باورهای غلط درباره بازخورد
سال‌هاست که مدیران را تشویق می‌کنند تا تقریباً تمامی اقدامات کارکنان خود را مورد ستایش یا انتقاد سازنده‌ی خود قرار دهند. اما راه‌های بهتری هم برای کمک به رشد و پیشرفت کارکنان وجود دارد.
صحبت درباره نقش بازخورد در محیط کار، موضوع جدیدی نیست. حداقل از میانه‌های قرن پیش به این سو، پرسش‌های مربوط به نحوه‌ی بهبود کارکنان، موجب شکل‌گیری حجم قابل توجهی از عقاید و تحقیقات در این زمینه شده است. اما اخیراً شاهد اوج‌گیری مجدد این گفت‌وگوها هستیم.
آزمون‌های مربوط به «شفاف‌سازی رادیکال» در بریج‌واتر اسوشیتز که همچنان هم ادامه دارند و فرهنگ نت‌فلیکس که وال‌استریت ژورنال آن را با عبارات «تشویق به بازخورد خشن» و «قرار دادنِ کارکنان در معرض بازخوردهای 360 درجه‌ایِ شدید و عجیب» توصیف کرده است، تنها دو نمونه از باور شدید جامعه به نقش بازخوردهای دقیق، مستمر، برگزیده، فراگیر و غالباً انتقادی در ارتقای عملکرد کمپانی‌ها است.
باید چه رویکردی برای ارائه و دریافت بازخورد داشته باشیم؟ نمی‌دانیم. بازخورد باید با چه میزان از شدت، در چه بازه‌ی زمانی و با استفاده از کدام اپ‌های جدید صورت گیرد؟ و با توجه به شور و هیجانی که پیرامون رویکردهای بریج‌واتر و نت‌فلیکس وجود دارد، باید تا چه حد در ارائه‌ی بازخوردهایمان صراحت و بی‌پروایی داشته باشیم؟ اما در پسِ این پرسش‌ها، نکته‌ی دیگری هم وجود دارد که آن را نادیده می‌گیریم که نکته‌ی بسیار مهمی هم هست.
جست‌وجوی روش‌های بهتر برای ارائه و دریافت بازخورد، این فرض را القا می‌کند که بازخورد یک پدیدهی همواره مثبت و مفید است. اما تنها دلیل ما برای ارائه‌ی بازخورد، کمک به ارتقای وضعیت افراد است. و وقتی سراغ بررسی راهکارهای ارتقای افراد می‌‌رویم -از خودمان می‌پرسیم که «چگونه می‌توانیم به رشد و پیشرفت هر فرد کمک کنیم؟»- می‌بینیم که پاسخ‌ها ما را به یک سمت جدید سوق میدهند.
محض شفاف‌سازی عرض کنم که ارائه‌ی دستورالعمل -اینکه به افراد بگوییم فلان گام‌ها را طی کنند یا ضعف اطلاعاتشان را متذکر شویم- بسیار مفید است: به همین دلیل همواره چک‌لیست‌هایی را در اتاقک خلبان هواپیما گذاشته‌اند و اخیراً در اتاق‌های جراحی هم از این چک‌لیست‌ها بهره میگیرند. همان‌طور که یک روش صحیح و ایمن برای تزریق وجود دارد و هر پرستار باید از آن پیروی کند، پس اگر پرستار تازه‌‌کاری هستید یا از شرایط حیاتی بیمار آگاهی ندارید، باید یک نفر باشد که این‌ها را به شما متذکر شود. اما دیگر کمتر پیش می‌آید که بتوان اقدامات یا دانش لازم برای اجرای حداقل‌های یک مسئولیت را از پیش تعریف کرد و هر روز شاهد کاهش چنین موقعیت‌هایی هستیم. منظورمان از «بازخورد»، کاملاً متفاوت است. بازخورد یعنی نظرمان دربارهی عملکرد افراد و نحوه‌ی رشد و پیشرفتشان را به آنها بگوییم – چه بخواهند یک ارائه‌ی تاثیرگذار داشته باشند، چه یک تیم را رهبری کنند و چه قرار باشد یک استراتژی بسازند. تحقیق ما موضع شفافی در این زمینه دارد: اگر نظر خودمان دربارهی عملکرد افراد را بگوییم، کمکی به رشد و پیشرفت آنها نخواهیم کرد، و اگر دربارهی نحوه‌ی پیشرفتشان نظر بدهیم، مانع یادگیری‌شان خواهیم شد.
مبنای عقاید کنونی ما در زمینهی ارزش ناب بازخورد، سه تئوری هستند که به‌عنوان حقایق مسلم دنیای کسب‌وکار پذیرفته شده‌اند. اولین تئوری می‌گوید که:
می‌توانیم آن را تحت عنوان «تئوری منبع حقیقت» بنامیم. خودتان متوجه نمی‌شوید که کت‌شلوارتان چروک است، ارائه‌ی خسته‌کننده‌ای دارید یا صدایتان تیز و دلخراش است، بنابراین این همکارانتان هستند که باید «جایگاه» شما را به صریح‌ترین شکل ممکن بیان کنند. اگر آنها این کار را نکنند، شما هم هیچ‌گاه متوجه نخواهید شد و این خیلی بد است.
باور دوم این است که فرایند یادگیری، شبیه به پر کردن یک ظرف خالی است: شما یک سری توانایی‌ها را ندارید و باید آنها را به دست آورید، و این همکارانتان هستند که باید آنها را به شما بیاموزند. می‌توانیم آن را «تئوری یادگیری» بنامیم. اگر در حوزه‌ی فروش کار کنید، چگونه می‌توانید بدون یادگیری تکنیک «mirroring and matching» با مشتری، یک معامله را ببندید؟ اگر معلم باشید، چگونه می‌توانید بدون یادگیری و تمرین جدیدترین تکنیک‌های تدریس گروهی یا قالب «کلاس درس معکوس»، کارتان را ارتقا دهید؟ این تفکر وجود دارد که نمی‌توانید، و به بازخورد نیاز دارید تا مهارت‌های از دست رفته‌ی خود را توسعه دهید.
و سومین باور می‌گوید که عملکرد خوب دارای ابعاد فراگیر، تحلیل‌‌پذیر و وصف‌پذیر است و هنگامی که تعریف شد، می‌توان صرف‌نظر از اینکه چه کسی است، آن را از یک فرد به دیگری منتقل کرد. با توجه به این اعتقاد، دریافت بازخورد دربارهی چیستی تعالی و پیشرفت، موجب شناسایی کاستی‌هایتان خواهد شد و می‌توانید برای رفع آنها تلاش کنید. آن را «تئوری تعالی» می‌نامیم. اگر مدیر هستید، ممکن است رئیستان مدل رفتارهای سایر سرپرست‌ها را به شما نشان بدهد، از شما بخواهد که به آن مقید شوید و اقدامات لازم برای پیروی از آن را به شما بگوید. اگر خواهان تصاحب جایگاه رهبری هستید، امکان دارد شرکتتان از ابزار بازخورد 360 درجه بهره بگیرد تا میزان شایستگی شما را براساس ویژگی‌های از پیش تعریف‌شده‌ی سازمان بسنجد و سپس دوره‌ها یا تجربیات مختلفی را ارائه دهد تا برای دستیابی به این شایستگی‌ها به شما کمک کند.
نکته‌ی مشترک میان این سه تئوری، خودمحور بودنِ آنها است: آنها تخصص ما را برمی‌دارند و آنچه دربارهی آن مطمئن هستیم، عدم تخصص همکارانمان است. این تئوری‌ها فرض می‌کنند که راه من و شما، با یکدیگر یکسان است. اما آن‌طور که مشخص است، در مقایسه‌ی عوامل سازنده‌ی عملکرد خود با عواملی که می‌توانند سازنده‌ی عملکرد دیگران باشند، اغراق می‌کنیم.
تحقیق ما نشان می‌دهد که هیچ‌یک از این تئوری‌ها صحیح نیستند. هرقدر بیشتر به آنها متکی باشیم و فناوری بیشتری را براساسشان بنا کنیم، یادگیری و بهره‌وری کمتری کسب خواهیم کرد. به‌منظور درک علت این مشکل و خلق یک مسیر بهتر برای بهبود عملکرد، بیایید نگاهی دقیق‌تر به هر تئوری داشته باشیم.
.
خلاصه ایده
چالش: امروزه مدیران با درخواست‌های متوالی افراد، مبنی بر ارائه‌ی بازخوردهایشان مواجه می‌شوند – بازخوردهای همیشگی، مستقیم و حیاتی. اما این تحقیق نشان داده است که اظهارنظر دربارهی عملکرد افراد و ارائه‌ی راهکارهای بهبود، بهترین روش برای رشد و پیشرفت آنها نیست و در واقع، ممکن است مانع رشدشان شود.
واقعیت: تحقیقات نشان می‌دهد که اولاً بر خلاف تصوراتمان، ارزیاب‌های معتبری برای عملکرد دیگران نیستیم؛ ثانیاً انتقاد، مانع قابلیت یادگیری ذهن می‌شود؛ و ثالثاً رشد و پیشرفت هر فرد، به ویژگی‌های منحصر به خودش بستگی دارد، نمی‌توان آن را پیشاپیش تعریف کرد. مدیران نمی‌توانند روش تعالی یک فرد را «اصلاح» کنند.
راه حل: مدیران باید به اعضای تیمشان کمک کنند تا راهکارهای اثرگذار را بشناسند، با به‌کارگیری عباراتی مثل «آره! همون درسته!» آنها را متوقف کنند و تجربه‌ی خودشان دربارهی عملکرد خوب اشخاص را به اشتراک بگذارند.
.
منبع حقیقت
اولین مشکل بازخورد این است که انسان‌ها، ارزیاب‌های خوبی برای سایر افراد نیستند. در طول 40 سال گذشته، مطالعات فراوانی توسط کارشنا‌س‌های روانشناسی صورت گرفته که می‌گویند انسان فاقد عینیت لازم است تا بتواند تعریف باثباتی از یک ویژگی انتزاعی همچون «فراست کسب‌وکار» یا «جرئت» داشته باشد و بدین ترتیب قادر به ارزیابی دقیق این ویژگی‌ها در سایر افراد نیست.
ارزیابی‌های ما شدیداً تحت تاثیر درکمان نسبت به پدیدهی مدنظر، حسمان نسبت به لازمه‌های یک شایستگی به‌خصوص، سختگیری یا آسانگیری‌مان به‌عنوان یک ارزیاب و البته گرایش‌های ذاتی و ناخودآگاهمان هستند. این پدیده را «اثر ارزیاب منحصر به هر فرد» می‌نامند که یک پدیدهی بزرگ (بیش از نیمی از ارزیابی‌های شما از سایر افراد، انعکاسی از ویژگی‌های خودتان هستند، نه خصایص آنها) و ارتجاعی (هیچ‌گونه آموزشی نمی‌تواند از میزان آن بکاهد) است. به‌عبارت‌دیگر، تحقیق ما نشان می‌دهد که:
به همین دلیل است که باوجود تمامی آموزش‌های موجود در زمینهی نحوه‌ی دریافت بازخورد، همچنان کار سختی برای پذیرش آن داریم: مخاطبان باید در میان این توده‌ی سخنان بی‌ربط بگردند تا بتوانند نشانه‌هایی از خودشان بیابند.
و ازآنجایی‌که بازخورد شما برای دیگران، بیشتر به ویژگی‌های خودتان نزدیک است، نوعی خطای سیستماتیک به همراه خواهد داشت. بنابراین وقتی مجموع ارزیابی‌ها را در نظر بگیرید، با خطای بزرگ‌تری هم مواجه خواهید شد. تنها دو نوع خطای اندازه‌گیری در دنیا وجود دارند: «خطای تصادفی» که می‌توانید با میانگین گرفتن از خوانش‌ها و اندازه‌گیری‌های فراوان، آن را کاهش دهید؛ و «خطای سیستماتیک» که نمی‌توانید آن را کاهش دهید.
متاسفانه انگار تنها خطای تصادفی را در کلاس ریاضیاتمان یاد گرفته‌ایم و دومی را فراموش کرده‌ایم. تمامی ابزارهای بازخورد رهبری و عملکرد خود را به‌گونه‌ای ساخته‌ایم که انگار خطاهای ارزیابی‌مان تصادفی هستند، درحالیکه این‌گونه نیستند و در دسته‌ی خطاهای سیستماتیک قرار میگیرند.
کوررنگی را در نظر بگیرید. اگر از یک آدم کوررنگ بخواهیم که درجه قرمزی یک رز خاص را تعیین کند، نمی‌توانیم به بازخورد او اعتماد داشته باشیم- می‌دانیم که او توانایی دیدن رنگ را ندارد، چه برسد که بخواهد درجه‌ی قرمزی‌اش را تعیین کند. خطای او تصادفی نیست؛ بلکه قابل پیش‌بینی و توجیه‌پذیر است و ناشی از یک کاستی در قدرت سنجش او است؛ بنابراین یک خطای سیستماتیک است.
پس اگر هفت آدم کوررنگ دیگر را هم جمع کنیم و از آنها بخواهیم که قرمزی رز را بسنجند، خطاهای آنها هم تا همین اندازه سیستماتیک بوده و میانگین گرفتن از نمرات آنها هیچ تاثیری در تعیین میزان قرمزی واقعی رز نخواهد داشت. اگر تمامی ارزیابی‌های غیردقیق این افراد از قرمزی رز -«خاکستری»، «تقریباً خاکستری»، «خاکستری متمایل به سفید»، «قهوه‌ای تیره» و…- را جمع بزنیم و میانگین بگیریم، موجب دوری هرچه بیشتر ما از درک تجربه‌ی شخصی این افراد نسبت به رز و واقعیت‌های مربوط به میزان قرمزی آن می‌شود.
تحقیق ما نشان داده که وقتی پای ویژگی‌های انتزاعی همچون «تفکر استراتژیک»، «پتانسیل» و «آگاهی سیاسی» به میان می‌آید، همه‌ی ما کوررنگ هستیم. ناتوانی ما در ارزیابی دیگران، یک امر قابل پیش‌بینی و توجیه‌پذیر است. یک خطای سیستماتیک است. نمی‌توانیم با افزودن داده‌های بیشتر و میانگین گرفتن از آنها، این خطا را از بین ببریم و این کار، صرفاً موجب افزایش میزان خطایمان خواهد شد.
از آن بدتر، با اینکه خیلی وقت است کوررنگی ما اثبات شده، اما باز هم وقتی پای کسب‌وکار به میان می‌آید، گمان می‌کنیم که خیلی خوب می‌بینیم. در عمق وجودمان، فکر می‌کنیم که اصلاً خطا نداریم. فکر می‌کنیم که ارزیاب‌های قابل اعتمادی برای دیگران هستیم. فکر می‌کنیم که یک منبع حقیقتیم. درحالیکه این‌گونه نیست. ما یک منبع خطا هستیم.
وقتی یک ابزار بازخورد، از هشت نفر از همکارانتان بخواهد که به ذکاوت و فراست کسب‌وکارتان نمره بدهند و نمره‌ی 3.79 کسب کنید، احتمال خطا و انحراف این نمره، بیشتر از حالتی است که یک نفر شما را مورد ارزیابی قرار دهد – این رقم 3.79 پر از پارازیت است و هیچ سیگنالی نمیدهد.
با توجه به اینکه (الف) در حال مشاهده‌ی حجم بیشتری از این نوع بازخوردهای مبتنی بر داده هستیم، (ب) این داده‌های مربوط به شما، احتمالاً تا مدت‌ها نزد کمپانی‌تان باقی خواهند ماند، و (ج) از همین‌ها برای تعیین میزان حقوق، ارتقای رتبه، آموزش، و استخدام یا اخراج شما استفاده می‌شود، باید نگران کاستی‌های عظیم و اساسی موجود در آن باشید.
تنها قلمرویی که می‌توان انسان‌ها را به‌عنوان یک منبع غیرقابل انکار حقیقت قلمداد کرد، حوزه‌ی مربوط به احساسات و تجربیات خودشان است. وقتی دکتر پس از عمل جراحی بالای سرتان ظاهر شود، از شما می‌پرسد که «از 1 تا 10، چه نمره‌ای به میزان درد خودت می‌دهی؟». و اگر بگویید «5»، دکتر سراغ تجویز انواع مختلف داروها می‌رود و احتمالش کم است که ارزیابی شما از میزان دردتان را زیر سوال ببرد.
هرقدر هم تجربه‌ی عمل‌های گوناگونی داشته باشد، باز هم منطقی نیست که ارزیابی «5» شما از میزان دردتان را زیر سوال ببرد و بگوید که «نه، درد تو باید نمره‌ی 3 باشد». منطقی نیست که بخواهد جلسات کالیبراسیون را با سایر پزشکان برگزار کند تا مطمئن شود که «5» شما با سایر «5 های» داخل آن راهرو یکسان است. در عوض، می‌تواند مطمئن باشد که شما بهترین قاضی برای تشخیص میزان دردتان هستید و اگر حالتان بهتر شود، قطعاً نمره‌ی کمتری به دردتان خواهید داد. ارزیابی و نمره‌ی شما متعلق به خودتان است، نه او.
همان‌طور که پزشکتان از میزان درد شما آگاهی ندارد، ما هم اطلاعی از صداقت همکارانمان نداریم، حداقل نه به آن شکلی که عینی و قطعی باشد. ممکن است جایی بخوانید که کارگران امروز -به‌خصوص میلنیال‌ها- خواهان اطلاع از جایگاه خودشان هستند. امکان دارد گهگاه با پرسش برخی از اعضای تیمتان دربارهی ارزیابی جایگاهشان مواجه شوید.
شاید فکر کنید که وظیفه‌ی شماست تا به تمامی این پرسش‌ها پاسخ بدهید. اما نمی‌توانید – هیچ‌کداممان نمی‌توانیم. تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم -و کم‌ارزش هم نیست- به‌اشتراک‌گذاری احساسات، تجربیات و واکنش‌هایمان است. بنابراین می‌توانیم به فرد بگوییم که صدایش ما را اذیت می‌کند؛ می‌تواند ما را متقاعد کند؛ ارائه‌اش برای ما خسته‌کننده است. شاید نتوانیم جایگاهش را به او بگوییم، اما می‌توانیم جایگاهی که در نزد ما دارد را بیان کنیم. این جایگاه و نظرات، متعلق به ما هستند، نه او. این یک ادعای متواضعانه‌تر است، اما حداقل می‌توانیم ادعا کنیم که دقیق‌تر است.
مغز شما در مقابل بازخوردهای منفی، حالت «جنگ و گریز» می‌گیرد و فعالیت بیشتر بخش‌هایش را کاهش می‌دهد (برای تمرکز بر بقا). اگر تمرکز افراد را به کمبودها یا خلأهایشان جلب کنید، کمکی به یادگیری آن نخواهید کرد، بلکه آن را مختل میکنید.
نحوه‌ی یادگیری ما
یکی دیگر از تئوری‌های پذیرفته‌شده و عمومی ما می‌گوید که بازخورد اطلاعات مفیدی به ما می‌دهد و این اطلاعات، می‌توانند جادو کنند و موجب تسریع فرایند یادگیری فرد شوند. مجدداً شاهد نقض این تئوری توسط تحقیق خودمان هستیم. یادگیری خیلی به افزودن اطلاعات جدید مربوط نمی‌شود، بلکه بیشتر قرار است اطلاعات کنونی خود را شناسایی، تقویت و اصلاح کنید. دو علت برای این استدلال ما وجود دارند.
اولاً رشد و پیشرفت ما در حوزه‌هایی مشاهده می‌شود که توانایی بیشتری در آنها داریم (نقاط قوت ما، همان حوزه‌های رشدمان هستند). مغز ما در کل طول عمرمان رشد می‌کند، اما شیوه‌ی رشد آن برای هر فرد فرق دارد. به‌واسطه‌ی ویژگی‌های ژنتیک و خصایصی که محیط رشد کودکی‌تان داشته، سازوکار مغز شما منحصر به خودتان است. برخی از اجزای مغز دارای توده‌ی انبوهی از ارتباطات سیناپسی هستند، درحالیکه تراکم برخی بخشهای دیگر کمتر است و این الگوها منحصربه‌فرد هستند. براساس گفته‌های علمی، درحالیکه افراد دارای نورون‌ها و ارتباطات سیناپسی فراوانی هستند، کماکان نورون‌ها و ارتباطات سیناپسی بسیار بیشتری می‌سازند.
به‌عبارت‌دیگر، با اینکه هر مغز در منتهای قدرت خود قرار دارد، باز هم به رشد خود ادامه می‌دهد. همان‌طور که ژوزف لودو، استاد عصب‌شناسی دانشگاه نیویورک، در یکی از اظهارنظرهای معروف خود گفته است: «ارتباطات افزوده شده، همچون غنچه‌‌های جدیدی هستند که روی شاخه‌‌ی قبلی ظاهر می‌شوند، نه شاخه‌های جدیدی که به بدنه‌ی گیاه اضافه می‌شوند.» با این دیدگاه، یادگیری شبیه به یک ساختمان به نظر می‌‌رسد که آجر به آجر بالا می‌رود، آن‌هم روی الگو و پی منحصربه‌فردی که در درون خودتان ساخته شده است. بنابراین و به‌منظور یادگیری، باید ابتدا الگوی خود را بیابید و بشناسید. الگویی که مختص خودتان است و با سایرین فرق می‌کند.
ثانیاً جلب توجه دیگران به سمت نقاط قوتمان موجب تسهیل فرایند یادگیری می‌شود، درحالیکه اگر توجهات را به سمت نقاط ضعفمان جلب کنیم، قابلیت یادگیری خود را از بین می‌بریم. علم عصب‌شناسی می‌گوید که وقتی دیگران روی نقاط قوتمان متمرکز می‌شوند، شرایط با وقتی که به دنبال اصلاح نقاط ضعفمان هستند، فرق می‌کند. دانشمندان در یکی از آزمایش‌های خود، دانش‌آموزان را به دو گروه مختلف تقسیم کردند.
در یکی از این گروه‌ها، از فرایند مربی‌گری مثبت بهره گرفتند، از آنها دربارهی رویاهایشان پرسیدند و اینکه چه برنامه‌هایی برای دستیابی به آنها دارند. در گروه مقابل، میزان اجرای تکالیف دانش‌آموزان سنجیده شد و از آنها پرسیدند که به نظرشان چه کارهایی را اشتباه انجام میدهند و باید اصلاحشان کنند. در حین این بررسی‌ها و گفتمان‌ها، دانشمندان هر دانش‌آموز را به یک دستگاه ام‌‌آرآی وصل کردند تا ببینند که کدام‌یک از قسمت‌های مغزش فعال‌تر از سایرین است.
در مغز دانش‌آموزانی که دربارهی اصلاحات موردنیازشان صحبت می‌کردند، دستگاه عصبی سمپاتیک فعال شده بود. این دستگاه عصبی همچون یک «سیستم جنگ و گریز» عمل کرده و سایر بخشهای مغز را غیرفعال می‌کند تا بتوانیم تنها بر روی ضروری‌ترین اطلاعات موردنیاز برای بقا تمرکز کنیم. مغز شما، بازخوردهای انتقادی را همچون تهدید قلمداد کرده و فعالیتش را محدود می‌کند. به گفته‌ی پروفسور ریچارد بویتاژیس، استاد روانشناسی و کسب‌وکار، «این احساس شدیداً منفی که به‌واسطه‌ی انتقاد به وجود می‌آید، مانع دسترسی به مدارهای عصبی موجود شده و موجب اختلال‌های شناختی، احساسی و ادراکی می‌شود».
اگر تمرکز افراد را به کمبودها یا خلأهایشان جلب کنید، کمکی به یادگیری آن نخواهید کرد، بلکه آن را مختل میکنید.
اما دانش‌آموزانی که روی رویاهای خود و نحوه‌ی دستیابی به آنها متمرکز شده بودند، دستگاه عصبی سمپاتیکشان فعال نبود. در عوض، دستگاه عصبی پاراسمپاتیکشان فعال شده بود که تحت عنوان «استراحت و پردازش» شناخته می‌شود. باز هم نقل‌قولی از بویژاتیس می‌آوریم: «دستگاه عصبی پاراسمپاتیک… موجب عصب‌زایی (رشد نورون‌های جدید) در یک فرد بزرگ‌سال… ارتقای حال کلی فرد، کارکرد بهتر سیستم ایمنی و افزایش قدرت پذیرش شناختی، احساسی و ادراکی او می‌شود».
بر اساس این یافته‌ها دو نکته را متوجه می‌شویم. اولاً:
و ثانیاً زمانی بیشترین یادگیری را خواهیم داشت که دیگران به نقاط قوتمان توجه کنند و از ما بخواهند که با هوشمندی پرورششان دهیم. غالباً به ما می‌گویند که برای یادگیری، باید از منطقه‌ی آسایشمان خارج شویم، اما این یافته‌ها خلاف آن را ذکر می‌کنند: اگر خیلی از منطقه‌ی آسایش خود دور شویم، مغزمان صرفاً به بقا و زنده ماندن از آن تجربه فکر خواهد کرد و نمی‌تواند به چیز دیگری فکر کند. مشخص است که بیشترین یادگیری را در منطقه‌ی آسایش خودمان خواهیم داشت، زیرا بیشترین تجمع مدارهای عصبی در همین ناحیه است. همین‌جاست که بیشترین احتمالات را می‌پذیریم و بیشترین خلاقیت، بینش و بهره‌وری را خواهیم داشت. و بازخوردها هم باید در همین محدوده باشند، در لحظات سیالیت ذهنمان.
تعالی
عمده‌ی زندگی کاری خود را صرف رسیدن به تعالی می‌کنیم و اعتقاد داریم که اگرچه تعریف آن ساده است، اما کار سختی برای تعیین روش‌های دستیابی به این مقصود داریم. اما برداشتمان کاملاً غلط است: بالعکس، تقریباً محال است که بتوانیم تعالی را در تک‌تک تلاش‌های کاری‌مان تعریف کنیم، درحالیکه رسیدن به آن نسبتاً ساده‌تر خواهد بود.
تعالی یک پدیدهی منحصر به هر فرد است. مثلاً بامزگی -قابلیت خنداندن دیگران- را در نظر بگیرید. اگر کلیپ‌های اولیه‌ی استیو مارتین را ببینید، شاید به این نتیجه برسید که عالی بودن در این زمینه، به معنای مضراب زدن روی بانجو، پیچاندن زانوها و فریادهایی با مضمون «من یک آدم وحشی و دیوانه‌ام!» باشد. اما اگر جری ساینفلد را ببینید، احتمالاً به این نتیجه می‌رسید که خنداندن بیان سخنان بیهوده با یک تن صدای نسبتاً آزاردهنده و عبوس است. و اگر سارا سیلورمن را ببینید، احتمالاً با خودتان فکر میکنید که برای خنداندن، باید سخنان نیشدار، بی‌پرده و گستاخانه را به شکل کاملاً بی‌احساس و بی‌ربط به موقعیت بگویید. تنها در صورت بررسی این نمونه‌های مختلف است که می‌فهمید «بامزگی» باید در ذات فرد باشد.
یک بازی ان‌بی‌ای را می‌بینید و با خودتان می‌گویید که «بله، اکثرشان قدبلند هستند و هیکل ورزشکاری دارند، اما نه‌تنها هر بازیکن نقش متفاوتی را در تیم ایفا می‌کند، بلکه حتی بازیکنان هم‌پستِ یک تیم هم شیوه‌ی متفاوتی برای بازی خود دارند». یک کار ویژه و محدود مثل پرتاب آزاد بعد از خطا را در نظر بگیرید و باز هم مشاهده خواهید کرد که نه‌تنها دو پرتاب‌کننده‌ی برتر تمام دوران، سبک‌های کاملاً متفاوتی دارند، بلکه یکی از آنها به نام ریک بری -بهترین پرتاب‌کننده تا روزی که بازنشست شد (آن را جست‌وجو کنید)- پرتاب‌هایش را به‌گونه‌ای انجام می‌داد که دست‌هایش در بالای شانه‌ها قرار نمی‌گرفتند.
بدین ترتیب، هر کدام از ما می‌توانیم به‌سادگی به تعالی دست یابیم، زیرا یک نسخه‌ی طبیعی، سیال و هوشمندانه از بهترینِ خودمان است. می‌توان آن را پرورش داد، اما براساس چیزی که در وجود فرد قرار دارد.
همچنین باید بدانید که تعالی، نقطه‌ی مقابل شکست نیست. اما انسان‌ها تقریباً در تمامی ابعاد تلاش‌های خود، چنین فرض می‌کنند و می‌اندیشند که اگر عواملی که منجر به عملکرد نادرست می‌شوند را مطالعه کنند و عکس آنها را انجام دهند -یا نکاتی که به نظرشان نادیده گرفته شده را جایگزین کنند- می‌توانند به عملکرد بهینه دست یابند. چنین فرضیه‌ای غلط است. اگر درباره بیماری‌ها مطالعه کنید از آنها مطلع خواهید شد و اطلاع چندانی دربارهی سلامتی به دست نمی‌آورید. ریشه‌‌کن کردن افسردگی، موجب شادی بیشتر شما نخواهد شد.
مطالعه دربارهی طلاق، منجر به یک ازدواج موفق و رضایتبخش نخواهد شد. مطالعه‌ی مصاحبه‌های ترک خدمت افراد مستعفی یا اخراجی، هیچ اطلاعی دربارهی علت ماندن دیگران نمیدهد. اگر شکست را مطالعه کنید، راجع به آن خواهید آموخت، اما چیزی از نحوه‌ی دستیابی به تعالی نمی‌آموزید. تعالی الگوی خودش را دارد.
و قضیه از این دشوارتر هم می‌شود. در اغلب موارد، شاهد نقاط مشترک زیادی میان تعالی و شکست هستیم. امکان دارد رهبران ناموفق را مطالعه کنید و ببینید که عزت نفس بالایی دارند و با همین استدلال، ادعا کنید که رهبران خوب نباید عزت نفس بالایی داشته باشند. در این صورت موجب گمراهی افرادتان خواهید شد. چرا؟ زیرا وقتی شخصیت رهبران بسیار موفق را ارزیابی کنید، مشاهده میکنید که آنها هم عزت نفس بسیار زیادی دارند.
اگر به یک نفر توصیه کنید که برای رهبری خوب، باید عزت نفس خود را کنار بگذارد، توصیه‌ی اشتباهی را ارائه کرده‌اید. به همین ترتیب، فرض کنید فروشندگان ضعیف را زیر ذره‌بین گذاشته‌اید و ببینید که جواب رد مشتریان را به‌مثابه یک مسئله‌ی شخصی می‌پندارند. پس به فروشندگان تازه‌کار توصیه میکنید که مبادا چنین رویه‌ای را پیش بگیرند، اما مجدداً توصیه‌ی نادرستی ارائه کرده‌اید. چرا؟ زیرا مطالعات دقیق روی بهترین فروشندگان، نشان داده که آنها نیز جواب رد مشتریان را به‌عنوان یک مسئله‌ی کاملاً شخصی می‌پندارند.
از قضا مشاهده خواهید کرد که رهبران خوب، از عزت نفس خود به نفع منافع دیگران بهره میگیرند و فروشندگان موفق نیز دست رد مشتریان را یک مسئله‌ی شخصی می‌پندارند، زیرا شخصاً وقت و انرژی خود را برای فرایند فروش گذاشته‌اند؛ اما بحث ما در این است که هیچ‌گاه نمی‌توانید با مطالعه‌ی عملکردهای ناموفق، به چنین نتایجی دست یابید.
ازآنجایی‌که تعالی یک پدیدهی منحصر به هر فرد است و نمی‌توان آن را از طریق مطالعه‌ی شکست‌ها آموخت، هیچ‌گاه نمی‌توانیم یک مدل پیش‌ساخته از تعالی داشته باشیم و عملکرد افراد را نسبت به آن بسنجیم و به آنها بگوییم که فلان قسمت از این مدل را اجرا نکرده‌اید یا باید فلان بخش از خلأهای کارتان را پر کنید. چنین رویکردی تنها یک عملکرد معمولی به دنبال خواهد داشت.
اگر غلط‌های گرامری یک مقاله را پیدا کنید و از نویسنده بخواهید که آن غلط‌ها را اصلاح کند، احتمالاً مقاله‌ای با گرامر خوب در پایان خواهید داشت، اما هیچ‌گاه به نوشته‌ای دست نمی‌یابید که مخاطب را با خود همراه کند. اگر دلایل عدم علاقه و توجه دانش‌آموزان به یک کلاس درس را بررسی کنید و راهکارهای اصلاح این مشکل را به معلمشان بگویید، احتمالاً به معلمی دست می‌یابید که دانش‌آموزانش سر کلاس نمی‌خوابند، اما لزوماً بچه‌های باسوادتری را تحویل نخواهید گرفت.
نحوه‌ی کمک به تعالی افراد
اگر وقتمان را صرف شناسایی شکست‌ها کنیم و بازخوردهایمان دربارهی نحوه‌ی اجتناب از آنها را در اختیار افراد بگذاریم، یک عملکرد معمولی دریافت خواهیم کرد. برای رسیدن به تعالی، باید تکنیک‌های جدیدی به کار بگیریم:
نتایج را رصد کنید.
تعالی یک نتیجه است، بنابراین حواستان باشد تا روش‌های ثمربخش برای جذب مشتری، پیشروی صحیح پروژه یا آرام شدن ناگهانی یک مشتری عصبانی را رصد کنید. سپس همان عضو تیمتان که عامل شکل‌گیری این نتیجه بوده را خطاب قرار دهید و بگویید که «همون! آره، همون درسته!». با این کار، به مدت یک لحظه جریان کار را متوقف خواهید کرد و توجه همکارتان را به سمت رویکردی جلب میکنید که در آن لحظه پیش گرفته و جواب داده است.
به تام لاندری، مربی افسانه‌ای دالاس کابویز بیندیشید که چطور توانست تیم در حال تقلای خود را متحول کند. درحالیکه سایر تیم‌ها در حال بررسی تکل‌های ازدست‌رفته و توپ‌های لورفته بودند، لاندری فیلم بازی‌های قبلی تیمش را مشاهده و برای هریک از بازیکنانش یک حلقه فیلم از هایلایت بازی‌هایشان درست کرد تا اقدامات ساده، طبیعی و تاثیرگذارشان را نشان دهد. استدلال لاندری این بود که اگرچه بی‌شمار راه غلط برای اجرای یک وظیفه وجود دارند، اما هر بازیکن، تنها تعدادی راه محدود برای اجرای صحیح وظایفش را پیش روی خود دارد. می‌توان این راه‌ها را شناسایی کرد و بهترین روش برای کشف آنها، نگاه کردن به بازی‌هایی است که بازیکن توانسته موفق‌ترین عملکرد ممکن را داشته باشد. او به هر یک از اعضای تیم گفت که «از این به بعد، فقط حرکات خوبت را تکرار می‌کنیم».
از یک سو، این کار را انجام می‌داد تا اعضای تیمش حس بهتری نسبت به خودشان داشته باشند، زیرا به قدرت تحسین و ستایش واقف بود. اما براساس این داستان، لاندری خیلی بیش از اینکه به تحسین اهمیت بدهد، به دنبال یادگیری بود. غریزه‌ی او می‌گفت که اگر صحنه‌ی آهسته‌ای از نسخه‌ی متعالی هر بازیکن را به او نشان دهد، موجب پیشرفتش خواهد شد.
شما هم می‌توانید همین کار را انجام دهید. هر زمان که دیدید یکی از افرادتان یک حرکت ثمربخش و مفید را انجام داده و موجب دلگرمی شما شده، لحظه‌ای تأمل کرده و بر آن تاکید کنید. اگر نسخه‌ی متعالی هر یک از اعضای تیمتان را به آنها نشان دهید -با ذکر عبارت «همون! آره، همون درسته!»- این شانس را در اختیارش می‌گذارید تا خودش هم آن را درک کند؛ شما در حال برجسته کردن الگویی هستید که در درون خودِ فرد قرار دارد تا بتواند آن را تشخیص دهد، تقویتش کند، از نو بسازد و اصلاحات لازم را روی آن به وجود آورد. این یک یادگیری واقعی است.
واکنش‌های غریزی خود را تکرار کنید.
بر خلاف لاندری، نمی‌توانید عملکرد افرادتان را روی ویدئو ضبط کنید. در عوض، یاد بگیرید که چطور واکنش‌های شخصی خودتان را برای آنها تکرار کنید. برای دستیابی به این هدف، باید به فرد بگویید که چه عملکرد خوبی ارائه داده یا چقدر خوب است. درحالیکه یک ستایش ساده اشکالی ندارد، اما شما به‌هیچ‌عنوان در جایگاهی نیستید که بخواهید تعریفی عینی و دقیقی از عملکرد خوب داشته باشید و کارمندتان هم به‌صورت غریزی این موضوع را می‌داند. در عوض می‌توانید احساس خود از عملکرد متعالی فرد و نکاتی که موجب جلب توجهتان شده‌اند را توصیف کنید. هیچ‌چیز باورپذیرتر و معتبرتر از این نیست که دیده‌ها و حس خود در آن لحظه را به اشتراک بگذارید. از عباراتی همچون «به نظرم این‌طور آمد که» یا «این همان چیزی است که باعث شد فکر کنم» یا حتی «آیا متوجه شدی که چه کاری را در اینجا انجام دادی؟» بهره بگیرید. این‌ها واکنش‌های شما هستند -حقایقی مختص خودتان- و با بیان جزئیات آنها، اصلاً به دنبال قضاوت یا ارزیابی یا اصلاح فرد نیستید؛ بلکه صرفاً نظر خود را دربارهی «تاثیرگذاریِ» بی‌همتای او شرح می‌دهید. و دقیقاً به همین دلیل که هدفتان ارزیابی یا قضاوت فرد نیست، فروتنی خود را نشان می‌دهید و تاثیر بیشتری می‌گذارید.
از سوی دیگر، اگر یکی از اعضای تیم هستید و می‌بینید که رهبرتان شاهد عملکرد خوب و صحیحتان بوده است، از او بخواهید که مکث کند و واکنش خود را شرح دهد. اگر گفت که «کارت خوب بود!»، بپرسید که «کدام بخش آن؟ به نظر شما کدام قسمتش خوب پیش رفت؟» مجدداً تاکید می‌کنم که هدف، گردآوری ستایش‌های دیگران نیست. بلکه قرار است چیستی تعالی را کشف کنید و با توجه به این میزان از انرژی که هم‌اکنون به سمت «شفاف‌سازی رادیکال» و امثالهم معطوف شده، این یک هدف بسیار بهتر است. ما این‌قدر به عملکرد خودمان نزدیک هستیم که نمی‌توانیم دید خوبی نسبت به آن داشته باشیم و الگوها و اجزایش را مشاهده کنیم. بنابراین از رهبرتان کمک بخواهید تا چشمتان را به روی جزئیات عملکرد خوبتان باز کند تا بتوانید آنها را بشناسید، ارتقایشان دهید و از همه مهم‌‌تر، مجدداً تکرارشان کنید.
هیچ‌گاه بالاترین وقفه‌ی تقدمی خود را فراموش نکنید.
در کامپیوتر، وقفه‌ی تقدمی زمانی رخ می‌دهد که یکی از وظایف، نیازمند توجه آنی پردازنده باشد. در این شرایط، سیستم عملیات نرمال خود را متوقف می‌کند و این مسئله‌ی فوری را در صدر فهرست پردازش‌های خود قرار می‌دهد. رهبران تیم هم مثل پردازنده‌های کامپیوترند و چندین وظیفه‌ی گوناگون دارند که همگی نیازمند توجه و اقدامات آنها هستند. اکثر این وظایف، شامل رسیدگی به مشکلات می‌شوند. اگر ببینید که چیزی از مسیر صحیح خود خارج شده -تصمیمی که به‌درستی مدیریت نشده، جلسه‌ای که برگزار نشده، پروژه‌ای که منحرف شده است- غریزه به شما می‌گوید که همه‌چیز را متوقف کنید تا اشتباه فرد را متذکر شوید و بگویید که باید اوضاع را سامان دهد. این غریزه هیچ ایرادی ندارد: اگر یکی از اعضای تیمتان اشتباه کند، این شما هستید که باید با این قضیه مواجه شوید. اما یادتان باشد که وقتی چنین رویه‌ای را در پیش می‌گیرید، صرفاً در حال ترمیم هستید – و این ترمیم، نه‌تنها مانعی برای یادگیری است، بلکه به‌هیچ‌عنوان موجب نزدیک شدنتان به تعالی نمی‌شود. همان‌طور که مشاهده کردیم، به‌منظور هدایت اعضای تیم به سمت تعالی، باید کانون توجهات خود را به سمت متفاوتی ببرید. اگر می‌بینید که فرد در حال اجرای صحیح یک وظیفه است، توقف او و تبیین این موقعیت، نه صرفاً یک وقفه‌ی تقدمی، بلکه بالاترین وقفه‌ی تقدمی شما است. وقتی هر لحظه‌ی کوچک از تعالی فرد را به او متذکر شوید، به او اجازه می‌دهید که در موضع «استراحت و پردازش» قرار بگیرد. درک او نسبت به چیستی تعالی و احساسات همراه با آن شفاف‌تر خواهد شد، گنجایش مغز او برای پذیرش اطلاعات جدید افزایش می‌یابد و ارتباطاتی را با سایر ورودی‌های واقع در سایر بخشهای مغز برقرار می‌کند، و البته یاد می‌گیرد و روزبه‌روز بهتر می‌شود.
حال، گذشته و آینده را بررسی کنید.
وقتی کارکنانتان نزد شما می‌آیند و می‌خواهند که دربارهی عملکرد یا راه‌های ارتقای وضعیتشان نظر بدهید، این رویکرد را امتحان کنید:
با «حال» شروع کنید. اگر یکی از اعضای تیم نزد شما بیاید و مسئله‌اش را مطرح کند، یعنی «همین الان» با چنین مشکلی مواجه شده است. او حس می‌کند نمی‌تواند بر این مشکل غلبه کند و به چالش کشیده شده است، و شما باید این موضوع را حل کنید. اما به‌جای اینکه مستقیماً سراغ مواجهه با مشکل بروید، از همکارتان بخواهید که سه نکته‌ی مثبت و نقطه‌قوت خود را به شما بگوید. ممکن است این نقاط قوت به مشکل تحت بررسی ربط داشته یا کاملاً بی‌ربط باشند. شاید مجموعه‌ای از نقاط قوت خاص یا کاملاً بدیهی و معمولی باشند. صرفاً با همین پرسش، اوکسی‌توسین در بدن فرد ترشح می‌شود – هورمونی که گاهی اوقات تحت عنوان «ماده‌ی عشق» نامیده می‌شود، اما بهتر است که آن را تحت عنوان «ماده‌ی خلاقیت» بنامیم. وقتی او را وادار میکنید که راجع به نقاط قوتش فکر کند، تغییراتی را در شیمی مغز او به وجود می‌آورید تا بتواند به راهکارها و اقدامات جدیدی فکر کند.
در ادامه، سراغ «گذشته» بروید. از او بپرسید که «آخرین مشکل این‌چنینی که در گذشته به آن برخورده‌ای، کی بود و چگونه با آن مواجه شدی؟». عمده‌ی زندگی به‌صورت یک الگوی تکراری رخ می‌دهد، بنابراین احتمالش زیاد است که در گذشته هم چند بار با مشکلات مشابه برخورد کرده باشد. می‌توان تقریباً با اطمینان گفت که در یکی از آن موقعیت‌ها، یک راه‌حل، اقدام، بینش یا رابطه پیدا کرده و به کمک آن، خودش را از منجلاب نجات داده است. او را وادار کنید تا به همان فکر کند و گذشته را از نظر بگذراند: احساسی که در آن موقع داشته، اقدامی که انجام داده و اتفاقی که در ادامه افتاده است.
در نهایت، به سراغ «آینده» بروید. از عضو تیمتان بپرسید که «چه اطلاعاتی دربارهی اقدامات آتی خودت داری؟ به نظرت چه کارهایی برای این موقعیت جواب میدهند؟». حتماً یکی دو مورد از تجربیات خودتان را هم بیان کنید تا شاید با ذهنی بازتر، به راهکارهای مدنظر خودش فکر کند. اما با این فرض پیش بروید که خودش راهکار نجات از این مشکل را می‌داند و شما صرفاً به او کمک میکنید تا متوجه آن شود.
نباید روی چراها تاکید کنید -«چرا فلان کار جواب نداد؟»، «چرا فکر می‌کنی باید آن کار را انجام دهی؟»- زیرا این پرسش‌ها شما را به سمت گمانه‌زنی و برداشت‌های انتزاعی سوق میدهند. در عوض روی چیستی‌ها تمرکز کنید – «می‌خواهی چه اتفاقی بیفتد؟»، «الان چه کارهایی می‌توانی انجام دهی؟». این نوع پرسش‌ها، به پاسخ‌های مستدل و محکمی ختم می‌شوند که همکارتان می‌تواند با بهره‌‌گیری از آنها، اقدامات حقیقی خود در آینده‌‌ای نزدیک را تعیین کند.
.
روش صحیح کمک به رشد و پیشرفت همکاران
اگر خواهان دستیابی به پیشرفت در کسب‌وکار هستید، تعدادی جمله‌ی نمونه آورده شده که باید آنها را امتحان کنید.
| به‌جای این جملات | این‌ها را امتحان کنید |
| آیا می‌توانم به تو بازخورد بدهم؟ | واکنش من به این موقعیت، این‌گونه است. |
| کارت خوب بود! | در اینجا سه نکته وجود دارند که به نظر من واقعاً جواب داده‌اند. وقتی داشتی این کار را انجام می‌دادی، به چه چیزهایی فکر کردی؟ |
| این کارهایی هست که باید انجام بدهی. | اگر من جای تو بودم، این کارها را انجام می‌دادم. |
| در این بخش‌ها باید پیشرفت کنی. | این روش‌ها برای من جواب داده‌اند و علتش هم این است. |
| این کارت واقعاً جواب نداد. | وقتی فلان کار را انجام دادی، من بهمان چیز را حس کردم یا درکش نکردم. |
| باید مهارت‌های ارتباطی‌ات را بهتر کنی. | اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای بود که من را به‌عنوان مخاطبت از دست دادی. |
| باید برخورد تعاملی‌تری داشته باشی. | وقتی چیزی می‌گویی، نگرانم که مبادا زبان همدیگر را نفهمیم. |
| تو تفکر استراتژیک نداری. | سعی می‌کنم بتوانم نقشه‌ی تو را بفهمم. |
| باید فلان کار را انجام دهی (در پاسخ به درخواست توصیه که از جانب طرف مقابل صورت می‌گیرد). |
فکر می‌کنی با چه بخش‌هایی مشکل داری و در موقعیت‌های مشابه گذشته، چه اقدامات موثر و کارسازی را انجام داده‌ای؟ |
.
نحوه‌ی ارائه‌ی بازخورد به افراد، یکی از داغ‌ترین مباحث کسب‌وکار در دنیای امروز است. حرف‌هایی که در زمینهی صراحت رادیکال و شفاف‌سازی کامل و فراگیر زده می‌شوند نیز عاملی برای تقویت این گفت‌وگوها هستند، کمااینکه می‌گویند تنها بهترین و شجاع‌ترینِ ما می‌توانند با اعتمادبه‌نفس کامل با این حقایق مواجه شوند. آنها می‌گویند اگر در فضایی کار کنیم که با قضاوت‌های مداوم افراد آکنده شده، به عملکردی فراتر از متوسط دست نخواهیم یافت. و ما به‌عنوان رهبر، باید نگاهی برابر به تمامی همکارانمان داشته باشیم و افشای کاستی‌های آنها بدون نمایش هیچ‌گونه واکنش احساسی، معیاری از صحت عملکردمان است.
اما این اعتقاد راسخ به بازخورد، تنها به درد اصلاح اشتباهات می‌خورد – آن‌هم در نمونه‌های نادری که از گام‌های صحیح اطلاع داشته باشیم و بتوانیم ارزیابی عینی از شرایط داشته باشیم. و با نگاهی منفی می‌توان گفت که این بازخوردها مسموم هستند؛ زیرا عمده‌ی آن چیزی که از افراد و خودمان می‌خواهیم، به تبعیت از رویکردهای از پیش توافق شده نیستند و صرفاً برای نمایش کاستی‌های سایر افراد استفاده می‌شوند. این بازخوردها از افراد می‌خواهند که استعدادهای منحصربه‌فرد و روبه‌رشد خود را در قیاس با یک خوبیِ مشترک و فراگیر بسنجند، آن‌هم درحالیکه خوبی دائماً رو به تکامل است و لازم است که در طول مسیر، خود را با آن وفق دهیم. بازخورد هیچ نقشی در این زمینه ندارد.
ما انسان‌ها وقتی با بازخورد فرد دربارهی جایگاه، عملکرد و رویکردهای اصلاح خودمان مواجه می‌شویم، آن‌هم درحالیکه از قصد و نیت او اطلاع نداریم، به جایگاه خوبی نخواهیم رسید. تنها در یک صورت به تعالی می‌رسیم: وقتی با بازخوردهای افرادی مواجه شویم که ما را می‌شناسند، برایمان ارزش قائل هستند و از تجربیات و احساسات خود به ما می‌گویند، به‌خصوص وقتی که نقاط قوت و مثبت درونی‌مان را تشخیص میدهند.
مارکوس باکینگهام، سرپرست واحد تحقیقات عملکرد و افراد در موسسه‌ی تحقیقات ای‌دی‌پی است.
اشلی گودال، معاون ارشد رهبری و هوش تیمی در سیسکو سیستمز است. آنها کتاب «9 دروغ دربارهی کار: یک راهنمای دنیای واقعی برای رهبران آزاداندیش» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد) نوشته‌اند.
اشلی گودال معاون ارشد رهبری و هوش تیمی در سیسکو سیستمز است.
مارکوس باکینگهام سرپرست واحد تحقیقات عملکرد و افراد در موسسه‌ی تحقیقات ای‌دی‌پی است.
نظرات شما