گفت‌وگوهای مدیر اجرایی آژانس سازمان ملل درباره‌ی اداره‌ی آن همچون یک کسب‌‌وکار

نویسندگان: گریت فارمو

در یکی از روزهای ژوئن 2018، ساعاتی از نیمه‌شب گذشته بود. در خانه‌ام واقع در نروژ خوابیده بودم. با تماس تلفنی یکی از مقامات ارشد مقر سازمان ملل در نیویورک، بیدار شدم. سفیر مکزیک یک شکایت رسمی علیه «دفتر خدمات پروژه‌ای ایالات متحده (UNOPS)» (سازمان تحت هدایت من) تنظیم کرده بود و ادعا می‌کرد که UNOPS رسماً از کاندیدای اپوزیسیون در انتخابات آتی ریاست‌جمهوری مکزیک، دفاع کرده است. این شکایت مسخره بود. آن کاندیدا از ما خواسته بود که اگر انتخاب شد، به او در کمپین ضد فسادش کمک کنیم و ما هم به این درخواست پاسخ مثبت داده بودیم. بااین‌حال همین شکایت رسمی، یک جو رسانه‌ای جنون‌آمیز را در مکزیک ایجاد کرده بود. ما دو گزینه پیش رو داشتیم: عذرخواهی کرده یا اشتباهمان را انکار کنیم. تصمیم حساسی بود؛ زیرا اعتبارمان در خطر بود، به‌خصوص اگر کاندیدای اپوزیسیون می‌باخت. تصمیم گرفتیم که سفت و محکم روی عقاید خودمان بایستیم. دبیر کل سازمان ملل بیانیه‌ای منتشر و بر بی‌‌طرفی سازمان ملل تاکید کرد. یک ماه بعد، همان کاندیدای اپوزیسیون، آندرس مانوئل لوپز اوبرادور، به‌عنوان رئیس‌جمهور انتخاب شد -و بلافاصله پس از تحلیف خود، از UNOPS خواست که به آن‌ها کمک کند تا هواپیمای ریاست‌جمهوری مکزیک را بفروشند و بدین ترتیب، تلاش دولت برای صرفه‌جویی را نشان دهند.

از سال 2014 رهبری UNOPS را بر عهده دارم، این رهبری مستلزم مواجهه‌ی هرروزه با مسائل حساس سیاسی است. اما نمی‌گذارم که این سیاست موجب انحراف ما از هدف اصلی‌مان شود: کمک به آژانس تا همچنان نقش بازوی خودکفا، پایدار و کارآفرین سازمان ملل را ایفا کند -می‌خواهیم به ماموریت اصلی خود پایبند بمانیم، حتی در شرایطی که مجبوریم مشتریان گوناگونی خدمت‌رسانی کنیم و پروژه‌هایی را بپذیریم که با تصور عامه نسبت به عملکرد NGOها فاصله دارند. همین چند وقت پیش بود که این سازمان تا آستانه‌ی ورشکستگی پیش رفت؛ اما امروز به شکلی هوشمندانه رشد می‌کند. دستاوردهای ما آموزنده هستند. به‌راحتی می‌توان نمونه‌های فراوانی از تحولات موفق در بخش خصوصی را مثال زد؛ اما وقتی پای غیرانتفاعی‌ها به میان می‌آید، نمونه‌های کمتری را مشاهده می‌کنیم. UNOPS توانسته خود را به شکلی دراماتیک تغییر دهد، فرهنگ دیسیپلین را به وجود بیاورد و رویکرد خود را برای ریسک‌پذیری بسنجد.

تعارض منافع

UNOPS تاریخچه‌ی غیرمتعارفی دارد. تا اواخر دهه‌ی 90، دپارتمان مجری پروژه در «طرح توسعه‌ی سازمان ملل (UNDP)» بود که می‌شد آن را با سایر آژانس‌های سازمان ملل همچون «صندوق بین‌المللی کودکان (یونیسف)» و «برنامه‌ی جهانی غذا» مقایسه کرد. UNOPS همواره از سایر اعضای خانواده‌ی سازمان ملل پول می‌گرفت تا هزینه‌های پروژه‌های خود -نظیر ساخت شالوده‌ها -را تأمین کند، اما با توسعه‌ی این سازمان، میزان شک و تردیدها نسبت به آن نیز افزایش یافت. منتقدان می‌گفتند که UNDP سیاست‌گذاری‌ می‌کند و سپس از طریق شرکت تابعه‌ی بالفعل خود، UNOPS، از اعضا پول می‌گیرد تا به این سیاست‌ها عمل کنند و این را نمونه‌ی بارز تعارض منافع می‌دانستند. بوتروس بوتروس-گالی، دبیر کل آن زمان، خواهان شفاف‌سازی بیشتر درباره‌ی تأمین منابع مالی و انگیزه‌های آژانس‌های همکار با یکدیگر بود.

بنابراین گروهی از مقامات سازمان ملل، یک سازمان جدید، خودکفا و مستقل از تصمیمات سیاسی و تأمین مالی را تشکیل دادند تا پروژه‏‌هایی را در خاک کشورهای مختلف اجرا کند. آن‏‌ها امیدوار بودند که با این رویکرد، مسئله‌ی تعارض منافع را حل کنند و فاصله گرفتن از بوروکراسی سازمان ملل، موجب افزایش بهره‌وری این سازمان شود. با بهره‌گیری از پشتیبانی بوتروس-گالی و اعضای سازمان ملل در سال 1995، شاهد ثبت UNOPS به‌عنوان یک نهاد مستقل بودیم. از این به بعد، آن‌ها همچون پیمانکار بیرونی عمل کرده و در مناقصه‌ی اقدامات بنیادین، مدیریت پروژه و تأمین تدارکات سازمان ملل و سایر نهادهای دولتی شرکت کردند.

UNOPS در اکثر مقاطع دهه‌ی اول حیات خود، به‌تدریج رو به ورشکستگی می‌رفت. آن‌ها تجربه‌ی کافی نداشتند تا پروژه‌ها را با بالاترین بهره‌وری، بهترین کیفیت و مناسب‌ترین قیمت تحویل دهند. اطلاعی از نحوه‌ی قیمت‌گذاری صحیح نداشتند، بنابراین در اکثر پروژه‌ها ضرر می‌کردند. شهرت UNOPS به پذیرش تمامی پروژه‌ها، باعث شده بود که پروژه‌هایی انجام دهند که سایر سازمان‌ها این پروژه‌ها را نمی‌پذیرفتند. برخی افراد آن‌ها را «آژانس ساعت یازدهم» می‌نامیدند، زیرا وقتی سازمان‌ها متوجه می‌شدند که نمی‌توانند پروژه‌ای انجام دهند یا اجرای آن ریسک زیادی به همراه دارد و برون‌سپاری را به‌عنوان آخرین دستاویز خود می‌دیدند، به سراغ این آژانس می‌آمدند.

در ژوئن 2006، مدیر اجرایی پیشین این سازمان، یان ماتسونِ سوئدی، با تصمیم سرنوشت‌سازی مواجه شد. به او و معاونش، ویتالی ون‌شلبویمِ اوکراینی، شش ماه زمان دادند تا تحولات اساسی را در سازمان ایجاد کنند، وگرنه باید آن را تعطیل می‌کردند. آن‏‌ها سراغ اجرای یک طرح تحول رفتند. پشتیبانی از مفهوم تعالی را آغاز کرده و تلاش کردند تا نه‌تنها UNOPS را با سایر همتایانش در بخش‌های دولتی، بلکه با بهترین‌های بخش خصوصی مقایسه کنند. آن‌ها تلفات و دوباره‌کاری‌های خود را حذف کرده و مشتریان کنونی و آتی خود را ترغیب کردند تا به توانایی UNOPS در زمینه‌ی تحویل پروژه‌ها در این شرایط دشوار اعتماد کنند و بدانند که ثمره‌ی این اعتماد را خواهند دید. از سال 2006 تا 2014، سازمان پایگاه مالی مستحکمی را برای خود ساخت و تلاش‌های زیادی را برای افزایش اعتبار خود انجام داد، حتی با اینکه همچنان شهرت بیرونی زیادی نداشتند.

انتخاب‌های دشوار

وقتی در اوت 2014 وارد این سازمان شدم، هدفم ارتقای همین رویکرد به یک پله بالاتر بود. تجربه‌ی من در بخش‌های خصوصی و دولتی، آمادگی لازم برای ایفای این مسئولیت پرفشار را به من می‌داد. در اوایل حرفه‌‌ام، ابتدا به‌عنوان مشاور حقوقی جوانی در «آژانس توسعه‌ی همکاری نروژ (Norad)» و سپس به‌عنوان یکی از اعضای هیئت‌مدیره‌ی سازمان «کمک به مردم نروژ (NPA)»، ده سال را صرف فعالیت‌های توسعه کردم. در هر دو موقعیت، با ستیز میان رویکردهای انتفاعی سازمان‌های خصوصی و اهداف غیرانتفاعی آژانس‌های توسعه مواجه شدم که پیش‌زمینه‌های مشکلات من در UNOPS بودند.

در ادامه، پنج سال به‌عنوان مدیر حقوقی و امور شرکتی شعبه‌ی مایکروسافت در غرب اروپا فعالیت کردم، جایی که با نحوه‌ی مدیریت یک کمپانی فناوری کلاس جهانی بر پروژه‌های پیچیده و توسعه‌ی استراتژی‌های رشد آن‌ها آشنا شدم. پیش از پیوستن به UNOPS، یک دهه را با دولت نروژ همکاری کردم که شامل سه دوره نخست‌وزیری و پنج دوره وزارت -توسعه‌‌ی بین‌الملل، عدالت و امنیت ملی، نفت و انرژی، دفاع، و مجدداً عدالت و امنیت ملی -می‌شد.

از برخی جهات، حضور در پست وزارت دفاع نروژ بود که آمادگی لازم برای رهبری UNOPS را در من ایجاد کرد. از من خواسته بودند که به کشورهایی نظیر افغانستان، چاد و سودان جنوبی – تعدادی از پرتنش‌ترین و خطرناک‌ترین کشورهای دنیا – سفر کنم. در هنگام بازدید از این کشورها، یک نکته در ذهنم حک شد:

تعهد آن‌ها به ماموریت UNOPS مشخص بود. وقتی مسئول گزینش در رابطه با مدیریت اجرایی این سازمان با من تماس گرفت، تصمیم گرفتم که آن را بپذیرم.

در اولین هفته‌های کاری‌ام، متوجه شدم که باید تغییرات شگرفی یجاد کنم. به‌واسطه‌ی اینکه فاز اول بازیابی سازمان را موفق می‌پنداشتند، نشانه‌های خودخشنودی و رضایت از خود در مدیران هویدا شده بود. برخی از همکاران ازجمله تعدادی از مدیران ارشد، به شکست‌ناپذیری UNOPS و لغزش‌ناپذیری شخصی‌شان باور داشتند. وقتی می‌گفتم که باید دید تازه‌ای به نحوه‌ی عملکردمان داشته باشیم، در خفا تلاش‌های من را زیر سوال می‌بردند. نگذاشتم که این موقعیت ادامه یابد؛ باید برخی از آن افراد، ازجمله نیروهایی که مسئولیت و مقام مهمی در سازمان داشتند و «مصون» قلمداد می‌شدند را وادار به ترک آنجا می‌کردم. کارکنانی که قادر به پذیرش ریسک‌‌های هوشمندانه بودند را شناسایی کردم و به آن‌ها ترفیع رتبه دادم، حتی با اینکه فاقد تجربه‌ی معمول برای حضور در پست‌های ارشد سازمان بودند. در آنِ واحد، با وسوسه‌ی درونی خود و ترغیب برخی از ناظران مخالفت کرده و کل تیم مدیران را عوض نکردم. عمیقاً باور دارم که باید اطرافم را با افرادی پر کنم که مکمل من هستند و می‌توانند مرا در مدیریت نقاط ضعفم یاری کنند.

همچنین چندین مشکل ساختاری را شناسایی کردم. در طول سالیان گذشته، نوعی بوروکراسی شکل گرفته بود. جای تعجب هم ندارد، چون سازمان ملل عاشق بوروکراسی است. اما به اعتقاد من، قوانین و مقررات UNOPS به‌شدت پیچیده بودند و در کار یکدیگر تداخل ایجاد می‌کردند، بنابراین چالشی را برای تیم تعیین کردم: این قوانین را جایگزین کنید. بیش از 1200 صفحه قانون، به سطل زباله انداخته شدند و شروع به بازنویسی اصول اجرایی خودمان کردیم. در این راستا، فرایندهای توسعه‌یافته برای مدیریت استوربرند، بزرگ‌ترین سازمان خصوصی نروژ در زمینه‌ی تأمین مستمری بازنشستگان، را الگوی خودم قرار دادم.

همچنین باید روش خود را برای محاسبه‌ی هزینه‌ها و تعیین قیمت‌ها بهبود می‌دادیم. پیش از اینکه وارد سازمان شوم، آن‌ها از یک روش ساده استفاده می‌کردند: برآورد مجموع هزینه‌ها و افزودن 7درصد حق مدیریت به آن. قیمت‌گذاری هزینه به‌اضافه‌ی سود، از رویکردهای رایج برای عقد قراردادهای دولتی است، اما ازآنجایی‌که UNOPS بیشتر شبیه به یک کمپانی خصوصی عمل می‌کرد، به ابزارهای قیمت‌گذاری پیچیده‌تری نیاز داشت. برخی از پروژه‌ها ریسکی‌تر هستند و به نیروی کار بیشتری نیاز دارند، بنابراین هزینه‌ها را افزایش نمی‌دادیم. در واقع حاشیه‌ی سودمان برای بسیاری از پروژه‌های کم‌ریسک‌تر، کمتر بود.


UNOPS پس از وقوع زلزله‌ی 2010 در هائیتی، از یک پروژه‌ی ساخت‌وساز بزرگ حمایت کرد
بچه‌های ‌مدرسه‌ای‌از اقدامات UNOPS در زمینه‌ی بهبود منابع آبی بهره‌مند می‌شوند
یک تیم پاک‌سازی معدن در نزدیکی سلیمانیه، عراق

مواجهه با پیچیدگی

برای درک میزان تغییرات ما، باید پیچیدگی اکثر پروژه‌های درخواست شده از UNOPS را درک کنید. این یک نمونه‌ی معمول است: در سال 2012، «کمیساریای عالی سازمان متحد برای پناهندگان» نزد ما آمد تا درباره‌ی شرایط سوریه حرف بزنیم. خیل عظیم پناهندگان وارد کشورهای همسایه می‌شدند و سازمان ملل باید به آن‌ها در کمپ‌سازی کمک می‌کرد. چنین کمپ‌هایی به مدرسه نیاز داشتند. آمبولانس و خدمات پزشکی می‌خواستند. به امنیت نیاز داشتند تا مانع شکل‌گیری جرم و جنایت در این جوامع نوپا شوند، جوامعی که بعضاً بیش از 100 هزار عضو داشتند. حمایتمان را از طریق تعدادی پروژه اعلام کردیم. با افتخار اعلام می‌کنم که با برقراری نظم و آرامش جامعه و نصب چراغ‌های خورشیدی در اطراف سرویس‌های بهداشتی، کاری کردیم که زنان با ترس و واهمه‌ی کمتری از این سرویس‌ها استفاده کنند و ترسی از تهاجم افراد ناشناس نداشته باشند.

زمانی UNOPS را تحت عنوان «آژانس ساعت یازدهم» می‌نامیدند -وقتی افراد متوجه می‌شدند که نمی‌توانند پروژه‌ای را انجام دهند یا اجرای آن ریسک زیادی را به همراه دارد، به سراغ این آژانس می‌رفتند.

بسیاری از پروژه‌های ما، ریسک‌‏هایی را به همراه داشتند که کمپانی‌های خصوصی نمی‌توانند با آن‌ها کنار بیایند. وقتی ماموریت تخریب سلاح‌های شیمیایی و تشکیلات سازنده‌ی آن‌ها به «سازمان منع سلاح‌های شیمیایی» در سازمان ملل سپردند، آن‌ها به ما مراجعه کردند. وقتی بانک جهانی خواهان آغاز یک پروژه‌ی 200 میلیون دلاری برای بازسازی یمن بود، با UNOPS تماس گرفت. اوضاع کشور یمن همچنان بغرنج است، اما در حال پیشرفت در زمینه‌ی جلوگیری از وبا و سایر بیماری‌ها هستیم و به توسعه‌ی زیربناهای انرژی این کشور یاری می‌رسانیم.

در بخش خصوصی، آن رقیبی پیروز می‌شود که بهترین قیمت را ارائه داده است. اما اوضاع بخش دولتی، همیشه همین‌قدر بی‌دردسر و ساده نیست. سیاست نقش مهمی ایفا می‌کند. به اعتقاد ما، اوقاتی هستند که UNOPS بیشترین ارزش را به یک پروژه‌ی به‌خصوص اضافه می‌کند، اما باید با دقت گام برداریم، زیرا ممکن است که سایر نقش‌آفرین‌ها (یکی دیگر از آژانس‌های سازمان ملل یا یک دولت) بخواهند بنا به دلایل سیاسی خودشان، آن پروژه را به یک مجری دیگر بسپارند. بعضی روزها با صبر و تحمل فراوان، عمده‌‌ی زمان خود را صرف دفاع از یک شرایط رقابتی منصفانه می‌کنم تا مشتریان بتوانند به ارزیابی پیشنهادها بپردازند. UNOPS حضور کاملاً جدی در رقابت‌ها دارد و وقتی فرایند مناقصه عادلانه باشد، رشد خواهیم کرد.

به‌منظور مواجهه با این حجم از پیچیدگی، سیستم مدیریت ریسک بهتری را معرفی کردم تا فرایند تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری را ارتقا دهم.

پروژه‌های موسوم به دربازکن را در نظر بگیرید. گاهی اوقات افراد می‌گویند که پذیرش یک پروژه‌ی ریسکی، ممکن است راهکار شما برای شکل‌گیری ارتباط با مشتری جدید باشد، بنابراین می‌توان آن را سرمایه‌گذاری برای درآمدهای احتمالی آینده دانست. UNOPS عاشق این دربازکن‌ها بود. منطقشان را درک می‌کنم، اما امروز با دقت بیشتری به پتانسیل‌های احتمالی پروژه‌ها می‌نگریم. شاید اجرای صد پروژه‌‌ی کوچک، سرمان را گرم کند، اما اگر عمده‌ی آن‌‌ها ضرردهی داشته باشند، به کجا خواهیم رسید؟ همچنین کمیته‌ی کوچکی را -با تصویب یک مجموعه قوانین انعطاف‌پذیر -تشکیل دادم که دستور توقف پروژه‌های پیچیده‌تر را صادر کرده و استراتژی‌ها و رویکردهای تعدیل ریسک را ایجاد می‌کرد. باوجود این موانع جدید، گاهی اوقات لقمه‌های بزرگ‌تر از دهانمان برمی‌داشتیم.

مجبور بودم که دائماً با موضوع کنترل هزینه گلاویز شوم. بخش امور مالی UNOPS تقویت شده بود، اما برخی از اعضای تیممان معتقد بودند که «پول هست» و باید دست‌ودلبازی بیشتری داشته باشیم. به‌شدت مخالف این موضوع بودم. کمپانی‌هایی را دیده بودم که پس از آسودگی خیال نسبت به کسب درآمد روزمره‌ی خود، در یک چرخه‌ی نزولی گرفتار شده بودند (یا حتی به تعطیلی کشیده شدند). در هر فرصت، این پیام را ترویج می‌کردم که:

اگرچه در دورانی بودیم که بودجه‌ی سازمان ملل اجازه‌ی تغییر قیمت را نمی‌داد، اما توانستیم رشد کنیم، زیرا دولت‌ها ما را بهترین شریک خود می‌دانستند. رشد قابل توجه همکاری ما با دولت‌ها موجب شده که هم‌اکنون، سهم 37درصدی در درآمدهای ما داشته باشند. با اینکه همکاری ما با تشکیلات حاضر در سازمان ملل، درآمد باثباتی را به همراه داشته است، اما شاهد کاهش سهم آن‌ها در درآمدها بوده‌ایم، به‌گونه‌ای که از 60 درصد در سال 2014 به 32درصد در سال 2017 رسیده‌اند. در مجموع، درآمد سالانه‌ی ما نسبت به سال 2014 رشد کرده و از 1.45 میلیارد به 1.85 میلیارد دلار رسیده است. ذخایر عملیاتی ما تقریباً دو برابر شده‌اند و در حال سرمایه‌‌گذاری روی دیجیتال‌سازی و سیستم‌های جدید فناوری اطلاعات هستیم. همچنین در حال آغاز جاه‌طلبانه‌ترین طرح خود تا به امروز هستیم: سرمایه‌گذاری تاثیری و اجتماعی.

پذیرش نوآوری

این مرحله‌ از فرایند رشد ما -که در آن، با بخش خصوصی شراکت خواهیم کرد، ریسک‌هایمان را به اشتراک می‌گذاریم و به همراه یکدیگر وارد بازار می‌شویم -پتانسیل بسیار زیادی دارد، اما مناقشه‌برانگیز هم هست. به‌جای اینکه صرفاً به دنبال پیروزی در مناقصه‌ها باشیم، از نقدینگی خود برای سرمایه‌گذاری‌ در دارایی‌ها و خطرپذیری بهره می‌گیریم.

اولین پروژه‌ی بزرگ ما در کشور مکزیک است، جایی که یک نیروگاه توربین بادی 22 مگاواتی در حال تولید برق است و عملکرد خوبی هم دارد. این نیروگاه پنج سال پیش ساخته شد و سرمایه‌گذاران اصلی آن، یک سیر زمانی ثابت برای خروج خود در نظر گرفته بودند. وقتی تعدادی از کمپانی‌های آن منطقه، بهای برق خود را به‌موقع پرداخت نکردند، صندوق سرمایه‌گذاری خود را کنار کشید. بدین ترتیب، ریسک اعتباری باعث شده بود که سرمایه‌گذاران جدید هم رغبتی برای ورود به آنجا نداشته باشند.

این پروژه را به UNOPS واگذار کردند. روی مشتریان آنجا کار کردیم و به دنبال تعدادی مشتری جدید رفتیم تا برآورد آسیب‌پذیری در برابر ریسک را کاهش دهیم. همچنین با بانک‌ها همکاری کردیم تا درباره‌ی بدهی‌ها تجدید نظر کنند. در نهایت، 9 میلیون دلار روی سهام آنجا سرمایه‌گذاری کردیم. هدفمان از ورود به این پروژه، کسب عواید مادی نبود. بلکه می‌خواستیم مطمئن شویم که تفاهم‌نامه‌ها با نگاهی مسئولانه در قبال جامعه و محیط زیست منعقد شوند و در راستای اهداف توسعه‌ی ملی باشند. با یک شرکت حسابداری بین‌المللی همکاری کردیم تا یک کارت امتیازی را برای توسعه‌ی پایدار اجتماعی آن منطقه بسازد و صرفاً پروژه‌هایی را پیگیری می‌کردیم که امتیاز قابل قبولی را کسب می‌کردند.

انعقاد یک تفاهم‌نامه‌ی این‌چنینی ساده نخواهد بود. باید دربرابر چندین مخالف داخل و خارج سازمان، می‌ایستادیم. برخی از همکارانمان در UNOPS نمی‌خواستند با «مزدوران» بخش خصوصی شریک شوند. همچنین جو متشنج و چنددستگی در بیرون از سازمان حکم‌فرما بود، چراکه سابقه نداشت هیچ‌کدام از نهادهای سازمان ملل در یک معامله‌ی سرمایه‌گذاری این‌چنینی مشارکت کنند، چه برسد که خودشان سرمایه‌گذاری را انجام دهند. از تمامی تکنیک‌های خود برای ترغیب مخالفان این معامله و افراد ممتنع، بهره گرفتم و آن‌ها را به سمت جناح خودمان کشاندم -در این راستا نه صرفاً از آمار و حقایق، بلکه از جاذبه‌های حسی نیز بهره گرفتم. به این نتیجه رسیده بودم که برای دستیابی به اهداف توسعه‌ی پایدار 2030 (که بخشی از هدف کلی سازمان ملل است)، باید از نقش میانجیگرانه‌ی بخش خصوصی بهره بگیرم، بنابراین تصمیم گرفتم که دست به ریسک هوشمندانه‌ای بزنم.

چند روز پس از بسته شدن پروژه‌ی مکزیک، تفاهم‌نامه‌هایی را با روسای جمهور کنیا و غنا امضا کردیم تا پس از انعقاد قرارداد با سرمایه‌گذارها، 100 هزار واحد مسکونی به ارزش حدوداً 5 میلیارد دلار را برای هر کشور بسازیم. هم‌اکنون یک مجموعه قرارداد قدرتمند را در حوزه‌های انرژی تجدیدپذیر، مسکن مقرون‌به‌صرفه و شالوده‌های بهداشتی منعقد کرده‌ایم. در هر یک از آن‌ها، یک مسئولیت اجرایی را هدف‌گذاری کرده‌ایم -نمی‌خواهیم که در نقش سرمایه‌گذاری منفعل ظاهر شویم. بدین ترتیب UNOPS به یکی از نقش‌آفرین‌های اصلی در شالوده‌های بنیادین تبدیل می‌شود که یکی از مهم‌ترین بخش‌ها در کشورهای درحال‌توسعه است.

بیش از اکثر کمپانی‌های بخش خصوصی، به مشتریان کمک می‌کنیم تا تفکر بلندمدتی داشته باشند. مثلاً از داده‌ها و مدل اختصاصی خود برای کمک به دولت‌ها بهره می‌گیریم تا درک بهتری نسبت به چیستی، زمان و چگونگی -و حتی زمان توقف -پروژه‌های آتی خود داشته باشند و یک استراتژی برای شالوده‌‏های 30 الی 40 سال آتی خود طراحی کنند. پروژه‌های خود در سنت ‌لوسیا و کوراسائو -جزیره‌های کوچک واقع در دریای کارائیب -را آغاز کردیم. به‌جای صحبت درباره‌ی پروژه‌های اد هاک، می‌توانیم نقشه‌ی راهی را در اختیار دولت‌های حاکم بر این جزیره‌ها بگذاریم تا اقداماتشان طی دهه‌های آتی را طراحی کنند.

UNOPS همواره به دنبال یک عملیات باکیفیت است. و همچنان به مکان‌هایی خواهیم رفت که خیلی از سازمان‌ها برای رفتن به آنجا تردید دارند -مناطقی که اوضاع سیاسی نابسامان دارند و باید از حضور صلح‌بان‌های سازمان ملل در آن‌ها بهره گرفت. با پیگیری روند سرمایه‌گذاری خود در پروژه‌های بانک‌پذیر، اساس و محور کارمان را فراموش نمی‌کنیم. درهرحال اهداف خود را با دیسیپلین، مدیریت ریسک و هزینه‌آگاهی بیشتری پی می‌گیریم و به پروژه‌های غیرمنطقی نه خواهیم گفت. سازمان‌هایی مثل ما، کار ساده‌ای برای اجرای این رویکرد ندارند، اما اگر خواهان کمک به پیشرفت کشورها در طی سالیان پیش رو هستیم، باید همین مسیر را طی کنیم.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *