وقتی یکی از همکارانتان عزادار است.
چگونه در کنار فرد داغ‌دیده باشید و از وی حمایت کنید.
سوگ و ماتم تجربه‌ی فراگیری است، بااین‌حال فرهنگ محیط‌های کار به‌گونه‌ای است که غالباً آغوش گرمی را برای افراد داغ‌دیده فراهم نمی‌کند. لاژلو باک طی گفت‌وگویمان به ما گفت: «تابوهای زیادی در محیط کار وجود دارند و مرگ، یکی از بزرگ‌ترین‌هایشان است.» باک، مدیر اسبق منابع انسانی گوگل و هم‌بنیان‌گذار هومو (یکی از استارتاپ‌های سیلیکون ولی که به مدیران کمک می‌کند تا محیط کارشان را انسانی‌تر کنند)، در شرایطی با ما مصاحبه کرد که مهیای برگزاری جشن «روز درگذشته‌گان» در کمپانی‌اش بود. 2 نوامبر بود و در پی پیشنهاد یکی از همکاران، هومو هم تصمیم گرفت که این سنت مکزیکی‌ها برای احترام به درگذشته‌گان را گرامی بدارد. باک توضیح داد: «آویزهای تزئینی و آبنبات به این جشن می‌آوریم و افراد، عکس درگذشتگان خود را چاپ می‌کنند. این پیشکش‌ها را به روح درگذشتگان تقدیم می‌کنیم. این کار را انجام می‌دهیم، زیرا می‌خواهیم صحبت درباره‌ی مرگ را طبیعی جلوه دهیم.»
خلاصه ایده
چالش
فرهنگ محیط‌های کار به‌گونه‌ای شکل گرفته است که غالباً آغوش گرمی را برای داغ‌دیدگان فراهم نمی‌کند. مدیران باید آموزش ببینند تا کمک‌های انسانی را در اختیار این کارکنان بگذارند و بهره‌وری‌شان را احیا کنند.
بینش
درحالی‌که به‌ندرت شاهد این هستیم که سوگ مراحل خود را طی کند، اما می‌توان آن را شامل سه مرحله دانست: خشم، نومیدی و احیای تدریجی. مدیران باید این مراحل و بهترین واکنش به هر یک از آن‌ها را درک کنند.
مداخلات
بهترین کار هر مدیری پس از وقوع این ضایعه، اعلام تسلیت آنی و عدم درخواست وظایف شغلی از آن کارمند است. پس از بازگشت کارمند داغدار به محیط کار، مدیران باید نداشتن حضور ذهن و بی‌ثباتی در انجام کارهایش را تحمل کنند. و بالاخره پس از اینکه کارمند دوران اندوه و ماتم را پشت سر گذاشت، حامی او برای بهره‌برداری از فرصت‌های رشد باشند.
به سراغ باک رفتیم، زیرا او و شریل سندبرگ از فیس‌بوک که به همراه آدام گرانت، استاد وارتون، کتابی با الهام از تجربیات خود پس از مرگ شوهرش نوشته است، (این کتاب از نشر نوین با عنوان «گزینه ب»؛ مواجهه با سختی، ارتقای حد تحمل و رسیدن به شادی، ترجمه شده است.) از معدود مدیرانی هستند که حامی بهره‌گیری سازمان‌ها از یک رویکرد سنجیده‌تر هستند. باک در زمان حضور خود در گوگل، با حمایت از یک سیاست منحصربه‌فرد برای منابع انسانی، تلاش کرد تا تابوی مرگ در محیط کار را بشکند. این سیاست به‌گونه‌ای بود که صرف‌نظر از جایگاه یا سابقه‌ی حضور کارمند در سازمان، شریک زندگی او می‌توانست در صورت مرگ کارمند، 50 درصد از حقوق ماهانه به‌علاوه‌ی کمک هزینه ماهیانه برای فرزاندان در حال تحصیلش دریافت کند. باک به ما گفت: «این سیاست، تأثیر شگفت‌انگیزی به همراه داشت. هم‌راستا با ارزش‌ها و دلسوزی انسانی بود. و برای کارکنانی که بیماری لاعلاج داشتند، دلگرمی بسیار خوبی بود.» این سیاست به مدیران هم کمک کرد، چون دیگر نیاز نبود که پس از مرگ یکی از کارکنان، تصمیمات فوری درباره‌ی نحوه‌ی حمایت از اعضای خانواده‌اش بگیرند. اما همان‌طور که باک هم به‌خوبی می‌دانست، فشار مالی ناشی از مرگ یکی از اعضای خانواده، تنها بخش کوچکی از مشکلات ناشی از این ضایعه است.
سیاست‌های قدرتمند برای اعطای مرخصی، مدیران غمخوار دیگران و گفت‌وگوهای آزاد و علنی، دلگرمی بزرگی برای کارکنان داغدار هستند. بااین‌حال همین سیاست‌ها نیز به‌ندرت در محیط کار مشاهده می‌شوند. ما در نقش روان‌درمانگر، معلم، مربی و همکار، با کارمندانی مواجه شده‌ایم که در خلوت خود با مرگ و سوگواری دست‌وپنجه نرم می‌کنند. بااین‌حال به‌ندرت شنیده‌ایم که در محیط کار راجع به این موضوع حرف بزنند یا آن را در کارگاه‌های مدیریتی مطرح کنند. در تحقیقاتمان برای این مقاله، صحبت‌هایی با مدیران، متخصصان سوگ، کوچ‌ها (مربی‌‌ها) و دانشگاهی‌ها داشتیم و چندین مطالعه‌ی تأثیرگذار، کتاب و مقاله درباره‌ی مرگ و سوگواری را بررسی کردیم. به‌طورکلی متوجه شدیم که مدیران، تمهیدات لازم برای برگزاری جشن تولد یا حتی مدیریت بیماری‌ها را اندیشیده‌اند، اما وقتی پای مرگ در میان باشد، هیچ برنامه‌ای ندارند و روی خود را برمی‌گردانند.
این روش باعث می‌شود که به قول جولیا ساموئل، روان‌درمانگر متخصص در کار با افراد داغ‌دیده و نویسنده‌ی کتاب «غم و اندوه تأثیر خودش را می‌گذارد»؛ مدیران نیز در «دسیسه‌ی سکوت» دربار موضوع مرگ همدستی کنند. دسیسه‌ای که بنا به یافته‌های او، آسیب‌های بسیار بیشتری نسبت به ضایعه‌ی وارده دارد. این دسیسه، اجازه‌ی همدردی محیط کار با افراد داغ‌دیده را نمی‌دهد، پیوندهای همکاری را تضعیف می‌کند و معنا و مفهوم سیال بودن در زندگی کاری و محیط‌های کار را از بین می‌برد.
کمپانی‌ها باید در مواجهه با اندوه و ماتم کارکنانشان رویکرد بهتری داشته باشند. طبیعی است که شناسایی روش‌های مفید و انسانی برای احیای بهره‌وری کارکنان داغدار ارزش فراوانی خواهد داشت. اما نمی‌توان وظایف مدیران را تنها به همین حوزه محدود کرد. طی چند دهه‌ی گذشته که سیستم‌های دلگرمی و پشتیبانی مرسوم نظیر بستگان، جوامع مذهبی و مؤسسات دولتی، تأثیر سابق خود را از دست داده‌اند، این محیط کار است که تبدیل به اصلی‌ترین قلمرو افراد برای برآورده‌سازی نیازهای روحی و اجتماعی (و اقتصادی‌‌شان) شده است. کمپانی‌ها نه صرفاً درآمد مالی بلکه یک شغل هدفمند و حس همبستگی را به کارکنانشان وعده می‌دهند. ما شغل را یکی از ستون‌های هویتمان می‌دانیم و برای برآورده‌سازی نیازهایمان در مقاطع مختلف زندگی، به محیط کارمان پناه می‌بریم.
ژان کلود نوئل، یکی از کوچ‌های (مربیان) مخاطب ما برای این مقاله، همین امید را عامل درهم شکستن افراد داغ‌دیده در محل کار می‌داند: «آن‌ها زمانی تنها می‌شوند که بیش از همیشه به همدردی و ارتباط نیاز دارند.» نتیجه‌ی این امر «سوگ نامتعارف» است که روانشناس‌ها آن را این‌گونه تعریف می‌کنند: «درد و رنجی که نمی‌توان به راحتی دربارۀ آن سخن گفت، اندوه ناشی از آن را نشان داد یا حمایت اجتماعی لازم برای آن را کسب کرد.» بنا به یافته‌های مطالعات، اصلی‌ترین عامل بروز این سوگ نامتعارف را می‌توان مذموم بودن رنج و محنت دانست که بیش از همه در مسئولیت‌های رهبری، سازمان‌های بلندآوازه و محیط‌های کار رقابتی نمود می‌یابد. منظورمان مسئولیت‌ها و محیط‌‌هایی است که کارکنان باید «خودشان را جمع‌وجور کنند.» البته ننگ پیرامون موضوع مرگ نیز همانند خودِ مرگ است و هیچ فرقی بین جایگاه یا ثروت افراد قائل نمی‌شود. در واقع همان تأثیری که بر کارگران کارخانه می‌گذارد را روی مدیرعامل‌ها هم می‌گذارد. وقتی سوگ به‌صورت نامتعارف باشد، شدت و تداوم گوشه‌گیری افراد داغ‌دیده را افزایش خواهد داد، بر عملکرد کوتاه‌مدتشان تأثیر می‌گذارد و تعهد و وفاداری بلندمدت افراد به سازمانشان را تضعیف خواهد کرد.
مواجهه با مرگ یکی از همکاران
مرگ یکی از کارمندان ممکن است چالش ویژه‌ای برای مدیران سازمان باشد. این ضایعه‌ی جمعی بسیاری از اعضای سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، عامل بروز آشفتگی عاطفی و اختلال در عملکرد روزمره‌ی سازمان است، و حس اندوه، حسرت و شوک را در سرتاسر سازمان جاری کند. ناتوانی مدیران در پذیرش و واکنش به این سوگ، عواقب قابل توجهی برای داغ‌دیدگان نزدیک و سایر کارکنان سازمان دارد. مدیران می‌توانند گستره‌ای از پاسخ‌های گوناگون را به کار بگیرند. در برخی از نمونه‌ها، اعطای مرخصی پس از فوت غیرمنتظره‌ی همکار، به افراد اجازه می‌دهد تا اتفاقات رخ‌داده را هضم کنند.
برای شروع کار، مدیران باید با اعضای تیم به صورت خودمانی و غیررسمی گفت‌وگو کنند، از تأثیر فوت آن همکار بر عملکرد سازمان بگویند و مشوق افراد برای ابراز آزادانه‌ی احساساتشان باشند. ازجمله اقدامات رسمی‌تر مدیران می‌توان به برگزاری مراسم سوگواری برای بیان خاطرات و حس درونی کارکنان، فراهم کردن یک خلوتگاه برای سوگواری داغ‌دیدگان یا برگذاری مراسم گرامیداشت کارمند اشاره کرد.
بهره‌گیری از پلتفرم‌های آنلاین که اجازه‌ی ادای احترام و اشتراک‌گذاری داستان‌ها و تصاویر را می‌دهند نیز مفید خواهد بود، به‌خصوص وقتی کارکنان در مناطق جغرافیایی گوناگون حضور داشته باشند. تأثیر رهبری دلسوزانه در هنگام بروز یک ضایعه‌ی جمعی، فراتر از دلگرمی به داغ‌دیدگان نزدیک است: مدیریت قدرتمند یا ضعیف این رویدادها، نمود فرهنگ سازمان است که در سالیان آینده نیز از آن خواهند گفت.
سکوتی که ساموئل آن را نکوهش می‌کند، یک حقیقت تلخ برای اکثر افرادی است که داغ دیده‌اند و ناگهان تنها مانده‌اند. جای تعجب هم ندارد. ظاهراً مرگ هیچ سنخیتی با ارزش‌هایمان در محیط کار ازجمله کنترل، رشد، بهره‌وری و برقراری ارتباط ندارد. نمی‌توان مرگ را اصلاح کرد یا بر آن مسلط شد. مرگ به استراتژی، استعداد یا برنامه‌های آینده هیچ کاری دارد. بنابراین هیچ‌گاه در محیط کارمان مطرح نمی‌شود. همان‌طور که زیگموند فروید در کتاب بدعت‌آفرین «ماتم و مالیخولیا» گفته است، اگرچه اندوه تأثیر خودش را می‌گذارد، اما ما هیچ کنترلی روی آن نداریم. نمی‌توانیم روی اندوه اثر بگذاریم، بلکه اندوه روی ما اثر می‌گذارد. بااین‌حال می‌توانیم در صورت دریافت حمایت کافی، آن را پشت سر بگذاریم.
ساموئل توضیح داد: «مردم دو واکنش غریزی نسبت به مرگ دارند. یکی از آن‌ها سوگواری و حس درد و غم است. دیگری تلاش برای زنده ماندن، عبور از این ضایعه و زانو نزدن در برابر مرگ.» مدیران می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا هر دوی این واکنش‌ها را مدیریت کنند. ساموئل افزود:
مدیران چگونه می‌توانند به کارکنان سوگوار خود کمک کنند
نیم قرن پیش، مطالعه‌ی پیشگام جان باولبی درباره‌ی سوگ، این فرایند را به سه مرحله تقسیم کرد: مرحله‌ای که آن را با نافرمانی عصبانیت و از کوره در رفتن می‌شناسند؛ مرحله‌ای آکنده از درد، نومیدی و به‌هم‌ریختگی؛ و مرحله‌ی بازسازی و احیای تدریجی. باولبی هشدار داد که لزوماً این مراحل به ترتیب و پشت سر هم ظاهر نمی‌شوند. اگرچه عموماً نظریه‌ی دیوید کسلر و الیزابت کوبلر-راس درباره‌ی پنج مرحله‌ی سوگ را دارای یک پیشروی خطی و ثابت می‌دانند، اما محققان هم به صحت دیدگاه باولبی اشاره کردهاند که سوگ فرازونشیب‌های خودش را دارد. معمولاً در حدفاصل یک سال پس از فاجعه، شاهد کم شدن اندوه اولیه هستیم، اما روند آشکارسازی سوگ به‌صورت کاملاً مرتب و خطی نیست. کارکنان داغ‌دیده، فرازونشیب‌های زیادی را تجربه خواهند کرد. به همین دلیل است که مدیران باید هر سه مرحله را درک کنند و بهترین واکنش‌ها را به هریک از آن‌ها نشان دهند.
اندوه و ناراحتی: حاضر باشید.
وقتی کارمندی به تازگی یکی از عزیزانش را از دست داده است، بهترین واکنش بیان تسلیت و عدم درخواست وظایف شغلی از وی است. بگذارید فرد داغ‌دیده سکان زندگی‌اش را در دست بگیرد. در این مرحله، مدیران باید عادت همیشگی‌شان را کنار بگذارند و به دنبال «درست کردن» اوضاع نباشند. مرگ درست‌کردنی نیست. به جای این کار مدیران باید در کنار کارمندان باشند و با مدیریت مرز میان آن‌ها و محیط کار، حمایت لازم را به عمل بیاورند. به گفته‌ی نوئل: «حتی چیزهای خیلی ساده هم می‌توانند افراد داغ‌دیده را تحت تأثیر قرار دهند و متوجه خواهید شد که یک توجه خشک‌وخالی به آن‌ها نیز بسیار مفید است.» همکاران نزدیک معمولاً در کنار افراد داغ‌دیده حضور دارند، اما یک اقدام مشابه از سوی مدیران، اهمیت بسیار بیشتری خواهد داشت. مدیران نقش نماینده‌ی سازمان را ایفا می‌کنند و اظهار حمایت آن‌ها، نشانه‌ی اهمیت فرد برای سازمان و محیط کار است. دیوید کسلر، سوگواری را «یکی از بدترین و پرتنش‌زاترین تجربیات مشترک» میان مدیر و کارمند می‌داند و هشدار می‌دهد که «کارمندان، نحوه‌ی مدیریت شما بر این موضوع را به یاد خواهند داشت.»
تماس تلفنی مدیر یا حضور در مراسم خاکسپاری (در صورت امکان)، تأثیر زیادی بر افزایش دلگرمی نیروی کار دارد و از این طریق، ارزش خود در نزد سازمان را درک خواهد کرد. نشان دهید که از عظمت این ضایعه برای فرد و سوگواری او باخبرید و پیام او را به گوش همکارانش برسانید. ارسال دسته‌گل یا کارت تسلیت، یک حرکت هوشمندانه است و می‌توانید حضور در مراسم ترحیم به‌منظور افزایش دلگرمی کارمند و تقدیر از او را در نظر بگیرید. بدون ذره‌ای درنگ و تردید، سیاست بازگشت به محیط کار و میزان انعطاف‌پذیری آن را به اطلاع فرد داغ‌دیده برسانید و به او اطمینان دهید که همکاران، مشتاق حضور مجدد او در سازمان هستند. اگرچه برخی از مدیران گمان می‌کنند که نباید بلافاصله پس از واقعه، از بازگشت کارمند به محل کارش بگویند و این کار را ناپسند می‌دانند، اما کارمندان این صراحت و شفافیت را می‌پسندند. در لحظاتی که زندگی حس یک گرداب را دارد، کار می‌تواند نقش قایق نجات افراد را ایفا کند.
هیچ فرمول یا توصیه‌ی مشترک و یکسانی درباره‌ی زمان بازگشت به محل کار وجود ندارد. قانون فدرال هیچ الزامی برای سازمان‌ها تعیین نکرده است تا حتماً یک دوره‌ی مرخصی معین برای کارکنانشان در نظر بگیرند، اما براساس آمار «انجمن مدیریت منابع انسانی»، تقریباً 90 درصد از سازمان‌های ایالات متحده در سال 2018، مرخصی باحقوق را برای کارکنان عزادارشان در نظر گرفتند. براساس میانگین آمارهای سال 2016، مرخصی 4 روزه برای مرگ همسر یا فرزند، مرخصی 3 روزه برای فوت یکی دیگر از اعضای نزدیک خانواده و مرخصی 1 یا 2 روزه برای اقوام و آشنایان دورتر در نظر گرفته شد. اگرچه این مرخصی‌ها به کارکنان اجازه می‌دهند تا اندکی با این مسئله کنار بیایند، اما برای هضم کامل این موضوع کفایت نمی‌کنند. شریل سندبرگ و آدام گرانت در کتاب خود با عنوان «گزینه‌ی ب»، مرخصی اکثر شرکت‌ها برای سوگواری کارکنان را کافی نمی‌دانند. اخیراً فیس‌بوک و مسترکارد، میزان مرخصی‌هایشان برای فوت یکی از اعضای نزدیک خانواده را تا 20 روز افزایش داده‌اند.
بسیاری از سازمان‌ها ازجمله اکسنچر، موسسه‌ی ملی بهداشت و تعدادی از شرکت‌های کوچک‌تر، چنین سیاستی را در پیش گرفته‌اند. یک گزینه‌ی دیگر تأسیس صندوق کمک به کارمند است تا کارکنان با بهره‌گیری از آن، هزینه‌های مراسم ختم و سایر بخش‌ها را پوشش دهند (صندوقی که همکاران هم می‌توانند کمک‌های مالی خود را به آن اهدا کنند). البته مدیرانی که ترکیبی از کارکنان تمام‌وقت و پیمانکارهای فرعی، مشاورها یا فری‌لنسرها را در تیم‌های خود جمع کردهاند، باید بدانند که حقوق و مزایای این دو گروه یکسان نیستند و همین امر ممکن است موجب افزایش خشم و نارضایتی کارکنان پاره‌وقت شود.
لاژلو باک اشاره کرد که تصویب سیاست‌های شفاف و سخاوتمندانه، نشانه‌ی عدم تبعیض مدیران میان کارکنانشان است، زیرا معمولاً کارکنان رده‌بالاتر، پرسابقه‌تر یا پرنفوذتر را سوگلی مدیران می‌دانند. اما در نهایت، این صبر و حمایت است که تفاوت‌ها را رقم می‌زند. کسلر می‌نویسد که کارکنان سوگوار معمولاً انتقاد چندانی به سیاست‌های منابع انسانی ندارند؛ بلکه شیوه‌ی اجرای این سیاست‌ها توسط مدیران و نحوه‌ی رفتار همکاران پس از بازگشتشان به محیط کار را نادرست می‌دانند.
ساموئل نیز همین نظر را دارد: «غالباً به کارکنان می‌گویند که شما این مقدار مرخصی ثابت داری که می‌توانی از آن استفاده کنی که معمولاً سه روز است و پس از آن، روند عادی کار پی گرفته می‌شود. این رویه‌ی خوبی نیست. زیرا فرد حس می‌کند که با او مثل یک ماشین رفتار می‌کنند.» همچنین هر کس به شیوه‌ی متفاوتی با اندوه و ماتم خود کنار می‌آید. برخی منتظرند که هرچه سریع‌تر به محل کارشان برگردند، چون می‌خواهند نشان دهند که حداقل این جنبه از زندگی را تحت کنترل خودشان دارند. اما ممکن است برخی افراد به خاطر دلایل خاص یا تأثیر سنگین‌تر این داغ بر زندگی‌شان، به زمان بیشتری نیاز داشته باشند. شاید برخی از کارکنان بخواهند که بخشی از اندوه خود را به محیط کار بیاورند و امیدوارند که دیگران نیز این موضوع را درک کنند.
واکنش هر فرد، به نوع ضایعه -میزان نزدیکی او با متوفی و شکل مرگ او- بستگی دارد. مرگ‌های غیرمنتظره، مرگ‌های خشونت‌بار و تصادف‌ها، معمولاً درد و رنج بیشتری به همراه دارند. در هنگام امضای برگه‌ی مرخصی، باید تمامی این عوامل در نظر گرفته شوند، به‌خصوص در سازمان‌هایی که فاقد مرامنامه‌ی رسمی برای این مرخصی‌ها هستند. و پس از اعلام آمادگی کارمند برای بازگشت به محیط کار، مدیران باید از طریق اعلام اشتیاق همکاران برای بازگشت او و حتی برگزاری یک کارگاه تخصصی درباره‌ی نحوه‌ی کنار آمدنش با اندوه و سوگ، نقش مهمی را در آماده‌سازی او ایفا کنند. ساموئل مدیران را تشویق می‌کند تا خواسته‌ها و نیازهای کارکنان داغ‌دیده را جویا شوند: «دوست دارید همکارانتان چه واکنشی نشان دهند؟ می‌خواهید یکی دو ساعت در محیط کار حاضر شوید و تمامی همکاران را ببینید تا بازگشتتان خیلی شوکه‌کننده نباشد؟ دوست دارید یکی دو هفته را به‌صورت نصف روز در محیط کار حاضر شوید؟» حق انتخاب را به کارکنانتان بدهید و به انتخابشان احترام بگذارید و اگر هنوز مطمئن نیستند که چه انتخابی می‌کنند، به آن‌ها زمان بدهید.
نداشتن حضور ذهن: صبور باشید.
اکثر کارکنان پس از چند روز یا چند هفته، کارشان را از سر می‌گیرند. اما معمولاً بار این ماتم تا چندین ماه روی شانه‌هایشان است و همان‌طور که پیشتر اشاره شد، امکان دارد آتش این اندوه تا سال‌ها در درونشان زبانه بکشد. بنابراین حتی اگر مدیران، کنترل مناسبی بر زمان بازگشت کارمندان داشته باشند، باز هم نمی‌توانند شرایط را عادی بپندارند. فرد داغ‌دیده همچنان آن سردرگمی، درماندگی و اندوه شدید را حس خواهد کرد. در ضمن، ماه‌های پس از وقوع ضایعه را می‌توان دوران دوگانگی و دمدمی‌مزاجی دانست. مدام میان حس اندوه ناشی از ضایعه و تلاش برای کنار آمدن با آن در نوسانیم. و ازآنجایی‌که غالباً کنترلی بر این حس دوگانه نداریم، چه رسد به اینکه بخواهیم آن را ابراز کنیم، رفتار بی‌ثباتی خواهیم داشت. یک لحظه خودمان را درگیر یک پروژه‌ی چالش‌برانگیز می‌کنیم و لحظه‌ای دیگر، نمی‌توانیم یک ایمیل ساده را پاسخ دهیم. این بی‌ثباتی می‌تواند گیج‌کننده و آزاردهنده باشد.
در این شرایط، حس می‌کنیم که «خودمان نیستیم». دوست داریم همه‌چیز به حالت طبیعی بازگردد و همان انسانی شویم که قبلاً بودیم؛ اما حس می‌کنیم که این کار امکان‌پذیر نیست. مدیران باید بدانند که سوگواری، تمرکز و ثبات و انگیزه‌ی افراد را از بین می‌برد، همان خصایصی که وجوه مشخصه‌ی «استعداد» در محیط کار هستند. پس از بروز یک ضایعه، طبیعی است که یک بی‌ثباتی مقطعی را حس کنیم، همینطور درخصوص پذیرش چالش‌ها و تغییرات نیز بی‌میل خواهیم بود. نمی‌توان این مسائل را نشانۀ تلف شدن استعداد فرد یا بی‌علاقگی او به کار دانست. تشخیص و مدیریت این رفتارها بخش زیادی از سوءتفاهم‌ها و تعارض‌های فرد را برطرف می‌کند.
ساموئل دریافت که افراد داغ‌دیده، دیدگاه به‌شدت نقادانه‌ای نسبت به خودشان دارند، به‌خصوص آنهایی که پیشتر موفقیت‌های زیادی در محیط کار کسب کرده و هم‌اکنون به این نتیجه رسیده‌اند که کارِ بیشتر، نمی‌تواند درد ناشی از این ضایعه را کاهش دهد. او به ما گفت: «آن‌ها غالباً ایراد را از خودشان می‌دانند و مدام با خودشان کلنجار می‌روند. این رفتار، بسیار ظالمانه اما متداول است. در این شرایط، مسلماً نمی‌خواهند که مدیر هم همین دیدگاه را درباره آن‌ها داشته باشد. فرد می‌خواهد که به او باور داشته باشید و فشار زیادی را روی دوشش نگذارید. اجرای چنین رویه‌ای دشوار است، اما یادگیری آن غیرممکن نیست. بدین منظور باید ظرفیت شنیدن سخنان دیگران را در خود افزایش دهید و به آن‌ها اجازه دهید که هم‌زمان نقش یک کارمند شایسته و یک انسان مصیبت‌زده و به‌شدت غمگین را ایفا کنند.»
وقتی داغ‌دیده‌ها ببینند که مدیرشان همان دیدگاه پیشین را نسبت به آن‌ها دارد اما درخواست‌ها و انتظاراتش را کمتر کرده است، آرامش پیدا می‌کنند. درک این نکته می‌تواند به آن‌ها کمک کند که اگرچه «قادر به بازیابی شرایط پیشینشان نیستند»، اما هنوز هم همان‌قدر مستعد و وظیفه‌شناس هستند. اساساً همان سیاست‌هایی که موجب افزایش انعطاف‌پذیری سازمان می‌شوند، کمک‌حال کارکنان در این مرحله هستند. مدیران باید افراد را به وظایفی بگمارند که پویایی یا دلگرمی لازم برای برآورده‌سازی سایر خواسته‌های زندگی‌شان را تقویت کنند. می‌توانند اجازه‌ی دورکاری مقطعی یا ساعات کار انعطاف‌پذیر را در اختیار داغ‌دیده‌ها بگذارند و با ارزیابی دقیق‌تر عملکرد آن‌ها، متوجه شوند که آیا با این شرایط کنار آمده‌اند یا هنوز به کمک بیشتری نیاز دارند. انعطاف‌پذیری به افراد کمک می‌کند تا بدون سراسیمگی به محیط کار خود بازگردند. اگر کشمکش‌های کارمند تا چند ماه پس از ضایعه نیز ادامه داشته باشد، مدیر می‌تواند با ملایمت از او بخواهد که از یک مشاور یا روان‌شناس کمک بخواهد. بسیاری از طرح‌های کمپانی‌ها برای کمک به کارکنان، بودجه‌ی ویژه‌ای را برای مشاوره‌ی کوتاه‌مدت در نظر گرفته‌اند که موجب دلگرمی افراد در مراحل اولیه‌ی سوگواری می‌شود. اگر شش ماه بگذرد و فرد همچنان نتواند وظایف کاری خود را به شکل منظم انجام دهد، می‌توان این موضوع را نشانه‌های بروز «سوگ پیچیده» در فرد دانست که با سوگ عادی تفاوت دارد و نیازمند مراقبت بالینی و گاهی اوقات مرخصی پزشکی است.
آغاز جدید: صریح باشید.
مطالعات و داستان‌های متفاوتی هستند که اثرات سازنده‌ی صبر، حمایت مداوم و دلسوزی بر مواجهه با مرگ‌ومیر را نشان داده‌اند. سندبرگ و گرانت با تکرار سخنان ویکتور فرانکل در کتا «انسان در جست‌وجوی معنا»، نوشته‌اند: «تجربۀ سوگ، می‌تواند آغازی برای زندگی جدید باشد.» این اثرات که از آن‌ها تحت عنوان «رشد پس از آسیب» نیز یاد می‌شود، شامل یک نگاه تقدیرآمیز جدید نسبت به زندگی، نوعی امید پایدارتر، ارتباط عمیق‌تر با دیگران و اراده‌ی فرد برای دریافت بیشترین بهره از داشته‌هایش هستند. قرار نیست که رشد پس از آسیب، جایگزین حس ویرانگر ناشی از ضایعه یا نیاز فرد به سوگواری شود. بلکه فرد تشخیص می‌دهد که زندگی هنوز جریان دارد و ارزشمند است. چه این رشد به معنای تمرکز بیشتر در کار باشد و چه در قالب نگارش کتابی درباره‌ی شکستن تابوی مرگ یا صرف زمان بیشتر با خانواده، نمی‌توان آن را به معنای فراموش کردن این ضایعه یا بازگشت به شرایط عادی دانست. بلکه از طریق آن، فرد یاد می‌گیرد که چطور با همین ضایعه زندگی کند.
نمی‌خواهید که مدیرتان هم ایراد را از شما ببیند. بلکه می‌خواهید به شما باور داشته باشد.
هیچ سیر زمانی مشخصی برای ظهور امید و فروکش کردن اندوه مرگ نزدیکان وجود ندارد؛ اما پس از ظهور نشانه‌های آن، مدیران باید با ابراز علاقه به دید احتمالی کارکنان درخصوص زندگی شخصی و کاری، این نشانه‌ها را بپرورانند. مدیران باید علاقه‌ی خود را به‌محض بروز نشانه‌ها ابراز کنند، زمانی که فرد هنوز نسبت به این دید و احساس جدیدش به زندگی حس خوب و خوشایندی ندارد. کارآمدترین مدیران، آنهایی نیستند که یک چشم‌انداز امیدوارکننده را به کارکنان نشان دهند و توجهشان را به سمت آن جلب کنند. بلکه در صورتی مدیر کارآمدی خواهند بود که حرف‌های کارکنانشان را بشنوند و در حین حرکت روبه‌جلوی افراد در این مسیر جدید، از آن‌ها حمایت کنند و فضای لازم برای معنابخشی به شرایط کنونی را ایجاد کنند.
همچنین مدیران می‌توانند تجربیات مشابه خود را از مرگ نزدیکانشان به اشتراک بگذارند. این همان کاری بود که لاژلو باک در اوایل دوران مدیرعاملی‌اش در هومو انجام داد، زمانی که پس از فوت برادرش به محل کار بازگشت. مقصود او از اشتراک‌گذاری تجربه‌اش با تمامی افراد کمپانی، ایجاد حس دلگرمی برای کارکنان و شاید خودش بود. او به ما گفت: «می‌دانستم که (مرگ برادرم) روی من تأثیر خواهد گذاشت. نمی‌خواستم با خودشان فکر کنند که چرا لاژلو این‌طوری شده است؟ نمی‌خواستم کاری کنم که نگران شوند.» این صراحت او، اثرات ناخواسته‌ای را به دنبال داشت. مشاهده‌ی این حجم از حمایت، دلسوزی و ستایش همکاران، او را متحیر کرده بود و قدر این محبت‌ها را می‌دانست. سایر همکارانش که با مشکلات مشابهی دست‌وپنجه نرم می‌کردند نیز صراحت او را همچون یک مجوز پنداشتند وآن‌ها نیز درباره این موضوع صحبت کردند. «به‌عنوان مدیرعامل و بنیان‌گذار یاد گرفتم که صحبت کردن درباره‌ی این موضوع، کار سایر افراد برای درمیان گذاشتن احساسات و گذر از این دوران را ساده‌تر کرده است.» او می‌خواست کار افرادش را راحت کند؛ این کارش، باعث شد کارکنان با خیال راحت دربارۀ این موضوع حرف بزنند. او نتیجه گرفت: «اگر می‌خواهید محیطی بسازید که افراد بتوانند به‌راحتی از مرگ عزیزان خود سخن بگویند، بهترین راه این است که خودتان الگوی آن‌ها باشید.» تحقیق ارائه شده در کتاب «احیای دلسوزی در محیط کار» نوشته‌ی مونیکا وورلاین و جین داتون نیز این دیدگاه را تأیید می‌کند.
البته تمامی مدیران، یک ضایعه‌ی بزرگ را تجربه نمی‌کنند تا این حس را در سازمانشان جاری کنند. اما حتی عدم تجربه داغ بزرگی در زندگی نیز دلیل نمی‌شود که شرایط ناگوار را تجربه نکرده باشید و می‌توانید از همان تجربیات بهره بگیرید. ژان کلود نوئل به ما گفت که پس از تجربه‌ی مبارزه با سرطان، راحت‌تر از قبل درباره‌ی پایان زندگی و مشکلات آن حرف می‌زند. یا می‌توانید به تغییر نگرش و تمرکز کارکنان داغدارتان بنگرید و درباره‌ی این تجربیاتشان سوال کنید. جمله‌ی «متوجه شده‌ام که طی چند ماه گذشته، علاقه‌ی بیشتری نسبت به فلان چیز دارید»، شروع خوبی برای این گفت‌وگوها است. وقتی فضا و اجازه‌ی کافی داده شود، افراد به دنبال مشتاق برقراری روابط عمیق‌تر، گفت‌وگوهای واقعی و اقدامات هدفمند خواهند شد. و با دریافت حمایت کافی، به‌تدریج شجاعت لازم را کسب خواهند کرد تا آزادانه از رشد شخصیت خود پس از وقوع آن ضایعه بگویند.
سه ویژگی _ حضور در لحظات وقوع ضایعه، صبوری در برابر تزلزل و بی‌ثباتی ناشی از آن و صراحت در ابراز فرصت‌های رشد حاصل از آن _ تنها راهکارهای کمک به کارکنان داغ‌دیده نیستند. آن‌ها مکملی برای قوه‌ی بصیرت، برنامه‌ریزی و هدایت هستند که معمولاً از مدیران انتظار می‌روند. رویکرد این مدیران در مواجهه با سوگ و ماتم، به سازمانشان کمک می‌کند تا بهتر شود. آن‌ها تبدیل به رهبرانی می‌شوند که وعده‌ی کمپانی‌ها مبنی بر شکوفایی کارکنانشان را برآورده می‌کنند.
جیان‌پیه‌رو پتریگلیری، استادیار رفتار سازمانی در اینسید است. او که دوره‌های آموزش پزشکی و روان‌درمانی را گذارنده است، مدیریت «طرح تسریع مدیریت» اینسید را برعهده دارد.
سالی مایتلیس، استاد رفتار و رهبری سازمانی در دانشکده‌ی کسب‌وکار سعید از دانشگاه آکسفورد است. همچنین مسئولیت روان‌درمان‌گری و کوچینگ (مربی‌گری) مدیران را نیز بر عهده دارد.
جیان‌پیه‌رو پتریگلیری استادیار رفتار سازمانی در اینسید است. او که دوره‌های آموزش پزشکی و روان‌درمانی را گذارنده است، مدیریت «طرح تسریع مدیریت» اینسید را برعهده دارد.
سالی مایتلیس استاد رفتار و رهبری سازمانی در دانشکده‌ی کسب‌وکار سعید از دانشگاه آکسفورد است. همچنین مسئولیت روان‌درمان‌گری و کوچینگ (مربی‌گری) مدیران را نیز بر عهده دارد.
نظرات شما