنجش تجربه‌ی این کارکنان استفاده گردید.

تیمِ فیلد با توجه به اهدافشان، استدلال کردند که نسخه‌ای از مدل مدیریت تماس‌ِ رایج در بسترهای تجارت‌‎به‌تجارت که در آن، تیم‌‎های خدمات و فروش اختصاصی به مدیریت گروه‌های مختلف مشتریان می‌پردازند، می‎‌تواند برای خدمت‌رسانی به مشتریان تجارت‌به‌مشتری نیز جواب بدهد. پرسش اینجا بود که چگونه باید چنین مدلی را در مقیاس هزاران نماینده‌ی خدمات در یک دوجین موقعیت مکانی مختلف که به 40 میلیون مشتری گوناگون خدمت‌رسانی می‌کنند، اجرا نمود. در آن دوران، به نظر می‌رسید که چنین سیستمی تنها در بسترهای تجارت‌به‌تجارت جواب می‌‎دهد، چون حجم تماس آن‎ها پایین بود و مشکلاتشان چند ساعت یا چند روز بعد حل می‌شدند. به‌ندرت تلاش کرده بودند که از چنین سیستمی در مراکز پشتیبانی تجارت‌به‌‎مشتری نظیر تی‌موبایل استفاده کنند که حجم تماس بالایی دارد، هر ماه میلیون‌ها تماس را جواب می‌دهد و باید مشکل افراد را طی چند دقیقه یا چند ثانیه حل کند.

به‌منظور مواجهه با این شرایط، تی‌موبایل مدل «تیم متخصصان» یا TEX را به کار گرفت. این رویکرد شامل گروهی چندمنظوره متشکل از 47 نفر می‌شد که به بخش مشخصی از تماس‌های مشتریان در یک بازار به‌خصوص جواب می‌دادند. اعضای گروه در یک مکان مشترک حضور داشتند، درحالی‌که امکان داشت مشتری از مایل‌ها آن‌طرف‌تر با آن‎ها تماس بگیرد. مثلا یک گروه در شاتانوگا مسئول پاسخگویی به تماس‌های 120 هزار مشتری در دیترویت بود و یک تیم در چارلزتون، به همین تعداد مشتری فیلادلفیایی خدمت‌رسانی می‌‎کرد.

علاوه بر خودِ نماینده‌ها، هر تیم یک رهبر، چهار مربی اختصاصی، هشت متخصص تکنولوژی که می‌توانستند مشکلات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری پیچیده را مدیریت کنند، یک متخصص تحلیل مشتریان (که الگوها را ردیابی و به توسعه‎‌ی راهکار برای مشکلات دائمی کمک می‌کند) و یک مدیر منبع به‌عنوان مسئول زمان‎بندی و مدیریت نیروی کار داشت. (کادر «یک تیم از متخصصین» را مشاهده کنید).

یک تیم از متخصصین
تیم‌های چندمنظوره‌ی خدمات‌رسانی به مشتریان تی‌موبایل یا همان تیم‌های TEX، به بخش معینی از مشتریان یک بازار معین خدمت‎رسانی می‌کنند و نحوه‌ی عملکردشان همچون کسب‌وکار کوچک است، با اعضایی که برای بهبود عملکرد مالی و اجرایی همکاری می‌کنند.
تیم خدمات مشتری

اگر حجم تماس به طرز غیرمنتظره‌ای بالا برود، اگر تیم نیرو کم داشت یا اگر مراکز تماس تی‌موبایل بسته می‌شدند، نیروهای پشتیبانی از تیم‌های برون‌سپاری‌شده‌ی اختصاصی می‌آمدند که آن‎ها هم از مدل TEX پیروی می‌کردند (یا در پروسه‌ی به‌کارگیری آن بودند؛ تی‌موبایل انتظار دارد که از اوایل 2019 این مدل به‌صورت کامل اجرایی شود).

تمامی تیم‌ها در ساعات کاریِ منطقه‌ی زمانی جامعه‌ی تحت پشتیبانی‌شان کار می‌‌کنند و مشتریان می‌توانند از کانال‏‌های مختلف – اپ پیام‌رسان تی‌موبایل، درگاه مشتری در وب‌سایت تی‌موبایل و تلفن – به‌صورت مستقیم با نماینده‌ی خود تماس بگیرند. و اگرچه امکان دارد مشتریان هر بار به یک نماینده‌ی یکسان متصل نشوند، اما همواره یکی از اعضای تیمی که مختص مشکلشان است، به بررسی تماسشان می‌پردازد.

همچنین به آن شخص تضمین داده می‌‌شد که مشکلش حل می‌‎شود. هر نماینده یک متخصص عمومی است که می‌تواند همه‌چیز از صدور فاکتور، فروش و فعال‌سازی خط تا پرسش‌های فنی-پشتیبانی استاندارد را پاسخ بگوید. انتقال تماس‌ها به‌ندرت رخ می‌دهند؛ تنها در شرایطی یک نماینده مشتری را به‌جای دیگری ارجاع می‌دهد که یک شرکت بیرونی به آن مشکل رسیدگی کند یا زمانی که یک مشکل بسیار پیچیده پیش آمده باشد و نیاز به کمک متخصصان فنی احساس شود. حتی در آن شرایط هم نماینده پشت خط خواهد ماند تا نحوه‌ی حل مشکل را یاد بگیرد و در آینده بتواند خودش از پس آن‎ها بربیاید.

به‌منظور تضمین اینکه تمامی اعضای تیم همکاری خوبی با یکدیگر داشته باشند، تی‌موبایل همکاری را در دل مدل خود جای داد. تیم‌ها جلسات سرپایی را سه بار در هفته برگزار می‌کنند تا بهترین رویه‌ها، درس‌های آموخته شده و ایده‌های مربوط به مدیریت مشکلات تکراری مشتریان را به اشتراک بگذارند. همچنین اعضا می‌توانند با بهره‌گیری از پلتفرم پیام‌رسان، ارتباط و همکاری آنی با یکدیگر داشته باشند. بدین ترتیب می‌توانند مشکلات نوظهور جوامع تحت خدمتشان (مثلا قطعی سرویس‌ها و رخدادهای آب‌وهوایی) را به اطلاع همکاران برسانند و در حین مکالمه با مشتری، توصیه‌های لازم را دریافت کنند. به‌منظور تشویق به این تبادلات، این مراکز خدمت‌رسانی یک میز مرکزی و تخته‌ی وایت‎برد دارند تا جلسات آموزشی و کنفرانس‌ها را در آنجا برگزار کنند.

کار تیمی و راهکارهای خلاقانه

به‌منظور تشویق به همکاری و نوآوری، مدل TEX از کارت امتیازی متوازن بهره‌ می‌گیرد که هم عملکرد فردی و هم عملکرد تیمی را به‌حساب می‌آورد (کادر «اعطای پاداش برای عملکرد تیمی» را ببینید). همین رویکرد نوعی تحول نسبت به طرح‌واره‌های معمول برای ارزیابی نمایندگان خدمات مشتریان است که صرفا عملکرد فردی را می‌سنجیدند و نماینده‌ها را وامی‌داشتند که به دنبال ذخیره‌ی دانش و اعتبار برای خودشان باشند.

اعطای پاداش برای عملکرد تیمی
طرح‌های مرسوم برای مدیریت عملکرد بخش خدمات به مشتریان، تنها عملکرد فردی را می‌سنجند. به‌منظور تشویق به کار گروهی و نوآوری، میزان پرداختی به اعضای تیم TEX هم براساس عملکرد فردی و هم بسته به عملکرد تیمی آن‌ها تعیین خواهد شد.
تشویق کار تیمی در خدمات مشتری

با تاکید بر بازده‌ی تیمی، نماینده‌های باسابقه انگیزه‌ی بیشتری برای اشتراک‌گذاری بهترین رویه‌هایشان خواهند داشت. همان‌‎طور که یکی از متخصصین ارشد تی‌موبایل توضیح می‌دهد، «در مدل قدیمی، باید هوای خودتان را نگه می‌داشتید. هم‌اکنون همه‌ی ما زمان می‌گذاریم تا به اعضای کم‌سابقه‌تر تیم و تازه‌کارهایی که تازه از آموزش درمی‌آیند کمک کنیم تا مطمئن شویم که موفق می‌شوند. چون در انتها ما به‌عنوان یک تیم موفق می‌شویم یا شکست می‎خوریم».

از تیم‌های TEX انتظار می‌رود که تراز سود و زیان خودشان را مدیریت کنند. فیلد می‌گوید «رهبران تیم ما قبلا به فاکتورهایی نظیر زمان پاسخگویی و پایبندی به برنامه نگاه می‌کردند. هم‌اکنون به سود و زیانشان می‌‎نگرند – آیا کسب‌وکار با مشتری را حفظ می‌کنند و ارتقا می‌‌دهند؟ آیا تعداد تماس‌های هر فرد و هزینه‌ی خدمت‌رسانی به او را کاهش می‌‎دهند؟ آن‎ها همچون مدیرعامل‌های کوچکی هستند که کسب‎وکار خودشان را مدیریت می‌‎کنند».

هم‌اکنون رهبران تیم در جلسات بازبینی فصلی با مدیران ارشد شرکت می‌کنند، خیلی شبیه به مدیر یک واحد کسب‌وکار که به مرور عملکرد مالی و اجرایی با مدیرعامل می‌پردازد. در نتیجه، آموزش نحوه‌ی گفتمان به نماینده‌ها، غالبا روی تاثیرات کاری هر تصمیم و نقش آن بر میزان وفاداری مشتری و عملکرد مالی تیم تمرکز می‎کند. چنین آموزشی موجب ارتقای مجموعه مهارت‌های نمایندگان می‌‎شود؛ رهبران یکی از تیم‌ها می‌‎گوید «هیچ تردیدی ندارم که هریک از اعضای تیم می‌توانند از ما جدا شوند و کسب‌‎وکار خودشان را راه‌‎اندازی کنند و در آن واقعا موفق شوند».

مثلا یکی از تیم‌هایی که به سالت لیک سیتی خدمت‌رسانی می‎کرد، متوجه ریزش غیرمعمول و غیرمنتظره‌ای در میان مشتریان جوانش شد. نگاهی عمیق‌تر به داده‌ها نشان داد که دلیل اصلی این موضوع، خروج مورمون‌های جوان از این شهر برای شرکت در طرح‌های دوساله‎‌شان بود، چراکه در حین این طرح‌ها اجازه‌ی استفاده از گوشی را ندارند.

تیم متوجه شد که اگرچه این کشیش‌ها اجازه‌‎ی استفاده از گوشی را ندارند، اما می‌توانند تبلت با خود ببرند. بنابراین وقتی مشتریان برای غیرفعال‌سازی خطشان تماس می‌‎گرفتند، نماینده‌ها می‌گفتند که می‌توانند در مدت‌زمان دوساله‌ی طرحشان، یک تبلت را در اختیار آن‎ها قرار دهند. این راهکار تاثیر معناداری بر پاداش اعضای آن تیم گذاشت همچنین به مشتریان کمک می‌کرد خط تلفن و حساب خود را تا زمان بازگشت از طرح حفظ کنند.

این راهکار هوشمندانه، موجب یکی از بزرگ‌ترین نمونه‌های ارتقای سوددهی در آن پایگاه مشتریان گردید. به همین ترتیب، وقتی کمپانی برنامه‌ی «ارتش واحد تی‌موبایل» را منتشر کرد که 50 درصد تخفیف قوم و خویش را در اختیار اعضای نیروهای مسلح می‌گذاشت، اعضای TEX به صرافت افتادند تا تاثیرات این برنامه‌ی تخفیف بر اهداف کاری خود را مدیریت کنند. سوال اینجا بود که چطور سود بدیهی حاصل از کاهش هزینه‎کرد مشتریان را با کاهش درآمد بالقوه‌ای که بر اهداف کسب‌وکارشان اثر می‌گذاشت، متوازن کنند.

راهکار: کمک به مشتریان تا به این نتیجه برسند که پس‌انداز حاصل از این تخفیف را صرف خرید یک خط تلفن بیشتر و حفظ ارتباط میان اعضای خانواده نمایند. یک تیم، 30درصد از مشتریان نظامی خود را به این برنامه‌ی جدید منتقل کرد و میزان متوسط فروش خط جدید خود را از ساعتی 4 خط به ازای هر نماینده، به ساعتی 7 مورد افزایش داد. – درعین‌حال شاخص خالص مروجان برای این مشتریان نیز 5 واحد بالا رفت.

محلی کردن

صرف‌نظر از میزان فاصله‌ای که تیم‌های TEX با جامعه‌‎های تحت پشتیبانی خود دارند، اعضای این گروه‌ها آشنایی زیادی با محل زندگی مشتریانشان دارند. تیم‌ها محل کارشان را به‌گونه‌ای می‌چینند که انعکاسی از بازارهای تحت خدمتشان باشند. مثلا آن تیم مستقر در شاتانوگا که به دیترویت خدمت‌رسانی می‌کرد، محل کار خود را با نشانه‌ها و خاطرات «موتور سیتی» چیده است. و واحد واقع در سیلمِ اورگون که به سان‌فرانسیسکو خدمت‌رسانی می‌‎کند، پل گولدن گیت را با استفاده از لگو ساخته است. یکی از نمایندگان ارشد آیداهو که تیمش به سن‌دیه‌گو خدمت‎رسانی می‎کند، می‌گوید «ما دائما درباره‌ی اتفاقات آنجا صحبت می‌کنیم. من هیچ‌‎وقت به سن‌دیه‌گو نرفته‌‎ام، اما از اخبار محلی آنجا، بهترین غذاخوری برای صرف تاکوی ماهی و گزارش موج‌سواری برای چند روز آینده خبر دارم».

این ارتباط محلی به تیم TEX کمک می‌کند که موقعیت‌های در سطح جامعه را مدیریت کند. مثلا تیم سن‌دیه‌گو اخیرا با موجی از تماس‌های مربوط به قطع گسترده‌ی برق به خاطر آتش‌سوزی آن منطقه مواجه گردید. یکی از نمایندگان می‌گوید: «در دنیای قدیم، اصلا نمی‌توانستم از وقوع چنین رخدادی – یا از وقوع آن برای بیش از یک مشتری – مطلع شوم، بنابراین می‌گفتم که حقیقتا به خاطر مشکل پیش‌ آمده متاسف هستم.

بگذارید بلیت شما را برای بخش مهندسی ثبت کنم». اما این مدل جدید به نماینده اجازه می‎دهد که یک پاسخ متناسب را ارائه کند: «بله، می‌دانیم که آتش‌‎سوزی در بیرون از منطقه‌ی شهری رخ داده و همین امر بر سرویس شما تاثیر می‌گذارد. در تلاشیم تا مشکل را رفع کنیم. با مهندسان حاضر در منطقه صحبت کرده‌ام و در حین صحبت ما، آن‎ها در تلاش‌اند تا سرویس را بازیابی کنند. به من اطلاع داده‌اند که طی 24 ساعت آینده خدمات مجددا راه‌اندازی می‌شوند».

رهبران یکی از تیم‌ها که به مشتریان اهل سیاتل خدمت‌‎رسانی می‌کرد، گفت که دانش و ارتباطات محلی باعث شده گروهش نوعی از خدمات را ارائه کند که می‌توانید تنها از یک فروشگاه محلی انتظار داشته باشید. «اگر مشتری یک دستگاه جدید سفارش بدهد و بخواهد آن را از فروشگاه ما تحویل بگیرد، باید تا جایی که راه دارد این پروسه را تسهیل کنیم. ازآنجایی‌که تمامی مدیران فروشگاه منطقه‌ام را می‌شناسم، می‌توانم با مدیر محلی تماس بگیرم و بپرسم که آیا تلفن آماده است.

همین‎‌که مدیر فروشگاه در هنگام ورود مشتری به فرودگاه از او استقبال کند و بگوید که سلام. نیک از تیم متخصصان شما با من تماس گرفت و ورود شما را اطلاع داد. این گوشی جدید شما است؛ ترتیب همه‌چیز داده شده، تاثیر بزرگی بر او خواهد گذاشت».

نتیجه‌ی نهایی

نتایج کاری مدل جدید، خودشان گویا هستند. در سه‌ماهه‌ی اول سال 2018، کمپانی رکورد کمترین میزان هزینه‌کرد برای خدمات مشتریان را زد (کاهش 13درصدی از سال 2016). نماینده‌ها که هم‌اکنون از شر معیارهایی نظیر زمان پاسخگویی خلاص شده بودند، زمان بیشتری را روی هر تماس می‌‎گذاشتند تا مطمئن شوند که نه‌تنها مشکل فعلی مشتری را حل کرده‌‎اند بلکه پیشاپیش زمینه‌ی لازم برای حل مشکلات دیگری که بعدها مشتری برایشان تماس می‌گیرد را ساخته‌اند. نتیجه: کاهش 21درصدی در تعداد تماس‌ها به ازای هر نفر که باعث می‌شود مدت‌زمان طولانی‌تر هر تماس به چشم نیاید.

و ازآنجایی‌که هم‌اکنون مشتریان خدمات بهتری را دریافت می‌‎کنند، دیگر لزومی ندارد که نماینده‌ها به خاطر اشتباهات پیشین عذرخواهی نمایند. در کل کمپانی، شاهد کاهش 37درصدی در میزان این عذرخواهی‌ها بودیم. همچنین نتایج، حاکی از رکورد حفظ مشتری (رکورد کمترین میزان ریزش مشتری در سه‌ماهه‌ی اول سال 2018) و افزایش وفاداری آن‌ها هستند (کادر «مشتریان راضی، پرسنل راضی‌تر» را ببینید). در راستای رضایت‌مندی مشتریان، نیلسن این کمپانی را به‌عنوان رتبه‌ی اول کمپانی‌های وایرلس از نظر خدمات‌رسانی به مشتریان قرار داد و آن‎ها دو بار پشت سر هم بالاترین نمره‌ی جی‌دی پاور در زمینه‌ی باکیفیت‌ترین خدمت‌رسانی به مشتریان از سوی تامین‎کننده‌‎های وایرلس را دریافت نمودند.

مشتریان راضی‌، پرسنل راضی‌تر
در سه سالی که از معرفی تیم‎های خدمات مشتریان تی‌موبایل می‌گذرد، عملکرد آن‌ها در خیلی از معیارها بهتر شده است:
71% کاهش تماس‌های انتقالی مشتریان
(از 14 به 4درصد)

31% کاهش تماس‌های ارجاعی به سرپرست‌ها
(از 2.9 به 2.0 درصد)

25% کاهش ریزش مشتریان پس‌پرداخت
(از 1.27 به 0.95 درصد)

56% افزایش شاخص خالص مروجان
(از 43 به 67 درصد)

48% کاهش میانگین سالانه‌ی ترک کار نمایندگان
(از 42 به 22 درصد)

همچنین این کمپانی اثرات مثبتی را در میان کارکنانش مشاهده کرده که ازجمله می‌توان به رکورد بیشترین میزان درگیری در کار و کمترین میزان ترک کار از سوی نماینده‌ها (از سالانه‎‌ 42 درصد پیش از انتشار برنامه به آمار 22 درصدی امروز) اشاره نمود.

میزان غیبت‌ها – یکی از مشکلات معمول در اکثر مراکز تماس – نیز افت کرده است: ازآنجایی‌که تیم‌های TEX می‌توانند برنامه‌ی خودشان را مدیریت کنند و شیفت‌هایشان را براساس نیازهای اعضا اصلاح نمایند، غیبت‌ها 24درصد افت کرده‌اند. چهار شریک بیرونی که از مدل TEX استفاده کردند، کاهش شدیدتری را در نرخ ترک کارکنانشان مشاهده کردند: پیش‌تر نرخ ترک کار کارکنان خط اول در مراکز تماس این شرکا، سالانه بیش از 100 درصد بود؛ امروز میانگین ترک شغل به 14درصد رسیده – کمتر از نرخ ترک کاری که برای مراکز خدمات مشتریان تی‌موبایل ثبت شده است.

شروع به کار

تی‌موبایل این تحول را با بهره‌گیری از استعدادهای موجودش آغاز کرد – هیچ نوسازی انقلابی در نمایه‌ی استخدامی افراد صورت نگرفت و هیچ‌گونه اخراج و تبعید عمده در میان کارکنان خط اول نداشتیم. در عوض کمپانی دریافت که اکثر نماینده‌ها به این کار علاقه دارند و می‌خواهند کارشان را خوب انجام دهند.

آن‌ها آزادی از شر مدل دست‌وپاگیر قدیمی را در کنار آموزش‌های لازم برای موفقیت در این دنیای جدید می‌خواستند. همان‌طور که فیلد به این قضیه نگاه می‌کند «اگر از افراد بخواهید که صرفا زمان پاسخگویی خود را پایین بیاورند، می‌توانند این کار را انجام دهند. اما اگر به آن‌ها قدرت بیشتری بدهید – اینکه مثل صاحب کسب‌وکاری کوچک فکر کنند و تمرکزشان بر رضایت‎مندی مشتری و مدیریت استراتژیک سود و زیانشان باشد – از پس این کار هم برمی‌‎آیند. و اگر ابزارها و آزادی لازم را در اختیارشان بگذارید، این کار را خیلی خوب انجام می‌‎دهند».

با این اوصاف، تحول کلی از محیط کارخانه‌‎ای به یک محیط دانش‌ورز، بدون مشکل و چالش نبود.

فیلد توضیح می‌‎دهد: «در ابتدا فکر می‌کردیم می‌توانیم با برپایی تیم‌های مجازی و تجهیز ابزارهای همکاری امور را پیش ببریم، اما کار به این سادگی‌ها نبود. ما به آن سطح از همکاری موردنیازمان نرسیدیم و تیم‌ها هم نمی‌توانستند در صورت پخش شدن در جای‌جای کشور، به هدفشان برسند. بنابراین تصمیم گرفتیم که تیم‌ها یکجا در کنار هم بنشینند، پس باید یک طرح فیزیکی جدید را برای مراکز تماسمان در نظر می‌گرفتیم».

اگرچه هزینه‌ی بازطراحی مرکز تماس خیلی زیاد نبود (فیلد می‌گوید: «ما برخی از دیواره‌های اتاقک‌ها را خراب کردیم و هدست‌های بهتری را برای افراد خریدیم تا بتوانند در این شرایط بهتر صحبت کنند»)، سرمایه‌گذاری کمپانی در زمینه‌ی استعدادها نیز قابل توجه بود. علاوه بر افزایش حقوق نسبی که با عنایت به گسترش مسئولیت‌های نمایندگان به آن‌ها تعلق گرفت، تی‌موبایل آموزش‌هایش را بیشتر کرد تا به گذار نمایندگان از تمرکز محدود بر رشته‌ی کاری تخصصی – نظیر صدور فاکتور، وصول و پشتیبانی فنی – به مسئولیت‌های کلی‌تر یاری برساند.

برای استخدامی‌های جدید، هزینه‌ی آموزش بیشتر (10 هفته به‌جای 8) با کاهش زمان راه‌ افتادن آن‎ها جبران می‌شد. همچنین کمپانی زمان بیشتری به مدیران داد تا آموزش‌های خود را ارائه کنند که به معنای افزایش نسبت مدیران به نماینده‌ها بود. در اولین سال از اجرای مدل جدید، تی‌موبایل 2100 نفر از کارکنان خود را به پست‌های مدیریتی ارتقا داد و بدین ترتیب افزایش حقوق و آموزش‌های مدیریتی متناسب با این شرایط از راه رسیدند.

اگرچه این سرمایه‌گذاری‌ها هزینه‌ی فراوانی می‌خواستند، اما فیلد اشاره می‌کند که بهبودهای حاصله در زمینه‌‎ی هزینه‌ی ارائه‌ی خدمات و حفظ مشتری و سهم از بازار، بازده سرمایه‌گذاری بسیار بالاتری نسبت به برآوردهای اولیه داشتند.

اما درحالی‌که اکثر نماینده‌ها این آموزش‌ها را پذیرفتند و به‌خوبی با مدل تیم‌محور کنار آمدند، اما همه‌ چنین شرایطی را نداشتند. ازآنجایی‌که ساختار پاداش به‌جای تاکید بر عملکرد فردی به سمت تجلیل از عملکرد تیمی حرکت کرد، برخی از نماینده‌هایی که به‌صورت انفرادی درخشان ظاهر می‌‎شدند، به‌واسطه‌ی عملکرد تیمیِ ضعیف و سقوط رتبه‌ی عملکردشان، ناراحت بودند. برخی از آن‌‎ها به بی‌عدالتی این سیستم جدید اشاره کردند و تعدادی نیز کمپانی را ترک کردند.

یک نکته‌ی نهایی از رهبران تی‌موبایل: پیش از حرکت به سمت این مسیر، کمپانی‌ها باید آمادگی فرهنگی خود را لحاظ کنند. یکی از رهبران تیم‌ها می‌گوید: «ما هیچ‌گاه به کنترل کامل افرادمان اعتقاد نداشتیم و همیشه روی استخدام افرادی متمرکز بودیم که حقیقتا به ارائه‌ی خدمات برتر علاقه داشتند. بنابراین از نقطه‌ نظر استعداد و فرهنگ، ما پایه‌های لازم را در اختیار داشتیم. شاید خیلی از کمپانی‌ها چنین شرایطی را نداشته باشند». این رهبر اشاره می‌کند که حتی تی‌موبایل هم به مقداری زمان نیاز داشت تا نماینده‌ها را با این حس جدید مالکیت تطبیق دهد: «در ابتدا، به آن‌ها گفتیم که خودشان تصمیم بگیرند و آن کاری را برای مشتری انجام دهند که به نظرشان منطقی است، اما کماکان خیلی از افراد مشتری را پشت خط نگه می‌داشتند و از سرپرستشان اجازه می‌خواستند».

فناوری‌های خدماتی جدید اثرات خوب و بد را به‌صورت توأمان دارند
درحالی‌که برخی از سازمان‌ها در حال به‌کارگیری فناوری‌های جدید همچون هوش مصنوعی (AI) هستند تا قدرت تحلیل و پیش‌بینی‌پذیری تعامل‌های خدماتی‌شان را افزایش دهند، دیگران از آن‎ها برای تقویت مدل‌های عملیاتی پیشینشان بهره می‌گیرند، همان مدل‌هایی که به‌صورت بالقوه نوآوری را نهی می‌‎کنند.
یک بیمه‌گذار بزرگ در حال استفاده از هوش مصنوعی است تا بتواند تحلیل احساسات را به‌صورت آنی انجام دهد. درصورتی‌که لازم باشد نماینده انرژی خود در حین یک تماس را افزایش دهد، یک فنجان قهوه روی نمایشگر او ظاهر می‎گردد و اگر حس شود که مشتری آشفته است و باید جهت مکالمه را عوض کند، یک صورتک اخمو به او نشان داده می‌شود. شرکت دیگری در صنعت ارتباطات از راه دور نیز از هوش مصنوعی استفاده می‌کند تا به نماینده‌ها یادآوری کند که از سبک‌وسیاق پذیرفته‌شده‌ی کمپانی بهره بگیرند، از مشتریان به خاطر وفاداری‌شان تشکر نمایند و پیشنهاد‌های ویژه‌ی مربوط به پیش‎‌فروش و فروش مکمل را ارائه کنند.

اما برخی کمپانی‌ها چنین کنترل و نظارتی را همچون چرخشی جدید در یک فلسفه‌ی مدیریتی قدیمی می‌بینند. تحقیقات نیز از چنین دیدگاهی پشتیبانی کرده‌اند. سی‌ای‌بی (هم‌اکنون بخشی از گارتنر ) دریافته که بزرگ‌ترین عامل محرک در زمینه‌ی عملکرد نمایندگان خدماتی – فراتر از آی‌کیو یا هوش هیجانی – بهره‌ی کنترل آن‎هاست. منظور از بهره‌ی کنترل، حس قدرتی است که کارکنان احساس می‌کنند تا از قوه‌‎ی قضاوت خود برای تعامل با مشتریان و حل مشکلاتشان بهره بگیرند. («تجربه‌ی آسان: فتح نبردگاه جدید برای وفاداری مشتری» نوشته‌ی متیو دیکسون، نیک تومن و ریک دی‌لیسی را ببینید).
متاسفانه تحقیقات نشان داده‌اند که درصد بالایی از سازمان‌های خدمات مشتری، نماینده‌ها را از بهره‌برداری از قوه‌ی قضاوت خودشان نهی می‌کنند. وقتی مدیران به نمایندگان می‌گویند که «به متن وفادار بمان»، عملکردشان را با بهره‌گیری از چک‌لیست‌های سفت‌وسخت تضمین کیفیت می‌سنجند و مدام به آن‌ها هشدار می‌دهند که چه کنند و چه بگویند، هرگونه تلاش آن‌ها برای بهره‌گیری از قضاوت خودشان را خرد می‌کنند
کمپانی‌های تحول‌ساز زمان و منابع خود را روی فناوری‌هایی می‌گذارند که به‌جای ایجاد یک اتمسفر کارخانه‌ای، محیطی دانش‌‌ورز را برای نمایندگان خدمات به وجود می‌آورند. مثلا آل‌استیت یک دستیار دیجیتال مجهز به هوش مصنوعی را ساخته که با ثبت اطلاعات در حین تعامل‌های خدماتی، از نمایندگان پشتیبانی می‌کند – باعث می‌شود آن زمانی که باید صرف گشت‌وگذار در پایگاه‌های دانش و پاسخگویی به پرسش‌های گاهی محرمانه و پیچیده‌ی تماس‌گیرندگان شود را صرفه‌جویی کنند. کمپانی مراقبت از فضای سبز تروگرین از یادگیری ماشینی برای تشریح زبان مورد استفاده توسط بهترین نماینده‌های خدمات و فروش خود – عبارات ویژه و تکنیک‌های گفتمانی که منجر به کسب نتایج مثبت از مشتریان می‌شوند – استفاده می‌کند تا بتواند دوره‌های آموزشی ارائه شده به نماینده‌هایش را بازسازی نماید. آن‌‎ها بینش‌هایی را کسب می‌کنند که به‌جای دیکته کردن جمله‌ها و زمان بیانشان، به بهره‌گیری بهتر از قوه‌ی قضاوت نمایندگان یاری خواهد رساند.

داستان بزرگ‌تر

تی‌موبایل خودش را یک کمپانی می‌داند که از به چالش کشیدن رویکردهای استاندارد و نادرست صنعت هراسی ندارد. آن‌ها اولین کمپانی بودند که مشتریان را به یک قرارداد دوساله مقید نکردند و اولین شرکتی بودند که به خاطر استفاده‌ی بیشتر از محدوده‌ی حجمی داده، هزینه‌های گزافی را از مشتریانشان نگرفتند. همان‌طور که مدیرعامل آن‎ها جان لجر در شهادت خود نزد کنگره در ژوئن 2018 گفت: «ما یک صنعت احمق، معیوب و سرکش را رام کردیم». مدل TEX برای مراقبت از مشتریان، در حال ادامه‌ی مسیر خود است.

اما تحول خدمات تی‌موبایل، بخشی از یک بازسازی کلی و بزرگ‌تر است که طی چند دهه‌ی گذشته، در سایر واحدهای شرکت – در بسیاری از کمپانی‌ها – صورت گرفته است. مثلا و در دوران قدیم، رهبران منابع انسانی از اتوماسیون پروسه‌های تبادلی نظیر پرداخت حقوق و عواید می‌ترسیدند. اما مدیران مترقی خودشان و دپارتمان‌هایشان را متحول کرده و نقشی استراتژیک در هیئت مدیران یافتند. آن‌ها با انتقال کارهای مبادله‌ای به سیستم‌‎‌های مدیریت منابع انسانی و برون‌سپاری پروسه‌های کسب‌وکار، توانمندی‌های جدیدی همچون برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار، توسعه‌ی رهبری، تعامل نیروی کار و مدیریت جانشینی را توسعه دادند.

سازمان‌های خدمات مشتریان که بر دانش‌ورزی تاکید می‌‎کنند، کارکرد اصلی خود را رها نکرده‌‎اند: مدیریت و حل‌وفصل مشکلات مشتریان. اما کمپانی‌هایی که مدل‌هایی همچون TEX تی‌‎موبایل را به کار می‌گیرند، می‌توانند در محیطی که هر روز با مشکلات پیچیده و انتظارات بالای مشتریان مواجه می‌شوند، رقابت نمایند. در آنِ واحد، آن‎ها راه‌های جدیدی را به‌منظور ارزش‌آفرینی برای کارکنان، مشتریان و شرکای کسب‌وکار کشف کرده و رابطه‌ی عمیق‌تری را برقرار خواهند کرد.


متیو دیکسون

متیو دیکسون مدیر ارشد بخش محصولات و تحقیقات در تتر است که از هوش مصنوعی برای کاوش در داده‌های صوتی مشتریان بهره می‌گیرد تا به کمپانی‌ها در زمینه‌ی ارتقای خدمات، فروش، بازاریابی، محصولات و انطباق‌پذیری آن‌ها یاری برساند. او یکی از مؤلفان کتاب «تجربه‌ی بی‌دردسر؛ فتح میدان نبرد جدید برای وفاداری مشتری» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *